國有企業資金管理的創新策略分析

劉衡政

（青島少海發展集團有限公司，山東 青島 266300）

隨著市場經濟體制的不斷完善，企業之間的競爭也更加激烈。國企雖然在市場競爭中生存及發展優勢較為明顯，但要想長期占據優勢地位，實現可持續發展目標，應不斷拓展業務領域，強化資金管理，并提升資金統籌水平，順利推進企業內部的資金活動。

國企內部組織系統繁雜，經濟活動形式多樣，充足的資金支持是開展經濟活動的必然條件。為合理配置企業內部資金，國企需要結合自身特點及經濟活動要求，開展資金管理工作，適當收緊資金，從根本上避免不必要的開支。目前，在各類因素的影響下，國企資金集中管理依舊面臨許多問題，若各類問題無法得到及時解決，企業極其容易遭遇資金風險。

一、國有企業資金管理的意義

（一）降低資金風險率

集中管理內部資金，有利于高效整合國企下屬單位的資金，促使財務人員深入分析資金使用狀態并及時發現問題，挖掘潛在危險因素，避免資金管理不到位對企業發展造成負面影響。采取適合國企的資金管理模式，能夠完善內部監督機制，改善企業不良風氣。

（二）增強企業實力

資金集中管理是企業管理的關鍵，因此，要協同開展工作，在工作中相互監督，為提高企業的經濟效益提供意見及決策支持，確保企業經營項目順利推進，打破部門之間的壁壘，同時也要提升國企信用等級，拓展企業的資金規模，增強企業綜合實力。

（三）提升資金利用率

若企業內部資金較為分散，財務管理人員難以分析各類資金動向，容易導致資金閑置及浪費問題。集中管理企業內部資金可促使閑置資金的高效利用，并產生比較可觀的效益。若企業資金冗余，則可再次調配資金，將資金投入經濟活動中產生更高的收益，避免發生大量資金閑置的問題。

二、國有企業資金管理的問題

（一）舊機制影響及編制計劃問題

在我國的市場經濟體制下，各個企業均要遵循市場發展規律，部分國企在發展中仍采取傳統的經營模式，導致企業發展面臨巨大的阻礙，部分國企甚至負債巨大。值得注意的是，不僅國企發展思路單一，其職工的工作理念也存在滯后性。國企職工一般認為自己端的是“鐵飯碗”，進入國企后逐漸喪失了工作積極性，奮斗理念也逐漸磨滅，企業內部工作活力不強，不利于企業的運營發展。同時，國企資金管理及使用控制制度較為陳舊，制度未進行更新，在既往的制度指導下開展工作，國企的發展進步必然受阻。此類問題是多數國企的常見問題，因此，如何積極推進制度創新，合理管控資金，提升工作人員的工作積極性，是國企亟須解決的重要問題。

資金計劃是資金管理的基礎，要根據計劃開展各項工作。而實際工作中，企業的資金計劃常常編制不到位，各個分公司財務管理部門承擔了較大的責任，但其實企業部門及職工的參與度不高，在這種情況下無法第一時間把握業務活動的要點，也無法制訂切實可行的資金管理計劃。此外，部分國企只關注資金收益，對其他方面管控不嚴格，所以制訂的計劃也并不符合企業戰略方針，企業無法結合實際經營情況預測資金流量。

（二）監督不到位及管理不規范

現階段，國企并未建立完善的資金管理制度，僅結合上級領導要求展開資金管理，并未根據企業實際情況及資金情況完善相關的業務體系，導致資金管理混亂，無法合理配置和使用企業內部資金，資金使用價值也無法提升。部分國企雖然制定了嚴格的資金管理制度，但實際操作過程與制度不匹配，無法及時回收賬款，隨著時間的推移，壞賬大幅度增加，企業實際資金與統計資金出現差異，資金的使用安全難以保障，對企業健康發展產生了較大的影響。

國企在資金管理方面存在較多的問題，同時難以溯源。部分國企領導認為企業資金充足，企業虧損或者盈利對自身影響較小，這種落后的觀念導致國企在運營中暴露出大量的問題。比如部門內部認為資金不足，便向企業的財務部門申報更多的資金，并向上級領導申報更多的項目，導致企業內部資金無法實現合理配置，部門工作效率低下，長此以往不利于國企的健康發展。此外，國企決策層對自身定位不準確，在難以作出科學合理的管理決策的情況下，企業人員又并未提出針對性的建議，也無人總結相關問題，導致國企資金管理長期處于滯后狀態，最終影響資金使用安全。

（三）資金管理及使用脫節

國企財務部門是資金管理的關鍵部門，財務部門的資金管理應當以其發展戰略為基礎。但國企領導對企業內部事宜擁有較大的話語權和主動性，職工往往只能被動聽從領導的指揮，以領導決策為基礎開展工作，并未給予領導相關意見建議，導致下屬部門與上級領導溝通不足，國企資金管理工作開展情況比較混亂，無法有效控制資金的支出與收益。

同時，部分國企內部控制制度比較落后，缺乏內部崗位管理及財務管理機制，一旦發生資金運轉風險，業務部門及財務部門就相互推諉，難以承擔起相應的責任，在資金管理上陷入僵局，沒有形成對危機負責的意識，進而使得企業資金鏈也面臨風險。立足企業發展的角度進行分析，資金管理應當以總公司為出發點，全面管理下屬公司，評估上報項目的資金風險，審核通過后再統一配置資金，集中下放，完成資金的統一監督。

資金風險往往具有集中性，但企業總部承擔了更大的風險，各個分公司無法隨意調配資金。在各種因素的影響下，暴露了企業在資金管理方面存在風險控制不足的問題。部分國企總部資金配置的可行性不強，也無法了解下屬單位的資金配置情況，導致下屬單位無法滿足實際發展要求，面對總公司的相關目標會出現謊報收支的情況，企業內部的資金風險也會隨之增多。

（四）資金管理信息化程度低

目前，信息技術已經在企業管理層面得到了廣泛應用，國企已經完成信息化改革，內部均實現了軟件及硬件等技術支撐。國企若想落實資金管理目標，需要基于信息化技術，構建全面的信息化管理系統，通過信息系統把握資金使用情況。部分企業在資金管理過程中的信息化建設程度不高，并非因為硬件設備不足，而是軟件與硬件的配合度不高。達到電算化基本水平后，企業并沒有結合先進的大數據技術開展資金管理，全面預算管理系統及OA系統在內部也沒有得到合理使用，資金信息傳遞速度慢，或者存在信息不對稱的問題。由此可見，國企總公司及下屬單位應當積極溝通，若溝通不足，便無法凸顯信息技術的優勢。

在此背景下，國企無法動態管理內部資金，也難以提升資金管理的安全性，對上級部門發布的資金無法進行入賬管理，出現對賬錯誤等情況，企業資金依舊面臨較大風險。

三、國有企業資金管理的創新策略

（一）建設預算管理制度，創新管理思維

資金預算管理對企業資金控制工作產生了較大的影響，國企需要構建合理的資金管理機制，根據企業實際的經營情況來搭建完善的資金預算管理體系。企業可設置財務管理部門，合理分配每個部門的工作，使企業保持健康運行的狀態，最終達到高效管理目標。由于國企工作涉及范圍較廣、內部工作系統性強，且資金預算分配面對的難點較多，因此，需要建立資金預算體系分析下屬子公司的情況，以實際情況為基礎進行資金配置，這也是企業資金管理的重點。只有每個部門及職工均認識到資金預算的重要性，才能在工作中有意識地控制支出，一旦發現問題及時找到責任人，解決相關的資金問題。

國企領導組織及財務部門需要明白資金管控的意義，結合企業單位的資金需求，嚴格管理資金，避免隨意分發資金的情況，提高國企的資金管理水平。創新是企業管理的重點，而傳統的管理模式依然會影響國企資金管理。因此，國企應當及時轉變經營思路，在市場經濟環境中尋求更好的發展機會。比如，在企業運營中，要轉變單一追求經濟效益的觀念，在獲得相關收益后，以市場為導向合理管控資金。如今，多元化經營是市場經濟下國企的發展趨勢，國企可創新管理目標及經營手段，在開展企業管理的過程中，應當形成與時俱進的管理思路，保證企業資金管理工作的順利推進，加快企業的發展步伐。

（二）加強資金監管，實施預算管理

目前，國企內部管理流程更加復雜，若內部資金監管不到位，容易發生大量的風險性問題，對企業資金安全造成巨大的影響。新時期，國企領導及財務管理人員應當意識到資金管控的價值。首先，結合企業目前的資金管理制度，全面開展制度改革，提升內部監督管理水平，達到集約化管理效果及嚴謹的管理目標。其次，在工作中需明確資金監督管理的工作要點，消除其中的重復性內容，減少交叉工作內容，明確每個職工的崗位職責，以制度規范職工行為，使職工按照規章制度開展各項工作。

企業也要強化職工的責任意識，構建完善的監督管理系統，凸顯國企內部審計工作的價值。應監督、管理各項資金活動，各個部門定期匯總資金，反饋資金管理的各類問題并調整資金預算方案。同時，由于在企業的各項經濟活動中會出現現金支出收款或者應收賬款，因此需根據不同的款項制定相關的內部控制制度，合理配置企業內部現金，集中管理所有現金，讓現金收支由專人負責，填寫報表后送入銀行，并落實嚴格的內控制度，實現權責對接，嚴格把控管理質量。此外，企業應對資金管理內容進行分類，構建經營數據管理庫房，并由管理人員檢查數據庫記錄是否準確并分析各項賬款記錄，及時回收應收賬款。

新形勢下，國企關注預算管理應當立足整體，集中管理資金，分析企業的資金管理要求，采取動態管理模式，評估企業資金運營情況。在開展資金預算編制前，需做好準備工作，全方位分析企業內外部環境，通過多樣化的編制方法，提升編制方案的可行性及針對性。隨后，要確立相關的預算目標，將預算目標層層分解，最終下發到各個組織部門，實施全過程跟蹤及監控，評估企業收支是否平衡，發現誤差時要及時上報并積極解決問題，為資金活動的順利推進奠定基礎，并降低相關風險。通過資金預算管理，有利于企業完成動態性管理目標，對其中的各個環節進行把控，從而保證資金使用安全合理。

（三）重視風險管理，加強風險防范

資金管理過程中面臨較多的風險，若無法有效降低資金使用風險，勢必影響企業的運營安全。在新形勢下，國企要關注資金風險管理，掌握資金管理中容易誘發風險的因素，確定其中的風險點。基于此，應積極完善資金管理系統。比如，企業職工要樹立風險控制意識，打造團結協作局面，立足實際情況深入分析，從點到面完成多元化風險預測管控。要關注風險控制的良性循環，企業內部管理人員要擴大核查范圍，分析可能發生的資金管理風險，聚焦并鞏固薄弱的管理環節。

同時，企業也要關注事前、事中及事后三個環節的控制。通過內部控制強化風險管理，做好事前調查、事中監督、事后總結，落實全范圍的監督及控制方案，在事后根據實際情況優化資金管理模式，確保資金管理制度落到實處，并在第一時間發現問題，以合理的模式規避風險，有效解決問題，確保資金管理滿足發展要求。

此外，在國企資金向項目或者下屬單位流通時，在管理方面存在漏洞，無法有效集中管理資金。鑒于此，應增強企業的資金風險防范意識，加強內部自查。國企可設置資金管理小組用于評估風險，制訂風險管理計劃，提出風險管理預案，全面推進風險管理，有效管理和預防資金風險。

（四）運用信息化技術，強化內部控制

國企在開展資金管理的過程中應當積極使用先進的信息化技術，監督管理企業資金，提升企業的資金管理水平，確保資金流動的穩定性及安全性。企業應設置專門的監督管理部門，有效監督管理內部流動資金，及時填補資金使用漏洞。另外，在國企資金管理中融入信息化技術也能提升企業管理水平，降低內部運營的失誤率，全面掌握企業的資金流向，確保資金安全。

調查顯示，我國部分國企沿用法人管理制度，在新的時代背景下該管理制度的弊端凸顯，子公司資金及財務管理能力差，與總公司管理模式不統一，管理模式沒有與時俱進，這使得國企面對巨大的財務風險。針對這種情況，各級子公司并未加以改進，總公司也沒有加強管理，導致風險系數不斷提高，最終導致子公司倒閉。對此，國企應當建立信息化管理體系，通過信息化資金管理技術達到內部控制的目標，為內部資金管理工作的高效開展奠定堅實的基礎。

四、結語

新形勢下，國企資金管理過程中依舊面臨較多的問題，而集中管理是企業資金管理的發展方向，它有利于解決資金零散問題，提高資金利用率。基于此，企業在資金管理中應當樹立全面管理意識，從多個角度出發，探索完善資金管理模式的方法，確保企業資金利用的合理性及安全性。同時，企業應當構建信息化管理系統，監督總公司及子公司的內部運營情況，確保各項資金落到實處，達到既定的國企管理目標，推動國企的可持續發展。