淺談施工成本控制

趙晶

（中國新興建設開發有限責任公司，北京 100000）

一、施工項目成本管理的基本理論

（一）施工項目成本管理的概念及階段過程

1．施工項目成本管理的概念

成本管理就是根據各企業施工工藝特點，以實體性消耗為原則，對項目從前期準備、正式開工到竣工移交所發生的以貨幣為計量的全部金額，以到達項目成本最優、利潤空間最大的管理過程。

2．施工項目成本管理的過程

施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個方面。

（1）事前管理

成本的事前管理指在工程投標結束后，成功中標與開工動土前，服務與該項目所產生的一切金額，做預判管理。實際工作中涉及投標階段、施工前準備階段。

（2）事中管理

事中管理也可以簡化為二次經營管控，主要是針對項目實施過程中發生的支出性成本進行動態的監管。實際工作中施工過程中成本的控制涉及人、材、機、周轉材料等實體性消耗費用，現場經費、措施費、軟成本費用等非實體性消耗費用。

（3）事后管理

在工程竣工結算后，作為項目的成本管理也同時進入了后評價階段，將工程最終財務支出費用（成本支出）與項目開工前的預計目標成本進行核算比較，根據差異，來總結整個項目二次經營過程中的經驗，針對把控不理想的項目，提出改進方案。

（二）施工成本管理的環節

成本管理的各個環節（成本預估、成本決策、目標成本、成本考核）是緊密聯系、環環相扣、承上啟下的。成本預估作為成本決策的基礎數據支撐，目標成本是成本決策定奪的考核數據。在二次經營過程中，目標成本整體把控著項目實施過程中實際費用支出，而成本考核則是對整個經營結果的最后檢驗，對比結果同樣也對下一個項目提供指導性數據。同樣，成本考核也是成本管理過程中最為重要的評價手段，衡量一個項目經營成果的指標，起到督促作用。

二、某公司施工項目成本管理現狀及存在的問題

（一）某公司施工項目成本管理現狀

某公司（以下簡稱總公司）為一級法人，下屬管轄一至十二分公司，分公司以總公司資質中標后，對其中標項目進行二級管理，總公司監管，分公司直管，項目團隊運營。目前總公司采用的管理制度為工程項目承包制，項目經理為第一責任人，負責全面完成《工程項目承包責任書》所規定的各項指標。工程項目承包管理，可根據工程項目的具體情況分別采取以下承包方式：一是工程直接費承包。企業管理費和利潤之和作為本項目承包指標上交。稅金按結算計取額全額上交。二是一次性包死上交金額。稅金按結算計取額全額上交。實際生產過程中，大部分工程均采用工程直接費承包，但從目前總公司統計數據來看，每年的利潤點在逐步下滑。

（二）成本管理存在的問題

1．管理主觀認識不足，缺乏聯動互通性

管理成效的好壞，人的主觀因素偏多，而目前總公司大部分的管理者對成本管理存在認識的偏差，依舊停留在九十年代的建設環境中，“錢跟甲方要，本向勞務緊，中間吃差價”的錯誤觀念中，并沒有意識到成本管理關系著每一個人員，主人翁意識欠缺。

待工程中標后，大家依舊停留在“領導能協調”“這事不是我負責”的思想中，殊不知，一個項目的良性運轉，成本的合理管控，不僅依靠經營的專業人員利用合同維護企業的利益，其他的每一位管理者都有責任，從控制現場浪費減少損耗，收料時的仔細核對，來往函件的時間記錄明確及時歸檔等等，每一個崗位工作職責都影響到后期的工程結算工作。

2．投標階段主觀性偏多，等靠思想嚴重，缺失自主管控性

在投標階段，時間緊迫，并未做到標標都先核對工程量，標的報出前的利潤率的分析，往往依靠過往個別數據，粗算成本，一切都是以中標為目的，壓縮取費標準，最終的投標價僅靠人為主觀因素，沒有科學的報價決策輔助系統。

在一個項目管理團隊中，每個管理者都各司其職，對于成本的管控有效，才是最終項目收益的重要保證。但往往一個項目團隊中，往往大家一提“成本管控”就是領導班子的事，就是經營業務口的事，殊不知成本涉及“控支、創效”，“控支”就是對于下游單位，從招采到結算需要利用合同條款的約定，降低支出；“創效”，積極學習引進科學的管理、施工工藝，降低措施費用、減少材料損耗，提質增效，保證利潤空間，創造二次經營成果。而現狀等靠思想嚴重，往往遇到問題，大家的慣性思維中就是去做甲方的“公關”工作，想通過設計變更、工程洽商、索賠等方式來扭轉直接費的虧損，忽視了我們首先要保證自身權利義務范圍中的利益。

3．成本管控的合同抓手運用松懈

在施工階段，需要和勞務隊、分包隊伍合作，在簽訂施工總承包合同后，分公司各業務處室對于合同條款風險以及投標階段的策略部署進行項目管理團隊的交底工作。但是通過實踐工作中了解到，交底工作僅停留在管理班子中，并沒有宣傳至每一位管理人員，甚至有些管理同志從始至終不了解合同，致使有些風險信息中斷傳輸，在施工過程中未能及時的做到風險規避或轉移，造成成本的增加或者是權利追償的喪失，這就大大地影響的我企業的自身利益。

4．各業務口數據統計口徑不同，導致數據失真

在整個成本管理過程中，總公司的市場合約部門主要負責工程前期的工作，數據停留在成本管理的前期（投標利潤點分析），以及中標后的合同利潤點分析，完成整個管理過程中的第一步“成本預測”，該數據的成本來源于詢價和過往歷史數據。經營管理部門負責根據成本預測，評估目標成本報送財務部門，由財務部門牽頭與項目運營團隊簽訂目標責任書。在項目實施過程中，會存在階段考核，問題就會顯現出來，由于各業務口的數據定義不同，財務部門了解實際費用支出，但是不清楚項目在實施中的變化，經營管理部門清楚每項下游單位的實際完成情況，兩者沒有找到一個相對平衡的結合點，數據對接起來往往會有偏差。

三、某公司施工項目成本管理對策建議

（一）定期組織成本管理學習，提高認識高度，樹立我為成本負責意識

一切工作的根源取決于“人”，人的整體意識、專業能力、團隊責任都需要以人為根本，所以外在的管理手段加強的同時，人的內在提高也尤為重要。經營、財務專業人員要與技術安全等部門相互結合起來，激發所有員工對自己管轄工作積極性，使成本管理的意識深入思想。成本管理相關專業工作人員定期組織專業學習，考取相關資格證書，提供專業能力，并熟悉掌握施工工藝特點，做到對施工過程、材料消耗了如指掌。樹立我為成本負責的中心思想，建立獎勵機制，激發全體員工動起來管起來，讓成本管控之路環環緊扣。

（二）運用數據庫，加強評審準確性，提升成本事前管控效力

當今大數據時代，依據數據支撐，合理推測，提升決策成功率，顯得尤為重要。數據不僅代表著歷史，同樣也預示著未來的發展。由于建筑企業的主營業務是工程實體，有其自身的特點：工程的獨特性、施工地點的流動性，工程的一次性等，本質上是項目管理，實質上是數據整合的綜合應用。

成本事前控制中關鍵環節為成本預測。某公司在項目投標過程中設有投標評審環節，針對投標項目進行成本預測（投標評審利潤率），中標后再次根據簽訂合同以及更加成熟的合作隊伍，二次對項目進行成本預測（合同評審利潤率），兩次預測為編制科學、合理的目標成本提供依據。因此，成本預測對提高目標成本具有重要的作用。兩次利潤率的分析，大量的成本數據支撐依靠于歷史數據，建立過往數據庫的重要性，此刻顯得尤為重要。成本預測分析實質上是對整個工程造價組成的逐個剖析：施工條件、機械設備、人員素質、材料價格走勢、政策因素等對成本目標進行預測。

范例：昌平某大學，建安費總造價23378.1782萬元。其中暫列金、專業暫估共計29284403.67元，實際承包價204497378.5元。建筑面積：43727.63㎡。文科樓建筑面積20239.63㎡（地下室為車庫），研究生宿舍一期建筑面積23488㎡，結構形式為框架剪力墻結構，根據參考過往數據分析主要包括以下內容。

1．人材機費用預測

（1）當下整個社會出現勞務人員用工荒，導致市場人工費遠遠超于當地造價協會出具的指導價。人工費收入29858537.94元，占建安費的比例14.6%，單方造價682.83元/m，根據公司過往業績數據庫顯示，實際簽約的勞務合同分別以一次結構、二次結構粗裝、水暖、電氣簽訂勞務合同，綜合勞務單價為965.91元/m。綜上對比，僅人工費單方虧損283.09元/m，虧損率41.46%。

（2）該項目材料收入93856544.61元，占建安費比例45.9%，其中鋼筋、砼兩種材料就占總材料價格的將近30%左右，應著重把控。把握市場價格走勢，合理利用市場價格波動，爭取利潤空間的擴大。其次還需要分別對其他材料費進行逐項分析，根據材料的購買渠道，分析定額中與實際采買的規格不同，參比不同，綜合考慮市場價格走勢，預估材料費的客觀利潤情況。該工程在做成本預測時，以同等體量的公建做參考，材料費利潤點基本可以控制在6-10%。

（3）機械費：該項目機械費27120257.24元，占建安費比例1.10%。投標編制的施工組織設計中的大型機械一般與實際開工后進場施組現場布置會有一些偏差，因此往往中標后，項目團隊會根據實際現場情況，對大型機械使用費做重新測算。該項目在成本預測中，考慮機械費收支平衡。

2．措施費的預測

該項目措施費27120257.24元，占比13.26%。根據數據庫中以往業績的成本資料與優質的合作下游單位洽談結果，利用公司自有資源，合理的降低措施費。范例中，在合同評審階段中，由于我司已經進場，關于臨舍部分就與投標方案中購買集裝箱建設有很大的出入，經過比對，我們選取了租用現有臨舍，減少了成本的支出。

3．企管、規費、利潤、稅金的預測

對于涉及取費的項目，除了規費、稅金是不能作為讓利的項目，需要嚴格執行規章制度進行取費。往往在投標階段，第一版報價編制完，下浮報價的第一步就是調整取費費率，費率的下調，并非盲目直接拍腦袋定數，而是根據實際進場的管理團隊的配置情況，企業對于自身工程直接費利潤點的評估之后，做整體的戰略性調整。

總之，根據分公司目前建立的數據庫，來作為成本預測中的數據支撐，這種預估方法在當下比較普遍，這種方法會存在一定的誤差，但是可以通過大量的數據匯總，平衡掉各項目多因素的情況，可以有效地將實際成本與預估成本的偏差縮小，對后期的成本管理幫助越大。

（三）以合同為利劍，推行全過程商務策劃思路，運用全過程成本管控

提及成本大家第一反應就是支出，成本管理就是對于支出的管控，其實不然這只是成本管控中的一部分。對于一個施工項目的事前、事中、事后的成本管控依據均來自合同。公司推行全過程商務策劃思路，利用時間為橫軸，風險條款為縱軸，直觀地看到整個施工過程中，可能會出現的風險提示，并將風險進行分類，提前做出風險預判，并對抵抗風險可能造成的成本增加，在成本計劃里對此做出合理方案的響應，所謂兵書中所說，不打無準備之仗，從一個項目啟動到移交的整個過程中，防患于未然，未雨綢繆將是面對施工過程中很多突發情況的必要手段，同時也是我們減少成本的有力武器。

（四）加強共享平臺使用，多角度提高互動互聯性

工程結算的組成，除了有原合同部分，還會增加變更、索賠項，對于施工單位來說，變更、索賠項增多，才有機會創造更大的利潤空間。此項工作往往出現在成本事中的管控環節，隨著信息的高速發展，我們可以采用共享云平臺來收集日常的影像資料以及文字素材，這些都是為結算工作提供強有力的證據。隨手拍，隨手記，這種理念需要灌輸到每一個項目團隊人員，資料的歸檔整理，不能繼續停留在老的思想中，慣性的認為就是資料員的工作，各業務口的每一位管理者都有責任和義務隨時隨處，發現有利于證明我方工作的素材均應予以保留。事中的良好積累，雖然不能立竿見影地看到成本的增加或減少，但是事后的成本核算中，就能充分地體現出過程中的重要性。除了建立項目團隊共享云平臺，針對涉及成本數據管理的各業務處室，有效利用一個信息平臺，將各自口徑的數據填報進去，能更有效地時時更新對比，掌控成本變化，及時糾偏，減少事后損失。

四、結束語

針對總公司目前利潤點下降，結合自身涉及的工作范疇，簡單地做了問題的剖析與應對方案，首先，需要提高大家的節約意識，此節約并非簡單的是少支出，而是合理的利用管理措施控支，創收。其次，利用先進的科技手段，模塊數據化、云端存儲等現代信息功能，加強大數據分析功能，資料歸檔收集功能，幫助我們做決策支持。最后，就是人才的提升，在主觀能動性、客觀輔助性都有所加強的狀態下，我們同時還需要不斷地學習，提升自我的專業能力，為企業創效貢獻自己一分力量。