淺析企業全面預算的困境及解決對策

夏川子

（中電建重慶勘測設計研究院有限公司，重慶 401121）

在經濟新常態背景下，多數行業都在轉變增長模式，由以往注重增量轉變為注重存量，市場激烈程度日趨白熱化，這也對企業的財務管理能力、經營成本把控能力提出了更高要求。在這一發展背景下，全面預算模式的實施，有利于企業鞏固市場地位和增強核心競爭力。但全面預算在實行過程中仍面臨一定的困境需要突破，本文就此開展研究。

一、企業全面預算概述

（一）預算流程

全面預算是一項以控制企業經營成本、合理安排資金使用為目的而開展的綜合性管理工作，預算流程由目標制定、文件編制、預算執行、預算控制和預算考評五道核心步驟所組成。其中，目標制定是把企業戰略目標分解為多個階段的預算目標，再將其細化為量化指標，以預算指標作為計劃編制依據和預算目標完成度衡量標準。文件編制是由各部門作為執行主體，根據下一階段工作安排、所需完成任務來編制預算計劃，再將預算計劃提交至預算執行委員會進行批復，也可采取上下結合編制程序，由執行主體與財務部門就計劃內容展開多輪商討后達成一致意見。預算執行是由各部門負責人與基層員工按照計劃內容使用資金、展開工作，禁止未經批準隨意調整資金用途或超額使用資金。預算控制是由專人跟蹤監控各項預算計劃執行情況，以及判斷預算計劃是否具備合理性與可行性，將問題向上反饋，根據問題成因采取相應控制措施，如在預算執行主體業務量驟增、分配額外工作時制定追加預算計劃。預算考評是在預算執行期間與結束后，使用預算績效指標進行評價打分，根據評價結果來判斷預算目標是否順利達成，并從中發現問題、采取改進措施。

（二）預算管理內容

企業全面預算管理內容由經營預算、投資預算、財務預算三部分組成，各部分管理重點存在差異。其中，經營預算是根據該年度生產目標或業務目標，通過制定與執行預算計劃來控制生產費用產生過程的管理活動，最終可以起到壓縮生產成本、優化資源配置等多重作用。投資預算是圍繞資本性項目支出來編制預算計劃并投入實施的管理活動，主要涉及企業戰略規劃投融資、風險評估等方面，可以幫助企業控制投資規模、優選投資機會和規避投資風險。而財務預算是根據企業財務狀況，編制面向股權投資預算以及經營預算等方面預算計劃，管理范圍涵蓋資產負債、現金流量等若干方面，簡單來講，則是從資源價值角度來推測經營預算結果并投入實施，在全面預算管理體系當中占據主導地位。

（三）預算管理特征

全面預算管理具備全面、系統與戰略性的特征。第一，全面性特征，全面預算管理內容與企業經營管理內容高度重合，所設定預算目標和預算計劃內容面向企業內部所有部門和工作崗位，因而企業需要樹立全員參與理念，引導全體員工積極配合預算管理工作開展，方可保證預算計劃得到貫徹執行，取得理想的管理效果。第二，系統性特征，全面預算管理體系中的預算編制、預算分析等環節間保持緊密聯系，各預算執行主體也與最終管理效果、預算目標達成情況密切相關，如果在任意環節形成管理紕漏，或是預算執行主體未按照規定要求將預算計劃貫徹執行，都將由此引發一系列連鎖反應出現。例如，在少數部門沒有落實預算計劃時，對相關聯部門預算目標完成情況造成深遠影響。第三，戰略性特征，以企業戰略發展目標作為預算目標設定依據，預算管理核心目的在于把控企業生產經營過程與資金使用情況，將戰略目標分解為多個具體任務和指標投入執行，確保戰略目標得以順利實現。

二、企業全面預算的管理困境

（一）預算目標和戰略目標不匹配

全面預算管理是將原本較為抽象的戰略目標量化分解為預算計劃和指標，明顯增強了總體戰略目標與各部門崗位日常工作間的聯系，通過執行預算計劃、開展各項工作來推動戰略目標實現。然而，當前部分企業在全面預算管理期間，普遍存在預算目標、戰略目標二者聯系不緊密的問題，預算執行效果與企業戰略目標存在出入，由此限制了預算管理功能效用發揮。這一問題的根源在于對預算管理的理解片面、缺乏動態管理意識。其中，對預算管理理解片面是由于管理人員對全面預算理解不透徹，片面認為全面預算僅是定量多項預算指標和把控經營成本，沒有認識到預算計劃對各部門工作的影響，具體表現為分配較少預算資金，受資金限制導致各部門工作無法高效開展、企業發展潛力與核心競爭力難有進一步的提升。此外，一些管理人員缺乏動態管理意識，未根據外部市場形勢、企業經營狀況與戰略目標的變化而修正預算目標與預算指標，而是過度參考以往年度預算指標編制預算計劃，預算目標缺乏實現條件，與企業戰略目標相沖突。

（二）預算管理責任劃分不清晰

全面預算管理具有全面性與系統性特征，對預算計劃執行度、有效管理范圍有嚴格的要求，只有層層壓實預算責任，最大程度利用企業內部資源，才能保證預算管理計劃得到貫徹執行。部分企業雖然在內部推廣全面預算管理模式，卻沒有對管理結構進行優化創新，預算管理責任劃分不清晰，雖然將預算計劃連同所需承擔責任下發給各部門負責人，但由于財務部門與生產經營部門屬于平級關系，財務部門很難在預算管理期間有效約束各生產經營部門的行為活動與追究責任，導致管理制度流于形式，沒有發揮出應有的作用。此外，還存在預算管理責任集中的問題，各生產經營部門負責人對所交辦預算計劃負責，財務部門對總體預算目標負責，主要由管理人員及各部門負責人推動預算計劃實施，管理水平及效率有待提升。簡單來講，因管理責任分解不到位，導致企業基層員工在全面預算過程中的參與度偏低。

（三）預算編制體系落后

從預算編制角度來看，當前部分企業存在編制程序不合理、前期調研工作開展不到位、預算編制方法單一的問題。第一，編制程序問題，采取單向編制程序，由決策層根據發展需要來制定戰略規劃，預算管理委員會根據戰略目標來設定總體預算目標，再由財務部門將預算目標編制為預算計劃后下達給生產經營部門，生產經營部門在預算編制期間的話語權不足，難以有效反饋工作期間遇到的重難點問題，嚴重時導致預算計劃缺乏實施條件、無法得到貫徹執行，或是因執行預算計劃而影響各部門正常工作的開展。第二，前期調研工作問題，沒有實時掌握內外部環境變化情況，仍舊按照固有經驗與歷史數據來編制預算計劃，實際執行情況和預期管理情況不符。第三，預算編制方法問題，主要采取固定預算法，根據上一年度預算計劃、預算執行情況，對其進行適度修改后編制成本年度預算計劃，此項方法適用于市場環境穩定、經營內容與財務狀況未出現明顯變化的企業，在編制新設立項目預算計劃時，固定預算法并不適用，預算計劃缺乏實操條件與參考價值。

（四）預算執行力度薄弱

預算執行是全面預算管理過程中的重要一環，由各預算執行主體按照計劃內容展開工作與使用資金，將預算指標轉換為實際生產經營活動。然而根據實際預算執行情況來看，受多方面因素影響，部分企業預算執行力度薄弱，存在審批隨意、跟蹤監管力度不足、缺乏事后控制三項問題。第一，審批隨意，沒有在管理制度中詳細規定有關預算業務審批流程方面的條款要求，而是憑借主觀判斷各項業務資金運用是否合理，造成審批松弛。第二，跟蹤監管力度不足，雖然采取年中考核、年底考核等控制手段，但財務部門沒有委派專人跟蹤監控各生產經營部門的預算計劃執行過程，也沒有在發現預算執行問題后追蹤檢查問題整改結果。第三，缺乏事后控制，在預算執行相關會議上，雖然根據匯報結果與研討結果來統計預算執行期間面臨的各項問題，卻沒有系統性的采取改進措施，僅對預算執行主體進行處罰，導致同類問題后續再次出現。

（五）預算考核機制不健全

為樹立全員參與觀念，從根源上解決預算執行力度不足、預算流于形式的問題，企業建立了配套的績效考核機制，圍繞預算目標、計劃內容來設立多項績效指標，通過績效考核結果來反映預算目標達成情況、分析問題成因。但由于預算考核機制建立時間較短，當前存在考核指標不全、側重年終考核、獎懲不到位的問題。其中，考核指標不全，以財務類考核指標為主，通過考評結果可以準確反映企業財務狀況和預算計劃執行情況，卻無法深層次反映問題形成原因和客觀發生規律。同時，部分企業沒有定期修正預算指標評分標準和增減指標種類，早期指標體系缺乏適用性，側重年終考核，僅在年終開展全面考核工作，以反映預算目標達成情況為目的，沒有對預算執行過程予以必要重視，無法在執行期間提供考評結果作為決策參考，也無法有效調動員工的工作熱情。獎懲不到位，沒有對績效獎懲標準進行明確規定，獎懲方案制定與實施過程不透明，獎懲方式單一，以精神獎勵為主，無法引起員工重視。

（六）缺乏事前控制意識

企業全面預算管理過程與效果存在不確定性，受到外部市場環境、業務拓展、內部崗位調動與工作交接等因素影響，在預算執行期間經常修改經營計劃、偶爾出現各類突發狀況，對應急管理能力提出嚴格要求。與此同時，部分企業缺乏事前控制的管理意識，沒有提前預測預算執行期間可能出現的問題并采取相應措施，而是在問題出現后被動解決，由此造成不必要的影響和損失。例如，在企業生產經營期間需要支付預算外的資金時，傳統預算管理模式下，需要在此類款項付款完畢后，再著手控制資金流預算，此時無法消除已造成的影響。

三、企業全面預算管理問題的解決對策

（一）有機結合戰略目標與預算目標

為實現企業戰略目標和全面預算目標的有機結合，最大程度利用現有資源來加快企業發展速度，企業應采取專業評估、目標分解、預算輔導、目標修正四項措施。第一，專業評估，管理人員持續收集相關資料信息，在其基礎上判斷企業財務狀況、市場形勢、發展規劃是否發生變化，根據具體變化在上一年度預算計劃基礎上進行修改，設定本年度預算目標。第二，目標分解，將所設定預算目標逐層分解為具體預算任務和預算量化指標，依次分解至集團總部、分公司/子公司和職能部門，并建立配套的責任制度，明確各項分支目標的執行主體、所承擔責任，如果年終未達成預算目標，則對相關人員或部門進行追責懲處。第三，預算輔導，在預算目標設定、計劃傳達期間，管理人員向各部門負責人與基層員工詳細講解預算目標與戰略目標間的聯系、預算目標實現意義、預算目標和具體工作間的關系，以及在目標實現過程中提供指導意見，避免因企業員工錯誤理解預算目標而引發不必要問題出現。其四，目標修正，考慮到企業經營形勢與市場環境并非固定不變，而是隨著時間推移不斷變化，因而需要在預算管理期間重復收集實時資料并加以分析，當出現企業拓展全新業務、出臺新政策等突發狀況時，立即對原有預算目標進行修正處理。

（二）健全管理組織

為掃清全面預算管理期間遇到的內部阻力，一方面，企業需要根據實際管理內容與情況，對原有組織結構進行優化調整，明確設定決策裁定機構、日常決策管理機構與預算責任部門。一般情況下，企業可選擇在管理體系中額外設立預算管理委員會，財務部門負責傳達預算計劃并跟蹤監控計劃執行情況，在發現各類異常問題時，迅速將問題反饋給預算管理委員會，由委員會追究各生產經營部門責任，以及開展權責分配、矛盾調節、設定管理程序與裁定程序等多方面工作。另外，需要將預算責任層層分解至具體崗位，可采取構建預算指標體系來實現這一目的，定期使用預算指標對企業基層員工的綜合工作表現進行評價打分，并將考評結果和員工薪資待遇、崗位升遷掛鉤，以此來調動基層員工工作熱情、主動配合預算管理工作開展，如對于按時完成所交辦預算任務的員工，在年終足額發放績效獎金。

（三）完善預算編制體系

為保證預算計劃切實可行，在不影響企業生產經營活動正常開展的前提下順利實現預算目標與戰略目標，企業需要采取設定雙向編制程序、前期調研、采取多項編制方法等措施，以此來完善預算編制體系。第一，設定雙向編制程序有效增加了生產經營部門在預算編制過程中的話語權，提前由生產經營部門根據工作計劃來編制預算計劃，將計劃提交給財務部門或預算管理委員會審批，按照審批意見進行修改，直至預算計劃審批通過、且計劃內容具備實操條件后，再將預算計劃投入實施，且生產經營部門在后續預算執行期間可以隨時提交預算追加申請。第二，前期調研是在預算目標設定、計劃編制前收集包括往年產品銷量、市場同類產品銷量、新頒布政策內容、客戶反饋意見在內的資料信息，以及與各生產經營部門人員進行座談，全面掌握內外部環境與各部門工作需求，并篩除其中的不實信息，將剩余信息作為預算計劃編制依據。第三，對于預算編制方法問題，應遵循從實際出發的原則，根據企業預算管理需求、實際管理情況來采取固定預算、彈性預算、中長期滾動預算、零基預算等多項方法。例如，當企業設立研發項目時，由于缺乏同類歷史數據，應采取零基預算方法，根據實際資料信息來編制預算計劃。而在企業以謀求長期可持續發展為經營重點時，則采取中長期滾動預算方法，將長期戰略目標分解為多個短期目標，圍繞短期目標來設定預算目標、編制預算計劃，并隨著內外部環境變化而不斷調整各年度預算計劃。

（四）加強預算執行力度

為保證預算計劃得到貫徹執行，企業需圍繞實際問題來落實各項控制措施。首先，規范審批程序，在管理制度中明確規定審批主體、審批流程、預算資金運用標準等內容，要求審批人員嚴格按照規定開展審批業務，對業務過程進行記錄，在審批文件上簽字蓋章確認，并在出現違規操作行為時追究相關責任。其次，內部監管，委派專人監督各項預算計劃執行情況與管理實施工作效果，如果發現違規操作行為，或預算執行效果與預期存在出入時，將問題向上反饋，必要時可以采取緊急措施來止損。最后，事后問題控制，建立長效的結果應用機制，在預算執行期間定期召開會議，會上探討上一階段預算執行過程中遇到和暴露出的各項問題，根據問題成因采取改進措施，如在預算責任落實不到位時重新劃分權責范圍，以及通過下層反饋信息來判斷問題是否得到妥善解決。

（五）優化預算考核機制

為充分發揮預算考核機制的功能效用，企業應對現有機制進行優化完善，具體從補充考評指標、明確評價標準、制定獎懲方案三方面著手。第一，在補充考評指標方面，著重補充非財務類考評指標，可采取平衡計分卡法，從財務、客戶、學習成長、內部運營四個維度著手，通過考評結果反映在預算計劃執行、反饋意見、管理流程設定等環節是否存在問題。第二，在明確評價標準方面，以預算完成率和預算準確性作為主要評價標準，根據企業實際情況與預算要求來確定各項指標的權重分值，并建立配套指標修正機制，定期對現有指標體系合理性進行研討判斷，修改權重分值。第三，在制定獎懲方案方面，提前制定內容詳盡的獎懲標準，按照標準對各預算執行主體或基層員工制定獎懲方案，并對方案制定過程、引用標準、實施過程進行公示。同時，采取多種獎懲方式，并給予員工一定程度的自主權。例如，對于按時完成預算任務、預算考評結果優異的員工，可以從績效獎金、優先升遷、帶薪休假等多種獎勵方式中自主選擇。

（六）預算事前控制

為減少預算管理期間的變量因素，避免因突發狀況頻出而干擾預算計劃正常實施、生產經營活動正常開展。企業必須樹立預算事前控制的管理意識，借鑒其他企業項目案例和分析以往年度預算執行結果，準確判斷各類突發問題的出現率、形成原因和造成影響，在預算計劃實施前便采取相應防治處理措施。例如，針對預算執行期間超出預期的支付款項，提前在預算計劃中預留一定比例的冗余資金，使用冗余資金來支付此類款項，避免因臨時挪用其他資金支付而影響工作開展。同時，針對超預算問題，提前根據預算要求來設定各套方案、各項業務的預算差額標準，在后續預算計劃執行期間，唯有預算指標和實際發生額二者差額超過允許偏差范圍后，再由管理人員介入問題、采取處理措施，以此來取代原有的主觀判斷方式。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理是涉及企業所有部門及所有經營流程的一項綜合性管理工作，全面預算管理的實施，為企業帶來了全新發展契機，這也是順利實現長遠戰略目標、提高內部資源實際利用率的關鍵。為取得理想預算執行效果，企業必須從目標設定、職責劃分等多個方面著手認識到當前陷入的全面預算困境，根據問題的具體原因，采取科學的應對措施，突破全面預算管理困境，以使全面預算管理的效能得到更充分的發揮。