事業單位績效工資制度改革的實踐與思考

張藝偉 黃河水利委員會上游水文水資源局

按照目前情況來看，越來越多的事業單位不斷推動績效管理體系的改革，即便如此，其設計本身也會存在缺陷，例如，績效考核主體缺乏專業性，忽視績效管理溝通和績效過程輔導等，導致雖然事業單位實施了績效考核，但是結果不盡如人意的現象發生。本文根據事業單位的績效評估現狀，討論其存在的問題和解決方案。預計此舉將使績效管理更具激勵性，從而通過有效實施績效考核來提升其核心競爭力，也可以為其他事業單位的績效管理體系的優化拋磚引玉。

一、事業單位績效工資的概念及特點

機關事業單位績效考核工資是機關事業單位從職工在職或是被聘入職的工作崗位來看，以職位實習的技術水平職責、勞動效率和環境好壞等要素確立崗位的崗位級別，并將單位的社會經濟效益和人力資本價格作為基本確立薪水的總數量，保證將勞動效率做為立足點支出勞務報酬的一類最新的績效考核工資規章制度。在中共中央下達的《機關事業單位工作人員收入分配制度改革方案》中，要求的機關事業單位績效薪資管理體系分成：基本工資(崗位工資和薪級工資)、國家規定的津貼補貼(艱苦邊遠津貼等國家相關津補貼)、改革性補貼、績效工資四部份(保留部分逐步沖銷)。和傳統化的公司工資管理制度相比較，績效考核工資工資管理制度主要是擁有以下特性：首先，職工工資與可量化分析的績效實現了直接的掛鉤解決，保證將激勵制度與單位總體目標、個人業績的發展巧妙結合。其次，有益于機關事業單位的薪水逐漸向績效優秀的職工實現偏斜，可以在提高機關事業單位工作效能的條件下，降低相對應的人力資源薪水成本資金投入。最后，可以在不斷突顯團隊意識和機關事業單位形象的同時，更進一步加強職工的激勵強度及其團隊的凝聚力。

二、改革思路與主要內容

在我國機關事業單位在新時期下貫徹落實績效體制改革崗位的環節中，其實際上的思路和內容可以分成以下幾個方面：首先，資金投入強度的加強。就算政府部門對機關事業單位的資金投入都有所增加，但實際上的機關事業單位績效考核工資資金投入劃分比例相對性較少。這也就代表著在執行機關事業單位績效薪酬體制改革崗位的環節中，有關政府部門須要以規章制度政策的合理有效貫徹落實，在確立其增收范疇的條件下，合理有效防止機關事業單位產生的不規范隱性收入。其次，創新觀念教育的加強。機關事業單位績效考核工資體制改革工作落實的最后目標是在全方位激起職工工作積極性、創造性的條件下，提高整體的團隊運行工作效能。在改革現有績效考核工資管理制度的環節中，需要根據職工個性化教學專業培訓，讓所有職工對績效考核工資體制改革崗位產生合理的認識。最后，加強與職工相互之間的交流溝通強度。機關事業單位執行績效考核工資體制改革崗位的主要是目標是提高職工的工作積極性和創造性，在劃分制定績效考核工資的環節中，有關管理人員根據與職工相互之間實現深層的交流溝通，在確立掌握職工未來發展狀況的條件下，將個人的發展目標與機關事業單位的發展目標實現合理有效結合。

三、事業單位員工績效考核現狀

隨著事業單位的快速發展，事業單位的業務變得相對穩定的同時問題也逐漸顯露出來。事業單位團隊人數的不斷增多導致部門合作中出現官僚主義現象，員工的惰性思維也開始出現，事業單位領導意識到，僅僅在每年年底為員工發放獎金是不能解決實際管理中的問題的，事業單位的績效考核現狀急需改變。同時，隨著檢查考核階段發展，事業單位遇到越來越多的阻力和矛盾。一是因部分事業單位的績效考核體系不夠完善，檢查指標不夠細化，因此，事業單位在實施績效考核時并沒有細化到每個職位，自然沒辦法針對每個崗位員工在績效考核方面所存在的問題提出改進意見。而且部門領導也根本沒有對其所屬部門下屬進行考核評估。二是事業單位管理部門對每個部門的業務了解有限，導致檢驗標準不科學，因此，各職能部門對企業管理部門有很大的抵觸情緒。為此，該事業單位開始對績效考核體系進行完善改革，增加了事業單位管理部門人員的人數，對被考核員工的考核指標進行細化、量化，并做出由事業單位管理部門獨立進行考核的規定。與此同時，為了穩定事業單位的競爭優勢并增強其核心競爭力，事業單位希望通過加強績效管理來促進事業單位的管理改革。三是績效工資體系存在嚴重滯后的情況。一般而言，績效工資屬于崗位績效工資制度當中比較靈活的構成內容，能夠說明我國事業單位的相關改革舉措。對于事業單位來說，要求其運用更加靈活的分配方式推動各項工作。所以績效工資屬于崗位績效工資制度中的主要內容之一。然而，當前事業單位開展工資制度改革工作時，僅將崗位工資與薪級工資依據我國相關統一政策實施套改，幾乎沒有考慮績效工資方面的因素。盡管以往部分地區頒布了有關工資政策，諸如，常見的地方性補貼與津貼等等，針對事業單位而言，擁有特定的分配方式。比如，大部分高等院校均構建了自身的崗位津貼制度，然而，結合事業單位收入分配制度改革方面的要求，以上涉及到的內容均需要被歸入到績效工資區間當中。如此，一方面，讓績效工資制度所賦予的內容更多，十分復雜；另一方面，則需要事業單位構建新的績效工資制度，將相關工作人員的經濟收入也歸入到總體的崗位績效工資體系內。依據當前的具體情況而言，大部分事業單位均沒有對自身的績效工資制度與內容加以整合，相關政府部門也缺少實質性的建議，由此不難看出，績效工資體系表現出來的滯后性現象是非常顯著的，產生了很大的不良影響。為此，深入了解當前事業單位員工績效考核的現狀非常必要。

四、事業單位績效考核存在的問題

(一)考核周期設置單一，缺乏針對性

事業單位并未依據不同職能部門的工作性質區別對待其績效考核周期，高級管理者統一采用年度評估，而中層管理者采用月度評估。考核周期設置單一這一現狀，導致績效考核體系并不完善，一些細化考核項目并未納入其中。以非公益性質的銷售行業為例，產品研發是長期性的，不能納入月度考核，而且研發經理在績效考核時，僅僅考核工藝的執行監督，并未考核產品開發。而對于需要每月進行月度考核的營銷經理來說，因其每個月的營銷業績并不能達到均衡，其月度考核經常大起大落，影響其酬勞的獲得。長此以往，營銷部門自然對事業單位的考核體系心覺不公。由此看來，績效考核周期務必要針對不同部門的工作性質將其考核周期多元化。

(二)績效考核主體缺乏專業性

事業單位在績效考核中，關于考核主體仍存在爭議，由于事業單位高層擔心員工上下級之間會存在人情關系，導致考核結果不能準確公正的情況發生，將由員工所屬部門的直接領導考核方式改成由管理部門對其他各部門進行考核。但是高層忽略了了管理部門對其他部門職能不了解，缺乏專業度這一問題，反而導致考核不夠客觀公正。因此，該事業單位員工對此意見頗多。也就是說，管理部門在缺乏事業單位員工廣泛支持的情況下，績效考核就很難不有失公正。而且，換了績效考核主體，使得員工所屬部門經理的威信降低，也會出現在其對考核結果不認可的現象的同時為下屬爭辯的現象，自然也會阻礙了管理部門對被考核員工進行績效考核的進度。

(三)忽視績效管理溝通和績效過程輔導

績效溝通是績效管理中非常重要的一部分。考核前，考核者與被考核員工通過溝通確定績效目標指數并達成共識，考核者通過交流指導給予被考核員工績效計劃的制定，并在其日常工作中提供績效指導和監督。結束后，考核者應立即告知被考核員工的考核結果，指出其需要改正完善的地方，并督促其為此進行努力。只有這樣，才能幫助被考核者提升其績效。事業單位的績效考核無論是在考核前，考核中還是考核后均缺乏與被考核員工的溝通。考核者雖設定了目標和指標，但月底的考核并未給出結果反饋。員工只能通過工資的增加或減少來感知到自己本月績效的加減分情況，這足以說明該事業單位的績效管理很難達到預期的效果。

(四)績效考核結果運用狹隘，員工滿意度低

事業單位對于績效考核結果的應用，使用了績效考核得分百分比與績效工資掛鉤的方式，將各崗位工資總額的30%作為考核工資。由于員工績效目標指標加分項較少，員工實際考核分數很難達標，導致績效考核結果變成為員工扣錢的工具。而且績效考核結果對該事業單位員工的崗位晉升，優化培訓，企業文化的培養等等都運用較少，導致員工對此滿意度極低。

五、事業單位績效考核優化的對策

(一)建立與不同崗位相匹配的考核周期

事業單位各員工的工作成果產出時間隨著該崗位工作性質不同而不同。該事業單位全面采用月度考核方式，對技術研發等部門極度不公平。因此，筆者建議，對事業單位不同部門的崗位員工以及不同層級的領導都能有針對性地進行考核。針對事業單位高層，因其工作性質，考慮更多的一定是事業單位層面的目標指標，因此，他的工作成果在年底才可以很好地度量。那么對于該事業單位的高層來講，績效考核周期采取年度考核才是正確方式。針對事業單位中層，由于業務類崗位的特殊性，例如，國營企業的銷售經理每月的銷售額會受到淡旺季的影響存在波動，每月業績不均衡，因此，采用年度考核為主，月度考核為輔的考核周期最為適宜。技術研發類崗位可以采取月度考核方法，但要以已經確定好的項目要求以及項目時間當做考核依據。后勤崗位，生產運營類以及基層操作層面的員工，均可以使用月度考核方式，當月兌現績效獎懲。

(二)績效考核主體優化

事業單位本來由其人力資源部門，對員工進行績效考核。盡管可以解決部門評估對下屬的偏見和不公平現象，但仍然存在分歧。由于不熟悉每個部門的業務，導致在實施績效考核時仍在依賴于被考核員工的部門經理的反饋。而由于缺乏部門經理的支持，人力資源部門目前在實施考核時承受巨大壓力。因此，筆者建議，采用上級直屬領導垂直考核方式開展績效考核。該考核方式的優點是直屬領導對備考耦合員工的工作更加熟悉，方便日常監督指導。同時，這種考核方式也有利于領導者樹立威信。為避免領導對被考核員工的“照顧”評分，事業單位管理部門可以隨機抽查和審核新的考核主體的考核結果，以確保考核的客觀公正性。

(三)做到績效管理前置溝通，輔導優化

績效考核前置溝通的目的是考核者與被考核員工之間進行深入交流并可以就考核的內容和方法達成共識。事業單位現有績效管理體系的前置溝通極其缺乏。通常是考核者在未與被考核員工進行交流的情況下就直接制定了考核指標，導致被考核員工對考核目標指標的含義以考核內容并不是完全了解，若是這樣，即便對員工實施了績效考核，也并不能達到預期效果。所以筆者建議，在該事業單位績效考核開始前應做到使得考核者與被考核員工深入溝通交流，考核者將考核的主要內容，所須注意情況及其扣分點告知被考核員工。與此同時，考核者還應該對被考核員工進行輔導，幫助其達到績效考核目標。

(四)績效考核結果運用優化

績效考核結果的使用可以在提高績效方面發揮十分重要的作用。同時，它還可以使管理人員實時了解事業單位和員工的具體情況，并不斷調整其思想和戰略方向。因此，筆者建議：一是在事業單位員工的崗位調整中發揮績效考核的作用，可以將連續三年績效考核結果優秀的人才納入到領導層選拔隊伍，以幫助員工認識自己的個人職業發展方向并確定職業規劃，而連續兩次考核結果最差的員工可以考慮解雇。二是利用績效考核結果與進行考核的員工進行有效交流，并提出具體的建議，使員工能夠從此結果中了解自身的優缺點以及事業單位對自己的評價，以便更好地完善自身能力。三是對于績效考核結果合格的人才，給予他們更多的培訓機會，以期提升他們自身的能力和對事業單位的認可。

六、結語

本文立足于事業單位現有的績效考核管理體系，為幫助改進該事業單位考核周期設置單一、績效考核主體缺乏專業性、忽視績效管理溝通和績效過程輔導以及績效考核結果運用狹隘等問題，提出了相應解決對策，使其更加符合單位的特征，并與其發展階段相適宜，對于提升該事業單位的績效考核管理具有重要的現實意義，同時，也希望為其他事業單位的績效優化提供更多有效幫助。