保險公司全面預算管理問題及對策
——以S壽險公司為例

李兆雷

(天津工業大學，天津 300387)

一、全面管預算管理內涵

全面預算管理是衡量企業經營管理水平的尺子，是企業的第一控制手段，它通過對企業管理過程中各環節的科學分析、預測及評估，進而將有限的內部資源進行合理有效的配置，并對預算的執行實施進行必要的監督，從而令預算管理體系能夠有效地服務于企業戰略規劃及目標，通過有各層級的有效貫徹，促使企業實現戰略目標。

“全面”可以從三個方面來理解:①預算管理對象的全方位，預算體系覆蓋企業所有的經濟活動；②預算管理主體的全員參與，企業內各層級的所有單位、部門、崗位以及人員全部參與到預算的編制與實施過程中；③預算管理對企業管理全過程進行控制，各項經營活動的事前、事中、事后全部納入預算管理過程。

二、壽險公司實行全面預算管理的意義

全面預算管理機制，一定程度上是壽險公司為了降低和防范環境風險、財務風險等，結合公司的經營目標、發展計劃而制定的貨幣管理及應用策略。全面預算管理機制的實施，不僅是企業經營目標、長期規劃能夠順利實現的重要保證，還是提高壽險公司資金利用率、降低生產經營成本、調動和激發企業員工工作積極性、優化各部門管理職能、增強部門間溝通協作的重要手段與制度保障。

壽險公司具有經營成本不確定性、利潤計算特殊性、業務范圍廣且分散、計劃性強等特點。為了保證壽險公司順利完成經營目標，實施全面預算管理是提高其運營效率、防范金融風險、提高公司財務內部控制能力的重要策略。為了應對愈演愈烈的市場競爭，壽險公司應充分借助全面預算管控機制，創建一個良好、安全的公司內部環境，同時加強對公司內外部各類風險的識別、跟蹤與監督，實現成本預算管理監督的動態化、全過程、全方位，保證公司的穩定持續發展。

(一)有助于戰略目標達成

企業戰略目標是從宏觀層面界定的總任務，是靜態的，戰略規劃則是要考慮采用何種手段、什么措施、何種方法來實現戰略目標，是動態的、過程化的。預算則是對企業戰略目標和戰略規劃的細化與分解，通過全面預算編制，促使宏觀戰略向微觀計劃轉變，將抽象的戰略管理首先分解為經營預算、資本預算、資金預算以及財務預算，然后進一步細化為生產預算、銷售預算、資金預算等易于操作的預算管理模式，同時通過層層分解、逐級下達，可以確保部門及員工個人責任分工更加明確，更有針對性地進行管理過程的監督、控制及考核，從而更有助于合理地配置資源，確保戰略目標的實現。

(二)有助于提高經濟效益

我國保險行業的特殊性決定了其既要在分散、規避風險的同時實現效益最大化，同時又要追求各項風險的最小化，而有效的全面預算管理，不僅能提高企業的經營水平，提高收益，而且能夠控制甚至規避各項經營風險，最終實現公司利益最大化。一方面可以從保費規模、業務渠道分類等進行預算分析，提升業績，另一方面從營銷費用、理賠費用、人力費用、場地費用等各項成本進行預算分析，管控支出，節約成本，最終從整體上提高企業效益。

(三)有利于加強部門間協作

全面預算管理方法的編制需要公司全體員工的參與，在一定程度上加強了員工與員工，尤其是各個部門之間的協調和溝通。負責預算編制的相關部門首先要對公司其他各部門有充分的了解，才能保證預算編制符合公司實際，可操作性強，并提升其科學性與嚴謹性。與此同時，其余部門需要積極響應牽頭部門的號召，密切合作，協調配合，才能保證預算管理工作的高效進行。

(四)有利于建立長效的激勵機制

全面預算管理是根據企業的戰略規劃與戰略目標對企業預算期內的經營目標進行分解與量化，為企業內各部門甚至每名員工都設定具體的工作目標與方向，進一步細化考核指標，為企業進行績效考核提供更全面的參考依據。企業進一步通過績效考評制度，將績效評價結果與員工工資掛鉤，有助于充分調動員工的工作積極性，同時也促使績效管理體系更加完善，持續發揮其應有的激勵作用。

三、S公司全面預算管理現狀分析

(一)S公司基本情況介紹

S公司成立于2006年，是一家股份制人壽保險公司，注冊資本150多億元，總資產7000多億元，下設24家直屬分公司，分支機構合計661家，客戶規模1.73億，人力規模32萬。公司總保費由2012年的85億元，市場排名第十五，一路高歌猛進，保費規模及市場排名不斷攀升，截至2020年底，總保費2565億元，市場排名第三。S公司的快速發展使其以“黑馬”般的存在迅速崛起于保險市場。

隨著國家監管政策日趨嚴格，保險行業很多頭部公司紛紛開始轉型，S公司此時也表現出了對市場很強的適應能力，適度放緩業務發展節奏，將重心轉向內部治理，以應對多變的壽險市場，為公司尋找可持續發展之路。為此，公司內部也進行了大范圍的人力資源調整和相關制度改革。全面預算管理作為財務治理的重要制度安排和途徑，也是公司治理的重要組成部分，但筆者通過訪談與調查發現，S公司的預算管理還存在一些問題。

(二)S公司實施全面預算管理存在的問題

1.全面預算管理意識淡薄

預算制訂由計劃財務處牽頭，導致很多員工甚至部分管理者都覺得全面預算管理是屬于財務部門職責范圍，對其實施情況漠不關心，更不清楚自己的角色與職責，對預算工作敷衍了事。此外，各部門在進行本部門的預算編制時，出于對預算目標達成的不自信，會故意隱瞞其真實能力，由此導致部門資源需求與分配不匹配，預算管理無法發揮應有的作用，造成企業資源的巨大浪費，企業目標難以達成。

2.預算編制脫離企業戰略

保險公司全面預算管理應以實現戰略規劃為主要工作方向，但是S公司該方面做得并不理想，預算編制與企業戰略目標存在脫節現象。S公司的戰略目標是由營銷企劃處制定的，而預算是由計劃財務處主導進行編制的，兩個部門沒有進行信息共享，因此，公司的預算管理是完全獨立運行的，沒有與企業戰略建立關聯，更無法將戰略發展目標逐層分解至預算各環節中，無法支撐公司戰略目標的實現。

3.預算調整不及時

S公司也通常以保費收入作為預算編制的依據，但由于保險收入受到國家政策、季節等因素的影響，不同階段的保費收入是會相應變化的，如不能及時對預算做出調整，會最終導致預算目標難以達成。然而，S公司每年度對預算目標進行一次調整，預算管理對內外部環境變化的應對缺乏應有的彈性，各部門也無法對全年工作進行有效把控，導致預算與實際出入太大，預算管理流于形式。

4.預算考核體系不夠完善

國內保險業競爭日趨激烈，各家保險公司為了搶占客戶資源不斷擴大市場規模，同時都面臨著巨大的業務壓力?！翱冃У谝弧笔荢公司的口號，針對前線部門，為了激勵機構業務達成，每年最主要的預算支出都用來支持業務發展，對各機構的獎懲是以業務達成情況作為依據，整個過程缺少全面預算管理的監督與考核，缺乏對成本的有效控制，考核指標體系過于粗放。與此同時，公司對后援部門等的考核也僅僅以業務是否達成為首要指標，其他職能部門除財務部門外，完全忽略預算考核，導致預算考核不科學、不全面。

5.全面預算管理執行不力

首先，觀念意識的淡薄，重視程度不足，管理體系的不健全，使預算編制僅僅成為應付領導的差事，嚴重脫離目標，很大程度上也是全面預算管理無法執行到位的原因。其次，S公司對預算管理目標宣導不足，并沒有達到全覆蓋的效果，很多基層員工對于預算目標、預算編制方法、編制流程并不了解，每個部門的兼職預算員都會覺得預算編制無形中增加了自己的工作量而產生消極情緒，可想而知，這種情況下產生的預算對部門乃至個人根本沒有任何指導意義和參考價值，最終導致整個公司的總體工作任務無法有效地在基層執行。

四、解決S公司全面預算管理問題的對策

(一)培養正確的預算管理理念

首先，S公司公司領導層應摒棄事后管理思想，接納事先管理理念，堅持“以人為本”，充分調動全員的工作積極性、主動性、創造性，讓大家自發參與到預算管理工作中。其次，要將理念融入企業文化中去，大力宣傳其科學內涵，增強全員意識，加強對全體員工的培訓，讓員工深入了解全面預算管理，掌握預算編制方式方法，對預算編制、落實中存在問題及時宣導糾正，加強部門間的溝通協作，形成良好氛圍，讓全員都成為全面預算管理的一分子。

(二)以企業戰略為導向兼顧權變性原則

首先，預算管理應圍繞保險公司戰略發展目標及業務計劃展開，將戰略目標逐級分解至執行層面，有效提升預算的執行效果。全面預算管理理應通過戰略目標宣導、考核體系推動、預算體系建設等讓公司戰略落地。其次，預算管理要堅持剛柔并濟的權變性原則，既保證預算對企業經營管理的剛性約束，在遭遇內外部環境重大變化時，又可根據實際情況對保險業務結構、進度等加以調整，同時對費用、保費收入實行與戰略、償付能力等掛鉤的動態管理方式，既保證預算可執行，又保證不偏離戰略。

(三)建立和完善預算管理體系

S公司預算管理體系不健全是導致其管理效率低下的最直接原因，完善預算管理體系要從四個方面入手。第一是適應S公司現狀的組織體系，要包括預算決策、預算管理與執行、監督與控制三大職能。決策部門負責制定公司長遠發展目標、審議年度經營指標、審批年度預算方案等；管理與執行部門負責預算編制、執行、控制、分析、考核等；監督部門負責執行狀況監控、會計信息監察等，對各個環節進行監督與控制。第二是建立運行體系，要保證運行過程中每個層次落實到位，每個層次都有人管。第三是要兼顧流程體系，從組織部門到控制部門到組織實施部門到編制部門每一個流程都應做好。第四是配套的制度體系，要保證全面預算管理的持續有效推進，必須要有與之匹配的制度體系，加強對S公司員工的約束管理，要求全體員工按照制度辦事，規范員工的工作行為，提升預算管理執行效率。

(四)建立激勵機制，完善預算考核體系

一方面，要發揮績效管理的積極作用，加強對預算管理的考核，科學合理的績效評價會促使全體員工不斷增強全面預算管理意識，養成發現問題、分析問題、解決問題的良好習慣，不斷提升預算管理水平。同時可以強化全員的主人翁意識和大局意識，增強其責任心，營造比學趕幫超的全員參與全面預算管理的良好氛圍，提升員工工作積極性。另一方面，要不斷完善績效評價指標以及評價方法，注重績效評價結果運用，嚴格落實責任追究制度，將績效考評結果與部門及個人績效、獎懲掛鉤，通過完善的激勵機制促進預算目標最終達成。

(五)加強全面預算執行控制力度

全面預算管理是控制企業運營的工具，S公司的全面預算控制應由計劃財務處主導，重視對全面預算管理人才的培養，設置專門的預算管理崗，優化編制方法，保證預算編制的科學性，與公司內部各個部門密切聯系，將公司所下達的預算管理目標，全部下發至各成本中心，在基層成本中心設置兼職預算員，及時對全過程進行監控、分析，全面落實預算管理要求。其次，要將全面預算管理滲透到公司內部各個方面，確保公司每個員工都參與其中。要重視對各部門及員工的監督與考核管理，保證責、權、利一致，考評結果要落實到人，確?？己斯_、公平、公正。最后，針對行業性質，在公司內外部環境發生重大變化時，各預算執行單位及計劃財務處應按照相關流程，在與企業戰略目標一致的前提下調整預算，確保執行過程的順利進行。

五、結束語

人壽保險是保險行業的主要險種，在我國社會保障體系中發揮著至關重要的作用，其保費收入規模超過了保險業的半壁江山，并且在逐年增長。S公司作為現代壽險企業中發展向好的一家公司，其在全面預算管理中所遇到的問題是現代保險行業全面預算管理問題的一個縮影。全面預算管理作為衡量企業業績、管理者水平、團隊合作以及企業架構和企業制度有效性的科學管理工具，不僅受國家政策的大力支持，更是保險公司防范諸如環境風險、運營風險、財務風險、授權風險等各項風險的有力武器。科學的全面預算管理體系的建設需要企業自上而下統一思想，充分調動企業各部門員工全員參與、共同執行，才能達成理想的效果，最終保障保險企業未來的高質量穩健發展。