中小城商行如何重構零售信貸業務

林久尚 煙臺銀行股份有限公司

為全面促進零售信貸業務的高質量發展，中小城商行需明確解決零售新信貸業務發展的三大問題：發展零售信貸的必要性(為什么要大力發展零售信貸業務)、零售信貸業務的發展現狀(我們處于一種什么狀態和位置)、發展規劃和具體措施(我們怎樣達到預定目標)。

一、發展零售信貸業務的必要性

在資產端資產配置方面，零售信貸業務符合當前經濟發展趨勢，具有收益較高、風險分散、經濟資本占用低等優點，成為當前各行重點布局和轉型發展的業務板塊，中小城商行有必要在資產端主動布局零售信貸業務，零售信貸轉型發展勢在必行。

具體體現在以下三個方面：

一是在需求端：受經濟周期和結構性調整影響，疊加國內外疫情不斷反復、全球貿易摩擦升級等因素，我國經濟依然面臨較大的不確定性。而在三駕馬車中，居民消費是經濟發展的潛在動力，也必將是未來經濟增長的主要動力。根據2022年2月份國家統計局公布的《2021年國民經濟和社會發展統計公報》，2021年我國全年國內生產總值比上年增長8.1%，其中：由消費支出拉動國內生產總值增長5.3個百分點，由資本形成總額拉動國內生產總值增長1.1個百分點，由貨物和形成總額拉動國內生產總值增長1.7個百分點。整體來看，消費拉動占比高達65%，所以居民消費將是未來發展的重中之重，而相應金融需求方面將進一步釋放，零售信貸業務或將迎來了市場需求較快增長、發展動能進一步釋放的良好機遇。

同時，隨著新興消費理念的轉變，個人消費超前化和多元化特征日益呈現，以及在政策扶持下，小微企業主個人經營需求也得到釋放，所以整體來看，居民消費及經營的信貸需求呈現不斷增長的形勢。與之相反，在對公信貸需求方面，金融脫媒在加速進行，大企業對銀行間接融資的需求和依賴日益下降，債券、股票等間接融資增長較快，現金管理、資產托管、債券承銷等綜合化金融解決方案的需求加速增長。

因此，在銀行信貸業務的需求端，相較于對公業務的需求減弱，零售信貸業務需求將隨著經濟增長不斷得到釋放和增長。

二是在供給端：隨著利率市場化、金融脫媒等影響，銀行業凈利差進一步收窄，長期以來銀行業僅靠擴大資產規模已無法有效提升收益能力，銀行要向高資本回報率(RAROC)的資產業務轉型，而零售信貸業務正具備該優勢。所以近年來各行積極布局零售信貸轉型，零售信貸盈利占比不斷提升，為銀行業利潤高速增長提供了支撐。

以招商銀行為例，招商銀行多年來堅持“零售轉型”戰略，零售信貸規模占總信貸規模由2005年20%左右提高到2020年的52%，與之相匹配的是，零售信貸利息收入占所有貸款利息收入的比例達到63%。根據2020年上市銀行年報數據統計，由于零售貸款經濟利潤價值較大，貸款占比正在逐步增加，零售貸款占整體貸款規模的41%，貢獻了近49%的凈收入。因此，各行之所以這么堅定實施零售信貸轉型，主要原因在于零售信貸業務具有收益較高、風險分散、經濟資本占用低的特點，能夠有效提升銀行創利能力。

選取比較有代表性的三家銀行(工商銀行、招商銀行、青島銀行)2020年年報顯示：貸款收益方面，公司貸款平均收益率為4.52%，而零售貸款平均收益率為5.45%，高于公司貸款93個BP。資產質量方面，公司貸款不良率為1.93%，而零售貸款不良率為0.64%，低于公司貸款129個BP。

這一組數據可以充分反映出零售信貸業務具有收益較高、風險較低及分散的特點。而另一方面，零售信貸具有經濟資本占用較低的特點，根據《商業銀行資本管理辦法》，零售貸款中：個人住房抵押貸款的風險占用權重為50%，對個人其他債權的風險占用權重為75%，而對一般企業的債權即公司貸款的風險占用權重為100%。這意味著，在同樣資本約束下，零售信貸業務可以產生更多盈利。

所以在供給端，當前各行已充分認識到零售信貸業務的優勢，不斷加大零售信貸業務的布局，成為各行持續提升利潤的重要途徑。

三是在渠道端：盡管零售信貸具有收益較高、風險分散、經濟資本占用低等優勢，但前期在部分銀行金融機構仍然不是發展重點，原因在于零售信貸業務營銷及辦理成本較高，“壘大戶”“抓大放小”的理念根深蒂固。但當前互聯網和大數據技術的應用使得零售客戶能夠得到更為便捷的金融服務，APP、公眾號等電子服務渠道更豐富，為銀行低成本批量開展零售業務提供了可能。

綜上，從行業發展趨勢看，銀行業進入以結構和質量制勝的新階段。對中小銀行而言，面臨著“資產荒”、同業競爭加劇、凈息差持續收窄的困難和挑戰，如何推進錯位經營成為事關高質量發展的重要課題，而擁有堅實基礎客群和良好資產結構的銀行，得以更快地穿越周期，實現盈利的不斷增長。在同業經驗和發展趨勢上都顯示出：零售貸款占比較高的銀行在資產配置方面更有相對優勢，在盈利方面能夠得到持續提升，在可持續發展方面更有潛力。

二、零售貸款當前存在的問題

中小城商行零售信貸業務發展緩慢更為根本的是：零售貸款存在缺乏競爭性的核心產品及清晰的業務導向、客戶經理團隊市場化、專業化程度較低、營銷渠道未有效搭建、管理機制不完善等問題。具體如下：

(一)缺乏競爭性的核心產品及清晰的業務導向

在核心產品層面：當前，除了網貸產品外，中小城商行零售信貸產品基本沒有針對目標客戶、目標群體的專業化產品，主要是簡單的產品分類。比如，個人消費貸款業務、個人經營貸款業務。現階段，中小城商行缺乏競爭性的核心產品，什么是競爭性的核心產品，競爭性的核心產品是能夠滿足消費者或者經營者的需求，這個產品在市場中具有一定的競爭力，作為銀行主推的產品能夠為銀行帶來客戶、產生效益的產品。這種產品不是一個簡單的產品辦法或產品名稱，而是要實際能夠產生業務規模及影響。同業的競爭性核心產品比如招商銀行的“閃電貸”、平安銀行的“新一貸”、寧波銀行的“白領貸”、中原銀行的“永續貸”等。

因此，沒有競爭性的核心產品對于一個銀行意味著在銷售端無法提供競爭力的金融產品，無法契合客戶需求，以達到提升銷售收入及盈利的目標。

在業務導向層面：目前中小城商行信貸導向不明確，重點產品、核心產品、目標群體不明確。為調整信貸結構、發展零售信貸業務，各行需要確立明確的信貸導向，包括傳統產品做什么，創新產品做什么，什么是核心產品，各類產品計劃開展規模等。通過提供明確的信貸政策導向，重點推廣風險較低的核心產品，有利于降低授信風險，有目標地引導支行開展業務，在信貸導向上、在源頭上防控風險。

(二)客戶經理團隊市場化、專業化程度較低

中小城商行客戶經理團隊市場化、專業化程度較低，主要表現在兩個方面：態度上動力不足和業務上能力不足。一是在對待業務的態度上，由于客戶經理包括激勵機制、晉升機制、追責機制等管理機制不完善，客戶經理收入與承擔的風險不相匹配，導致客戶經理在開展業務的積極性不足。二是在業務能力上，在客戶經理考核機制、準入機制等不完善，長年來中小城商行零售貸款客戶經理大多僅具備業務操作員的簡單操作能力，不具備客戶經理應具備的市場營銷能力、客戶服務經營能力、風險識別能力、風險管控能力等業務能力。

(三)未有效搭建營銷渠道

當具備了好的產品以及市場化、專業化的客戶經理團隊，搭建銷售渠道就是下一步需要予以重視的環節，銷售渠道是獲客的觸角，是觸達客戶的渠道。當前，中小城商行零售信貸的客戶營銷仍處于被動獲客和隨機獲客的狀態，主要表現為：沒有專業的客戶營銷模式，未建立有效的營銷渠道，或沒有營銷策略和營銷，客戶的獲得主要是被動由客戶找上門，或者偶然獲得，客戶經理普遍缺乏營銷意識、營銷目標以及營銷方式。而專業的營銷是主動獲客以及策略獲客，具體包括設定營銷方式，包括目標客戶宣講、網格化掃街式營銷、電話營銷、APP廣告觸達等方式，同時針對客戶行為判斷客戶辦理業務的可能性，采取相應策略，有針對性進行目標營銷。

而需要說明的是，營銷渠道的搭建是一種機制，不是客戶經理個人的職責，需要總行統一搭建，客戶經理是具體按照這種機制進行實施。

(四)管理機制不完善

如果簡單分解管理機制，主要包括三個方面，即“定職責、理流程、明獎懲”。根據這三個方面，中小城商行零售信貸管理機制不完善主要體現以下三方面：

第一，在“定職責”方面，中小城商行存在總行條線部門提供業務支撐不到位的問題。總行部門是產品的研發、營銷渠道的搭建、團隊的考核等職責的責任單位，但當前中小城商行存在總行職責轉嫁分支行履行的情況。比如，缺乏核心產品造成的產品倒逼，缺乏營銷模式造成的服務倒逼等，總行條線部門無法為分支行提供充足的業務支撐。

第二，在“理流程”方面，中小城商行零售信貸管理缺乏過程管理。業務的推進需要強化過程管理，包括形成業務報審業務督導、客戶流失跟蹤、客戶經理營銷監測等機制。而當前，在過程管理方面僅是按月讓分支行報送業務辦理情況，缺乏業務營銷及辦理全生命周期的過程管理，導致整個業務辦理偏重于結果督導，而缺乏過程管理，而如果過程管理不能把控好，結果自然達不到預期。

第三，在“明獎懲”方面，中小城商行零售信貸客戶經理考核機制不完善。當前，直到現在中小城商行部分分支行仍然存在吃大鍋飯的問題，零售客戶經理的收入并未與業績完全掛鉤，業務買單績效機制直接分配到零售客戶經理的機制未建立，沒有實現有效的業務激勵，嚴重影響了客戶經理的積極性。

三、零售信貸業務的發展規劃和具體措施

在具體發展規劃和具體措施方面，需要實施零售信貸業務轉型發展的 “四個提升工程”，具體如下：

(一)實施產品體系提升工程

符合客戶需求、能夠產生盈利的好產品是拓展市場的利劍，是業務突破發展的關鍵。中小城商行零售信貸之所以發展較為落后，根本原因在于沒有競爭性核心產品，所以為達到零售信貸突破發展，我們需要豐富零售產品體系，打造核心產品，針對不同目標客戶提供綜合解決方案，同時不斷強化品牌建設，形成客戶需求關聯產品的品牌意識。

(二)實施客戶經理團隊提升工程

在產品端得到完善之后，業務突破發展的關鍵在于客戶經理能力的培養以及團隊體系的構建，即需要建立零售客戶經理團隊，加強人員培訓，強化團隊管理，來促進零售信貸業務的高質量發展。

業務的拓展和實施在于人員的態度和能力，激發客戶經理的動力在于強化人員的管理，而人員的管理在于在于機制，所以客戶經理團隊提升關鍵在于建立機制：一是準入機制，二是考核機制，三是培訓機制，四是晉升機制，五是淘汰機制。通過設立準入機制，提高零售客戶經理的基本要求；通過設立合理的考核機制，有效激發客戶經理開展業務的積極性；通過培訓機制，不斷加強客戶經理團隊的整體業務素養；通過晉升和淘汰機制，實現客戶經理團隊內部的不斷優化。

(三)實施營銷渠道提升工程

中小城商行需要在營銷渠道方面強化兩個層面：一是搭建銷售渠道，強化渠道建設，解決“怎么觸達客戶”的問題；二是搭建服務體系和生態平臺，提升服務質量，解決“怎么吸引客戶”的問題。具體在營銷模式上分析如下：

一是線下營銷：線下營銷要以“網格化營銷”為根本，全面實行營銷渠道的網格化管理，設置區域金融服務的網格員，讓零售信貸金融服務做到“區域全覆蓋，責任到專人”。堅持社區、單位、鄉鎮全覆蓋，形成清晰的網格化營銷模式，讓零售信貸客戶經理成為片區的個貸服務專員。

二是線上營銷：線上營銷關鍵在于APP、公眾號、小程序等電子渠道的運營，需要強化電子渠道的推廣，豐富電子渠道的營銷活動，對于有意向的客戶采取有針對性的電話回訪。同時，以點帶面地搭建線上平臺，豐富線上平臺生態建設，提供免費咨詢、免費房產評估等服務，以平臺服務吸引客戶的關注。

三是電話營銷：電話營銷獨立于其他營銷方式，是各行零售貸款較為有效的營銷方式。營銷的關鍵在于客戶觸達和如何滿足客戶需求，而電話營銷能夠高效達到上述目標，較為精準觸達客戶，通過高效了解客戶情況，滿足客戶需求。所以建議采購電話營銷系統，主動觸達客戶。

(四)實施管理體系提升工程

在產品、團隊、營銷三方面具備后，需要統籌的關鍵就是建章立制、強化管理。中小城商行零售信貸業務的強化管理，需要在強化職責管理、強化考核管理、強化風險管理三個方面予以實施。具體如下：

1.強化職責管理

強化職責管理是為了防止職責不清、職責缺失，以及由此產生的履職不到位，總行職責移交分支行履行，總行對分支行在產品、培訓、營銷等方面的支持不足，導致產品倒逼、服務倒逼等問題。所以強化管理首先要強化職責管理，在制度層面明確職責和履職要求，制定配套考核辦法，約束履職不到位。

2.強化考核管理

獎罰分明、有效考核是治理各種組織的關鍵，實施獎罰分明的目的是為了達到既定目標有效提升執行力的最重要的措施，是落實銀行戰略的重要溝通和管理工具。獎懲考核的作用是通過獎懲的規定和實施，讓全行明確各崗位的行為規范，自覺形成一種企業需要的行為模式，長期形成一種文化，來實現既定目標。

3.強化風險管理

在后疫情時代以及新常態環境下，風險管理是保障業務平穩發展、實現利潤持續增長的保障和核心競爭力。在零售信貸管理方面，重點在于利用量化決策方式，搭建風險控模型，提高風險決策的效率和質量，對業務進行有效的準入、審批、監測及合規管控，為零售信貸利潤創造構筑護城河。■