醫院預算管理與經營風險管控討論

宋磊 沛縣人民醫院

引言

隨著醫療衛生體制改革的不斷推進，使醫院的內外部環境發生了巨大的變化，醫院的運營風險也逐漸成為日常管理的重要問題。在醫院的運營中，無論是項目的決策、財務管理，還是領導管理、醫療服務管理等，任何一項工作失誤所致的風險，都會引發經營風險。對此，如何在順應體制改革的過程中，規避運營風險，確保各項服務獲得患者、醫護人員的滿意，成為醫院管理的研究重點。

一、醫院經營風險產生的原因

分析醫院的經營風險，總結原因如下：①醫院缺乏發展戰略，運營過程中，未對自身前景、發展目標進行規劃，再加上內部管理機制的匱乏和不完善，人員的管理混亂等，降低了員工的工作主動性，工作意識淡薄，狀態低迷。②服務結構不當，大多數的醫務人員未接受過系統、正規的培訓，服務模式也和市場環境不統一。③缺失有效的管理手段和機制，引發各種問題。即便個別醫院制定了完善的內部體系，但實際工作中未落到實處，致使整體結構崩潰。④溝通不及時，信息傳輸、共享不順暢。日常工作中，普遍存在收費不合理、醫療風險責任不清晰等情況，影響醫院的社會形象，妨礙醫院發展。

二、醫院預算管理和經營風險管控間的關系

針對醫院的經營風險，早在2015年北京市的醫院管理局，就下發了相關通知，制定了風險預警體系，通過多個維度，如收益能力、風險防控能力等，評估經營風險，對于級別不同的風險，采取相對應的措施，旨在促進醫院轉變觀念，重視運營管理，確保自身處于良性發展的環境內。值得注意的是，經營風險的規避，并不是短期內就可能實現的，需要結合短期和長期規劃，而這些規劃目標的實現過程和效果又和預算管理有關。這里所指的預算，是醫院根據相關規定，結合自身的發展規劃和目標，對年度的財務計劃進行編制，這對于優化醫院的各種資源，盡早發現經營問題并處理而言具有重要的作用。預算管理工作的開展，以預算為基礎，基于預算轉變醫院的戰略，形成年度預算，通過對年度預算的編制、分析、考核等操作，實現醫院的經營計劃、戰略目標。

三、全面預算管理的組織實施

在醫院的運營中，開展全面預算管理工作，既是醫院管理的要求，也受到一定的法律約束。2015年《預算法》的實施，不僅對全口徑預算管理進行了相應的完善，還將預算的資金進行了刪減，更是規定了政府的支出和收入，要全部納入預算中。由此可見，對于醫院而言，全面預算管理工作的開展，不只是未來發展的需要，更是預算法中要求開展的工作。

（一）目標和指標體系

在全面預算管理的開展過程中，目標和指標體系是基礎。為了推進醫院發展，需要立足于自身情況，制定發展規劃，并對其進行分解。具體來講，由發展規劃分解為年度規劃，由年度規劃分解為年度人力資源、資本資產等規劃，所有規劃形成的目標，都要納入年度預算內，通過對年度預算的執行達到年度目標。在預算管理中，控制體系是保障。在確保預算編制可行的基礎上，建立健全預算控制體系，對年度預算的實現意義重大。醫院通過各種舉措，如審批權限、明確指標額度、追加調整等，有效管控年度預算的執行情況。與此同時，控制體系將相關內容歸入控制范圍，如預算的執行范圍、額度、調整等，通過采用合適的控制措施，實現年度預算的目標。

（二）組織體系

在全面預算管理工作中，預算管理組織體系是基礎性的保障。醫院結合工作現狀，建立由多個部門組成組織體系，比如預算管理辦公室、黨委會、執行部門等。在組織體系中，相應的責任主體依據自己的工作履行責任，其中黨委會的權力最高，負責決策和審批預算方案；辦公室負責對日常的事務進行處理；執行部門則負責落實年度預算。為了確保預算編制的可行性，提高內容的嚴謹性，建立醫院遵循從上到下的原則，即業務部門、管理部門、辦公室、委員會、辦公會、黨委會，經過層層審核、討論后，最終上報預算方案。而且，預算的編制還要遵循相應的流程，也就是三下三上，充分論證預算編制，確保其和醫院工作相貼合，促進醫院預算、發展目標保持一致。總的來講，年度預算編制的合理性，說明預算管理成功了一大半。

（三）報告體系

預算管理報告體系，一方面，監督著整個預算的執行過程，發現存在的問題，提出整改意見。另一方面，這一體系也是醫院領導做出決策的主要依據，通過三種報告組成組合拳，推動預算管理的開展和目標的實現。

第一，標準報告。在預算執行期間，通常會編制標準報告。該報告全面、翔實的匯報了醫院預算的執行過程。舉例，年度或季度分析報告，從多個角度反映了預算的執行情況和過程中出現的相關問題，并提出了針對性的意見。

第二，簡化報告。預算執行過程中，為了滿足各種不同的需求，會編制簡化報告。比如，跟蹤醫院的收支結余時，可以臨時開展定向分析，以便明確某項活動給預算執行帶來的影響。大多數情況下，簡化報告是不定期的，可以隨時根據實際的管理情況，對報告進行分析。針對性的簡化報告，能夠為醫院決策的制定提供依據。

第三，專題報告。在醫院執行預算期間，對于預算偏差展開調研形成的報告，被稱為專題報告。舉例，醫院發現某個科室的醫療器材消耗異常或檢驗試劑使用不當等，而展開的專題報告。借助這一報告，能夠針對預算執行的偏差和問題，重點分析成因，提出建議，并督促相應部門整改，貫徹落實年度預算。

第四，報告體系的匯報。要想發揮出報告體系的作用，就要建立針對性的匯報機制，這有助于醫院領導干部和員工凝聚向心力，統一思想。預算報告的匯報，要結合報告內容，針對性地開展，比如：可以反映出預算執行情況的報告，要在醫院的職工代表大會、辦公會上匯報；簡化報告是為領導班子的決策提供依據的，主要向他們匯報，必要的時候在醫院的例會上匯報；專題報告向問題部門匯報，按照報告展開分析，制定整改措施。若相應部門的整改有難度，則匯報醫院辦公會來獲得醫院領導的支持。

（四）考評體系

無論是預算的編制，還是預算的執行和過程控制，都和預算考評有著直接的關系。若缺乏相應的考評，不僅會影響管理效果，還會妨礙醫院的發展。因此，必須建立預算考評體系。自預算管理工作開展以來，各行業的管理者都對預算考核有了正確的理解，并將其納入了績效考核中。然而在具體的執行中卻發現，預算執行的效果和負責人有著密切的關系，若負責人不重視這一工作或者不作為，效果就會不理想。反之，則會獲得良好的執行效果。受這一現象的影響，醫院及時進行了調整，將預算的執行引入了考核管理中，以干部考核為主，從而提高中層干部在預算管理方面的意識和水平。近幾年，預算考評取得了顯著的成效，不僅提高了預算管理的意識，預算的執行、追加等工作也變得越來越成熟。

四、全面預算管理的成效和評價

（一）案例分析

X醫院歷史悠久，至今已有150多年。占地面積500畝，編制床位5800多張。至2015年，醫院門診量達471.3萬人次，出院量18.6萬人次，手術量10萬人次，各項醫療指標都位居前列。現階段，醫院有40多個臨床科室、12個醫技科室、10個研究所、20多個專科進入國家重點的建設項目。年內展開100多項新技術，多項在國內領先。

分析X醫院的預算管理歷程，主要包括這樣幾個階段：①第一階段，時間在1998年以前。主要是為財政撥款服務，無法有效監管整個預算，而且預算的增長比例也未結合政策、環境等因素。②第二階段，時間處于1998—2010年。在財務系統中引入預算管理，對醫院內部的經費進行管理，對支出管理起到了一定的作用。但是，預算約束性差，監管滯后，無法及時糾正預算執行的問題和偏差。③第三階段，時間是2010年后。此時，醫院開始強化對預算管理的認識，建設了預算制度，重建了預算組織構架。幾年的時間，醫院完善了預算信息的監管和反饋，并和業務系統進行了充分的融合，不僅發揮出了預算的職能，還為各項工作的開展提供了依據。

（二）成效

第一，穩定了醫院的收入。預算編制的原則是，確保收入和支出均衡。近年來，X醫院將預算管理作為一種手段，如期地實現了收入預算的目標。特別是在醫療衛生改革的過程中，仍然完成了醫療收入的目標，收入來源穩定，為醫院的經營、發展提供了足夠的現金。比如，在2015年，收入預算執行率為96.32%，2016年為103.26%，2017年為101.07%，2018年為100.73%。

第二，提升了資產效率。全面預算管理的開展，對醫院的人力、物力和財力，進行了科學、合理的調整，從某種程度上限制了資產的不合理增長。分析2015—2018年的設備購置預算控制，發現X醫院的資產使用率逐年提升，而且資產的周轉速度也越來越快。在2015年，資產周轉率為144%，2016年為162.45%，2017年為167.96%，2018年為180.47%。

第三，抑制了業務的支出增長。X醫院從2015年開始，加大了對支出預算的管理，尤其是支出追加方面的預算。此背景下，既抑制了業務的支出增長幅度，又提高了醫院的預算管理效率。從數據上看，2015年的業務支出增長率為15.94%，2016年為8.4%，2017年為5.92%，2018年為4.26%。結論：自從2016年的業務支出實現個位數后，增長幅度逐年下降，尤其是2018年，增長幅度比醫療收入的增長幅度還要低。

第四，提高了藥品費用的管理效果。作為醫院的一大支出，藥品費用的預算管理情況，直接影響了整體的管理成效。一方面，X醫院根據運營目標，在2017年編制預算方案時，比去年的預算降低了4000萬元，以滿足醫院的減虧需求。由于預算成本降低，藥品費用的預算執行難度隨之加大，若該目標無法實現，將嚴重影響整體預算的開展。因此，在X醫院下達預算后，藥學部門通過各種措施，比如減少采購成本、監控藥品的使用等，如期實現了預算的目標。另一方面，X醫院也在2018年，對藥品的預算管理進行了加強，藥品預算在去年的基礎上，又降低了1000萬元，綜合2017、2018年的藥品費用，共計減少5000萬元，轉變了以往的藥品支出情況。可見，有效的管理醫院的藥品費用，有助于改善醫院的運營環境。

第五，醫院的運營扭虧為盈。對于醫院而言，傳染病科室收入低、成本高，所以這一部門的運營處于虧損狀態，帶來了運營風險。為了推動醫院發展，X醫院制定了5年運營規劃，逐年減少虧損，用5年的時間達到收支均衡的目標。在全體員工的努力下，以預算管理為抓手，績效考核為核心，實現了收入預算的目標。在抑制業務支出增長的基礎上，終于在2018年扭轉了虧損的局面，實現了收支均衡，且有結余的運營目標。

（三）評價

X醫院的預算管理工作，到目前為止已經開展了20余年，預算管理更加科學化、精細化。但不可否認的是，盡管如此也存在一些難題和問題，需要進一步的完善和優化。比如，深化預算考核管理體系。雖然在預算考核過程中，已經使用了平衡記分卡，但是由于考核體系、指標不完善，帶來了一些問題。要求醫院在預算管理期間，建立規范化的預算評價體系和重要業績的考核體系，將結果和績效掛鉤，和成本控制目標結合，調動全體員工的主動性，群策群力，提升服務質量。又或者，細化成本、預算數據的融合。現階段，預算管理尚存在可以細化的空間，對于預算的編制和控制，仍是歸口管理科室，并未明確核算單元，無法為預算編制、考核工作的開展提供支撐。要求醫院建立成熟、完善的核算體系，對每個核算單元的經費進行測算，和成本數據結合，明確管理目標，定位預算偏差的地方，調整不合理的結構，實現優化配置資源的目標。除此之外，還要優化預算信息化功能。從當前來看，醫院的預算管理系統具備很多的功能，如編制、查詢、預警等，但現有功能尚無法滿足精細化管理的需求。要想促進業財一體化，就要借助信息化技術，對相關的模塊進行優化，實現無紙化辦公，減少預算管理人員的工作量，提高工作效率。智能化系統的應用，有助于業務、預算管理系統深度融合，實現預算控制前置，解決信息滯后、不透明等問題。

結語

綜上所述，預算管理在優化醫院的管理流程，提高全體員工的凝聚力，減少經營風險等方面，發揮著重要的作用。文章通過上述介紹，為醫院全面預算管理體系的構建提供了參考性的依據，但是由于醫院的特殊性，加之資料的不完整，可能會存在不足之處，希望相關人員加大研究和探索力度，努力探索出一條全新的道路，為醫院運營風險的管控，預算管理水平的提升助力。