圍繞公司戰略構建財務管理體系的探討

俞勝榮 馬可迅（南通）車輪有限公司

引言

隨著經濟全球化的不斷發展，我國引入大量外來資本，加劇了國內市場競爭。傳統財務管理模式已不再適用當今競爭日益激烈的市場環境，也難以滿足企業戰略目標需求。為了提高企業競爭力，確保企業戰略目標的實現，需要更新和完善企業財務管理模式，將其與企業戰略進行融合，建設戰略財務管理模式。戰略財務管理的目標是完善企業既定的發展戰略目標，并使企業各項資本得到優化配置，為企業創造最大化的收益。除此之外，戰略財務管理還可以提高企業核心競爭力，也可以實現企業社會效益最大化，因此企業要圍繞企業戰略來構建全新的財務管理體系，實施戰略財務管理模式來確保企業發展戰略的實現、經濟效益最大化和可持續發展。

一、戰略財務管理含義

財務管理是現代企業管理的重要組成部分，傳統財務管理只負責財務和經營方面的管理工作，如果企業要想將財務管理升級到企業戰略管理層次，就要以企業戰略為導向，升級企業財務管理內容，以企業戰略管理思維來做好企業各項資源的優化配置，幫助企業管理者做出正確的企業戰略決策，降低企業經營和財務風險，確保企業資金正常周轉，并逐步實現企業戰略目標，維持其可持續發展。戰略財務管理具有以下特點：一是綜合性。戰略財務管理要從企業全局來制定財務管理計劃和方案，其中涉及有形的資金管理和無形的資金管理，也涉及人力資源管理，因此其管理內容具有綜合性。二是長期性。戰略財務管理以企業戰略目標為指引，而企業戰略目標往往具有長期性，是以年為單位的，因此戰略財務管理也具有長期性，要對企業財務戰略進行長期的預測和管理，降低期間的各類風險，確保企業戰略保質保量完成。三是動態性。企業戰略制定后并非一成不變，而是要根據市場變化和企業自身經營情況進行調整和優化，企業戰略目標發生改變，戰略財務管理內容和方法自然也要改變，因此戰略財務管理具有動態性。

二、圍繞公司戰略構建財務管理體系的內容

（一）戰略運營資金管理

運營資金是指維持企業正常經營所需的資金，通過流動資產減去流動負債計算得出。戰略運營資金管理是指根據企業戰略目標制定企業資金使用計劃，確保在實現企業戰略目標過程中，有足夠的資金維持企業運營，因此，戰略運營資金管理對于戰略財務管理體系構建起到重要作用。

1.現金管理

現金包括企業各類現金、銀行存款和電子貨幣等，現金是具有較高變現能力的非營利資產，現金管理就是在現金流動性和收益性中找到平衡，充分利用好企業資金且保證安全，確保企業經濟效益最大化。現金管理一般采用銀行業務集中法和郵政信箱法來快速回收現金，并利用現金流的浮游量或匯票付款的方式延遲現金支付，這樣可以讓企業短時間獲得大量現金流，用于投資、融資等經濟活動。

2.應收賬款管理

應收賬款是指企業在銷售過程中為了提高交易速度而向買方提供的分期付款、賒銷等交易方式形成的款項。應收賬款管理則是通過一定的財務管理和企業管理手段使得應收賬款能夠及時保質保量的收回，成為企業的流動資金，實現企業的正常運轉。企業應收賬款管理主要包括以下內容：一是對客戶的信譽度進行評價，確定可以銷賬的客戶，確定分期付款日期，對客戶的信譽度的分析主要包括客戶的成立時間、企業性質、注冊資本、所屬銀行、供應商評價記錄、履約記錄和被訴訟情況等；二是對應收賬款的回款日期進行分析，跟蹤客戶的資信情況，諸如客戶的管理層的重大人員變化、賬戶頻繁的交易行為等，并定期對客戶的應收賬款時間進行分析，計算不同時期應收賬款的比例，根據比例和以往經驗分析目前賬務風險，查找潛在危險源，將不同逾期客戶進行分類，實施不同催收手段，按照分期付款合同進行催收；三是制定企業信用制度，必要時可設置賒銷額度進行有效控制，通過一些優惠政策鼓勵客戶提前還款，讓應收賬款及時趁早變現；四是當客戶逾期付款時，通過法律手段維護企業的合法權益；五是制定壞賬處理辦法，及時清理長期逾期付款客戶，更新客戶檔案信息，總結經驗教訓，制定符合企業實際情況的應收賬款管理辦法，將企業經濟損失降至最低。

3.存貨管理

存貨是企業生產經營中持有的將要出售的商品或是正在生產過程中的產品等。企業存貨關系到企業生產經營和財務管理，良好的存貨管理能夠促進企業生產和銷售，及時回籠資金，節約庫存成本和生產成本，并且能夠及時滿足客戶的訂單需求，穩定增加客戶源，為企業擴大生產規模和銷量奠定基礎。但是存貨量增加也會增加倉管成本，占用企業大量流動資金，如果銷售與存貨管理不到位，就會出現商品滯銷問題，商品可能要折價銷售才能快速回籠資金，避免資金鏈斷裂，這樣企業就會虧本。所以，存貨管理的關鍵在于平衡存貨收益和存貨成本之間的關系，充分利用存貨管理降低存貨成本，增加存貨收益。目前存貨管理主要有ABC分類法和經濟進貨批量法等。

（二）全面預算管理

全面預算管理是以企業戰略目標為指引，利用財務管理方法和手段，對企業資源進行優化配置，并對企業經營收支、各項成本和支出、現金流等進行全面預測和管理的經濟經營活動。預算管理包括利潤預測、成本預測、收支預測、固定資產預測和現金流預測等。

1.加強財務管理集中化和信息化

為了確保企業戰略目標實現，企業應該建立集中化和信息化的預算管理制度，一方面要讓企業董事會和股東具有預算決策權，監督管理企業各項預算編制和落實情況，避免預算管理存在漏洞和差錯。另一方面要加強預算信息化管理，在企業內部建立財務數據信息共享網絡，各部門的財務數據信息都能及時上傳到共享網絡中，并對各部門進行獨立的審計和核算，財務部門及時核對各部門資金使用情況與預算計劃是否相符，一旦發現資金超額使用就要查明原因，避免資金繼續超額使用。利用財務管理集中化和信息化可以確保預算計劃的全面落實，確保資金的政策周轉，降低財務風險。

2.建立全面預算管理制度

首先要完善預算管理標準體系。企業在進行預算管理時要完善預算管理指標，不僅要注重成本、利潤等靜態短期指標的分析，也要注重償債能力、經營能力和資金周轉率等動態中長期指標的分析，并融入業務流、資金流和人力資源流等信息，實現全方位常態化的預算分析。資本預算指標是進行預算管理的重要參考，目的是控制投資公司未來設備、資產和人力等方面的資本支出，確保支出額度在預算范圍內，避免因超額支出資產給投資公司帶來財務危機。其次是完善預算考核機制。加強動態考核機制進行預算管理。動態考核機制是指在企業的日常投資經營活動中，加強預算執行和預算指標間的監督管理，確保各項資金活動都按照預算計劃進行，如果在某段時間內出現偏差，就要及時找出資金出錯原因，及時解決問題，將資金偏差糾正，按照資金計劃執行資金支出。一般檢查資金偏差周期為一天，最多不能超過一周，確保動態考核機制的常態化。同時企業也要加強對預算管理人員的績效考核，可以采用平衡記分卡、關鍵指標法和360考核法等績效考核方法對預算管理人員的預算管理工作進行考核，表現優異者提高績效成績，反之降低績效成績，從而激勵預算管理人員加強企業的預算管理態度和能力。

3.完善全面預算編制方法和程序

首先企業要根據企業戰略選擇合適的全面預算編制方法。建議采取水平法進行全面預算編制，并在水平法的基礎上對預算金額進行增減，這種預算編制方法側重于歷史成本的計算，缺乏對上年資金財務的深入分析，在使用水平法進行增減款項時缺乏科學依據，主觀性太強，增減數額過大或過小，容易導致預算結果失真。其次要根據全面預算編制的內容和企業經營特點制定全面預算編制程序，按照上下結合、分級編制、歸口審核和逐級匯總的流程進行預算編制。企業各部門先對自己部門的預算進行編制，并上報至企業財務部門進行審核，最后交由企業總經理審批。各部門根據預算審批意見進行預算優化。企業預算確定后再將各部門預算編制下發到各部門，各部門嚴格按照預算編制進行財務活動。

（三）戰略財務風險管理

戰略財務風險是指對影響企業戰略實現以及影響企業財務活動的各類風險，主要有戰略風險和財務風險。戰略財務風險管理就是以企業戰略目標為指導，利用財務管理技術來降低企業經營活動各個環節的風險，包括風險管理策略和風險信息管理等內容。企業開展戰略財務風險管理目標是降低企業各類風險發生概率和破壞程度，確保企業正常運營和戰略目標的實現。

1.風險信息管理

戰略財務風險管理的基礎是風險信息管理，即要廣泛收集各類戰略財務管理信息，對這些信息進行風險識別，查看有無風險因素，如果存在風險因素就將其清除。正是因為風險信息管理具有風險識別的重要作用，因此風險信息管理貫穿戰略財務風險全過程。風險信息的收集整理越廣泛、越真實和及時，就越能夠提高風險識別準確性和效率，從而為戰略財務風險管理提供可靠依據，做出正確的戰略決策和財務管理決定。風險信息管理要進行動態化管理，并沿用PDCA循環系統來不斷糾錯，P（plan）就是制定風險信息管理計劃，詳細羅列要管理的信息內容，D（do）就是落實風險信息管理計劃，將目標信息全部收集齊全。C（check）是檢查這些收集到的信息的安全性，一旦發現風險因素就要進行A（action）風險因素清除行動。

2.風險管理策略

首先，可以從資產負債表來分析財務風險。一是根據流動資產和固定資產的負債屬性來判斷財務風險，當企業資本結構為保守型時，可以判斷出該企業的財務結構比較穩健，但盈利能力較低。反之則為風險型。二是根據企業年度財務報表中的利潤科目余額來判斷財務風險，當余額數目較大，說明該公司本年度盈利越多，如果財務報表中余額為紅字，這說明該公司本年度沒有盈利；如果余額紅字數額較大，則說明該公司本年度資產總額有所下降，要采取必要措施預防財務風險。三是跟蹤往來科目，從應收賬款、應付賬款等數據信息中可以分析出目前公司的運營情況，并且從應收賬款中可以分析客戶的信譽度，從而決定是否與該客戶繼續進行交易。

其次，可以從企業利潤表和收益表來判斷財務風險。一是對企業經營利潤進行分析，企業經營利潤是企業經營收入減去經營成本得出來的，根據企業盈利情況，可以判定企業的財務目標是否實現。如果財務盈利目標實現，則說明企業財務狀況良好，按部就班完成計劃；如果財務盈利目標沒有完成，則說明企業財務管理有問題，需要查找原因及時補救。二是分析企業營業外收入與營業外支出的差值——企業利潤總額，利潤總額和利潤表上的數據都能反映企業經營利潤情況，并且可以了解企業的主要支出項目和收入項目是什么，從而制定財務方案開源節流，實現企業利益最大化。三是利潤總額與企業所得稅的差值——凈利潤，凈利潤是企業真正獲得的利潤，可以成為企業的實際資產，實現企業的再生產和發展。分析企業凈利潤，要從所得稅上分析財務風險，如果企業收入較低，所得稅卻很高，一定是財務人員提交的報表出現了差錯，就要及時糾正，避免因稅務問題而增加財務風險。

（四）戰略融資管理

戰略融資就是企業根據企業發展戰略從內外部環境中吸收資金，確保企業戰略目標擁有足夠資金的理財方式。戰略融資管理是確保企業戰略目標實現的保障措施，在當今競爭日益激烈的市場中，擁有雄厚的資金就擁有更大市場競爭力，所以企業要做好戰略融資管理。

首先，企業在融資時，必要時可以建立風險償債基金來降低融資風險。如果企業借款數額較大，或者累計的債務較多而用于償還債務的資金明顯不足時，企業就可以啟動風險償債基金來確保債務的如期償還，不僅不影響企業的正常經營，還可以確保企業的聲譽不因不能如期償債而受損。因此，大型企業在進行大規模擴張或大量融資過程中，一定要建立償債基金，來降低財務風險。

其次，企業在融資過程中，應該優化企業資本結構，提高企業的償債能力。企業為了擴大經營，獲得更大的市場，往往會進行融資活動，從而形成大量外債。適當的負債有利于企業的發展，讓其具備充足的資金來擴大生產和經營。但是如果負債比例超出一定額度，將會帶來不可估量的財務風險。因此，企業融資之前，要確定明確的經營目標和預期收益值，并定期核對現實收益是否達到預期，如果有較大差距，就要調整企業的財務計劃和實施方案，縮小與計劃目標的差距。如果難以調整的預期收益目標上來，難免就會造成經濟虧損，可能會難以償還融資的外債，因此要及時止損，終止財務計劃和經營戰略，確保企業所剩資金能夠繼續維持企業經營和償還融資外債。

結語

財務管理已經成為現代企業管理必修的一門課程，而圍繞企業戰略構建財務管理體系則是一門新型課程，圍繞企業戰略構建財務管理體系其實就是企業戰略與財務管理相結合，但是由于我國戰略財務管理剛起步，實踐經驗不足，導致很多企業在戰略財務管理方面做得并不夠全面和深入，給公司的可持續發展帶來不利影響。戰略財務管理就是利用戰略融資管理、戰略財務風險管理、全面預算管理和戰略運營資金管理來建立完善戰略財務管理體系，確保財務管理體系的時效性、全面性和準確性，只有這樣，才能運營財務管理手段實現企業戰略目標，維持企業資金正常周轉，促進企業可持續發展。