商業銀行財務管理模式創新研究

馮雅茹 寧夏銀行股份有限公司

引言

為維護金融秩序，規范金融市場，金融政策不斷完善，行業監管越發嚴格。加之第三方電子支付的快速發展，金融行競爭加劇，銀行業務量減少。在新形勢下，商業銀行要認清自我，結合自身盈利模式轉型的需要，革新財務管理模式，克服自身內部管理的不足，加速自身的轉型升級。財務管理水平關乎商業銀行的運營能力、競爭實力、盈利能力。財務管理問題不利于商業銀行的健康發展，易導致財務風險的爆發。因此，商業銀行應結合轉型升級需要，優化財務管理體制，提高會計核算質量，強化預算控制力，做好財務內控。

一、國內銀行業發展趨勢

目前，國內銀行業已進入穩健經營發展階段，尤其受到新冠疫情沖擊后，整個銀行業增速已開始有所放緩。從銀行業發展趨勢來看：一是銀行業資產規模穩中有升，有望筑底企穩。二是商業銀行利差空間被壓縮，存款增速降低，銀行亟需調整收入結構，轉變盈利模式。存貸業務是銀行主要收入來源，目前已受到第三方支付沖擊，存款功能被弱化，凈利息收益率平臺水平持續下降。三是監管力度加大。近些年，金融業監管越發嚴格，由于監管力度加大，促使銀行提升財務管理水平，跟進金融政策，規范自身財務業務。

二、商業銀行財務管理模式的分類與內容

(一)財務管理模式的類型

目前，財務管理模式主要可分為：集權式和分權式兩大類。集權模式下，財務決策主要由總部制定，總部負責集中控制財務業務，并做出財務決策，分支機構則需要服從總部的管理，要按照總部做出的財務決策來執行，總部掌握主要的財務管理決策權。該模式下，實施統一的管理制度，有利于統一分支機構財務目標，有利于財務風險控制，有利于財務資源的高效調控，且財務管理成本更低。但由于管理權限集中于總部，分支機構只有少部分權限，參與管理的積極性差，配合度低。分權式財務管理模式下，總部主要關注戰略性、方向性問題，以間接管理為主，根據實際情況劃分權限。分支機構享有決策權、財務收支權利、投資與收益權、財務人員選聘與解聘權，分支機構財務自由度高，可做出更加科學的決策。但分權式下總部對分支機構財務業務的控制力薄弱，易爆發財務風險問題。

(二)財務管理模式的內容

1.籌資決策

籌資決策是指，商業銀行采取何種方式、何種渠道籌集資金。任何企業都離不開資金，生產經營一切活動都需要有充足的資金，商業銀行也不例外。而且商業銀行對現金流量有著較高的要求，保持自身資金鏈的穩定性至關重要。但國內的大多金融機構都需要通過籌資方式獲得更多的資金，以滿足資金流轉需求，保障資金鏈的穩定性。根據籌集資金類型的不同，主要可分為：權益資金和借入資金兩大類。商業銀行資金籌集時，要合理選擇籌資的時間、籌資的對象、籌資的渠道，要降低資金使用成本，并籌集最多的資金。

2.投資決策

投資決策是指，使現金流出，后期回收資金，并從中得到利益。只有通過合理的投資運作，才能實現銀行資產的增值與保值，獲得更大的經營利益。根據投資方式的不同，主要可分為：項目投資和證券投資兩大類。而不同的投資方式，投資收益水平不同，商業銀行需要承擔的風險類型也有所不同。證券投資，主要是將資金投入到近金融性的資產中，從而獲得股利或利息。項目投資則是將資金投入到生產經營性資產中，獲取經營利潤收入。

3.運營資金管理

運營資金管理，主要是對銀行的流動性金融資產和負債進行管理。銀行要保持正常經營的前提條件，就是擁有適量的資金，對流動資產和流動負債進行控制。在實際工作中財務經理有60%的時間都用于運營資金管理，商業銀行做好運營資金管理，才能做出正確決策，合理配置資金，最大限度降低經營成本，減少運營資金的占用，保持合理成本結構。

三、商業銀行財務管理模式創新的必要性

財務管理水平關系到銀行的籌資決策、投資決策、資金運營。為強化財務管理能力，適應新經濟環境，銀行應革新財務管理模式。因此，下文將通過幾點分析創新的必要性。

(一)完善內部控制的需要

商業銀行具有一定特殊性，均為經營貨幣信用業務的企業，一直以來都需要承受較大的風險。而內部控制是規范財務行為的重要措施，經濟活動中內部控制質量，決定著經濟組織財務風險駕馭的能力。倘若財務管理不規范，管理漏洞較多，就會誘發財務違規問題。加強財務管理模式創新，逐步規范各項財務業務，保障財務管理機制穩定運行，便可強化內部控制力度，遏制財務違規行為，幫助商業銀行正確規避財務風險，保護銀行資產安全。

(二)實現股東價值最優化的需求

商業銀行通常資本結構復雜，涉及諸多利益相關方，有大量股東。但是傳統的財務管理模式，大多側重于財務指標管理，注重存款增速、貸款增速，關注短期利益，財務管理與銀行運營結合不夠緊密，未充分考慮到股東利益，資產股本回報率。這會在一定程度上影響投資者的投資積極性。革新財務管理模式，將“股東價值最優化”作為經營宗旨，逐步改革財務管理方式，使其趨于合理，保護股東合法權益，便可激發投資者的投資欲望。

(三)增強市場競爭力的需要

近些年，由于國內銀行設立的標準放寬，大量中小銀行入市，行業競爭加劇，缺乏競爭力的中小銀行，盈利能力出現下滑，需要面對較大的市場壓力、財務壓力。通過對行業發展情況的了解發現，經濟新常態下各大銀行業務量都在下降，采用傳統財務管理模式難以形成競爭優勢，有必要進行財務管理模式創新。因此，探索新的財務管理模式，優化自身的收益結構，運用新理論實現資產收益最大化，是商業銀行增加自身競爭力的必然選擇。

四、商業銀行財務管理中存在的問題

財務管理水平影響競爭力、風險預防能力。但部分商業銀行財務管理現狀不樂觀，不僅管理體制存在問題，且財務核算不規范，財務預算控制力薄弱，財務內控缺位。因此，為給后文建議的提出奠定基礎，接下來通過以下幾點預先了解商業銀行財務管理的問題。

(一)財務管理體制冗雜

實際上，由于商業銀行長期處于市場優勢地位，大多缺乏居安思危的思想，財務管理模式創新的意識淡薄。目前來看，商業銀行普遍財務管理體制冗雜，組織架構陳舊，管理層級過多。通過對一部分商業銀行的調查發現，一些商業銀行在組織架構依然以“分級核算”為核心，權責制衡機制不完善，各級財務部門擁有較高的管理權限，部分管理人員的行為未受到有效約束，導致分支機構很難貫徹執行總部財務部門的決策部署。這不僅管理效率低，且管理成本高，每個分支機構都需要配備大量管理人員，造成了管理資源浪費。

(二)財務核算系統不健全

商業銀行的財務業務復雜性強，業務量大，預算管理、成本控制、資產管理都離不開對信息系統的應用，財務管理對信息系統有依賴性。但國內商業銀行進行財務信息化建設的時間尚短，普遍缺乏技術支持，信息系統不健全，大多只有在前臺的核算中實現了信息化核算。而在其他領域，尚未實現數據同步整合、提取，且各部門各系統的兼容性、互通性差，數據無法實現實時互通、共享，各部門溝通效率低。尤其財務部門與業務部門，存在著一定的信息差，信息化程度不高，需要重復進行數據收集工作，降低了財務管理效率。

(三)財務預算管理力度薄弱

預算是財務資源安排的主要依據，確保預算安排的合理性，才能促進銀行經營目標的實現，有效控制經營成本。然而，一部分商業銀行預算管理存在問題，預算編制缺乏對現實情況的考量，簡單參考歷史數據，采用“增量預算法”，導致預算與決算差距過大。且預算執行控制薄弱，各分支行向總行財務管理部上報的分支行財務預算與年終財務會議修訂的預算不相符，總行對分支行的預算調整也未及時反饋給分支行，預算執行力差。

(四)財務管理內控缺失

內部控制是財務控制、自檢自查的重要措施，對于財務管理制度的完善，會計信息失真的控制，有著很大的幫助。但在實際工作中，部分商業銀行財務管理中未形成一套完整的內部控制體系，相關內控制度與業務不配套，更新速度跟不上業務擴張速度，很多條款未根據業務發展的情況做出調整，存在諸多規則漏洞，導致內部控制力度薄弱，財務數據信息準確度不高。而且大部分商業銀行缺乏專業內部控制人才，現有人員大多缺乏內部控制專業技能，不符合崗位要求，難以準確識別財務管理內控要素，內控效能難以發揮。

五、商業銀行財務管理模式創新的措施

由于商業銀行生存與發展的環境發生變化，傳統財務管理模式暴露出了諸多問題，存在諸多潛在風險，不利于銀行健康發展。因此，下面通過幾點來分析創新的措施。

(一)優化財務管理體制，向集中管理轉變

管理層級過多，分支機構財務管理權限過大，會增加財務風險、人為風險，影響財務信息質量。因此，商業銀行應優化財務管理體制，建立新型的財務管理機制，從分散管理向集中管理模式轉變，限制分支機構財務管理權限，突破“分級核算”的格局。商業銀行應積極建設財務共享中心，統一財務管理體系，利用財務共享中心，統一調度資金，統一進行資產負債的定價，對各分支機構財務業務進行實時監控。另一方面，為了避免權力濫用，要建立權責制衡機制，實施不相容崗位分離制度，建立垂直管理體系，由總部財務管理機構負責分支機構財務人員的任免或直接指派，以此提高分支機構財務管理的規范性。這樣的管理模式，減少了管理層級，簡化了財務管理流程，可降低整體的經營成本。

(二)加強信息化建設，建設新型財務核算系統

商業銀行要想提高財務管理的集中度，實施集中式財務管理模式，就要加強財務信息化建設，完善財務核算系統。新型財務管理模式下，大量信息匯聚到總部，數據量龐大，會計核算難度提高，必須借助信息系統。因此，商業銀行要樹立信息意識，加速信息建設，主動與IT企業建立合作關系，基于商業銀行財務業務發生與發展的規律，按照財務管理的要求，開發配套管理系統，通過數據建立信息代碼庫，建設業務與財務互通的管理平臺，從而提高商業銀行財務數據采集、匯總、分析的能力，推進商業銀行財務信息化建設的進程，以便于總部財務部門掌握各部門總體運營情況，為實施集中財務管理創造技術條件。

(三)加強預算控制，實施全面預算管理

傳統預算管理模式，預算控制力差，預算編制與執行脫節，易出現超預算情況。因此，為強化預算控制力度，商業銀行應向全面預算管理轉變。實際上，很多銀行在提倡實施全面預算管理，但基本停留在喊口號階段，轉型現狀不樂觀，做不到全方位、全過程管控預算。商業銀行應提高預算編制的質量，加強對預算執行的監督控制，做好預算績效評價。在預算編制方面，要提高預算編制的科學性、前瞻性、戰略性，強化預算剛性，從而為業務發展提供導向。商業銀行可召開股東大會，從戰略規模、利潤目標出發，結合實際情況編制預算，確保預算的準確性。而在預算執行階段，要做好監督控制，定期進行審查匯總、上報，做好事中控制，確保各項預算在可控范圍內。預算執行后則要做好績效管理，對預算執行情況進行評價，確認預算執行進度、執行質量，從而找出預算管理存在的問題。

(四)完善內部控制機制，強化財務內控力度

對于銀行來講，做好內部控制，約束內部財務行為至關重要。一些銀行經常發生違規事件，根本原因就是內部控制缺位。因此，商業銀行應更新財務管理內部控制機制，根據COSO的要求，建設配套的財務內控制度，健全內部控制流程和監督體系，規范化財務管理程序，統一管理標準，對財務管理中出現的新情況、新問題做出詳細的規定和說明，盡可能減少財務管理的規則漏洞，從而將內部控制打造成財務管理的閉環，強化銀行財務控制、風險識別的能力，約束分支機構行為。另一方面，為了確保財務管理內部控制的專業性、權威性，商業銀行應優化自身人才結構，進一步提高相關崗位的入職門檻，引進專業的財務管理內部控制人才，建設專業財務管理內部控制團隊。而且要對現有的人員進行培訓，聘請第三方機構的專業講師，對現有人才進行職業技能培訓，完善現有人員的知識結構。如，聘請專業講師，對現有人員進行實訓教學，通過實訓鍛煉專業技能，提高業務能力。

六、結語

隨著金融體制改革的深入，國內金融環境發生改變，銀行業競爭不斷加劇，商業銀行必須做好財務管理工作。而現階段，部分商業銀行財務管理在諸多方面存在不足，分支機構的財務業務并未受到有效的控制，存在較大的風險隱患。因此，商業銀行應革新財務管理模式，從分散式管理向集中管理轉變；加強信息化建設，建設新型財務核算系統；加強預算控制，實施全面預算管理措施；完善內部控制機制，強化財務內控力度。