企業(yè)集團資金集中管理存在的問題與對策探討

黃旦紅

（浙江臺州高速公路集團股份有限公司，浙江 臺州 318000）

一、引言

企業(yè)集團在現(xiàn)代化發(fā)展中應(yīng)做好財務(wù)管理工作，不斷提升管理水平。資金管理是財務(wù)管理的核心，較為復(fù)雜、煩瑣，存在較高的工作標(biāo)準(zhǔn)及要求，而企業(yè)集團包含較多分支機構(gòu)，因此更要做好資金集中管理工作，對集團內(nèi)的資金實施統(tǒng)一管理，以便在減少資金管理成本的同時，提升經(jīng)濟效益。

二、企業(yè)集團資金集中管理的內(nèi)涵及功能

（一）資金集中管理的內(nèi)涵

企業(yè)需要運用資金保證經(jīng)營活動順利開展，從而創(chuàng)造更大的價值，如何對企業(yè)資金進行科學(xué)利用與分配，保證資金管理工作滲透整個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中需要重點關(guān)注的內(nèi)容。當(dāng)前企業(yè)多元化發(fā)展，資金管理的重要價值逐漸凸顯，存在較多子公司的企業(yè)集團應(yīng)重點做好資金集中管理工作，避免資金管理及使用較為分散，不斷提升資金管理水平。

（二）資金集中管理的功能

1.強化總公司對子公司的財務(wù)控制能力

在資金集中管理模式下，企業(yè)集團可及時且詳細(xì)地了解子公司的資金使用情況，掌握子公司的資金流量及存量，有效防范各項經(jīng)營風(fēng)險。

2.使資金使用更加有效、規(guī)范

在資金集中管理模式下，總公司能夠全面了解子公司的收支行為，特別是支付行為，從而實現(xiàn)對子公司經(jīng)營活動的嚴(yán)格及動態(tài)化管控。

3.提升資金使用效率

資金集中管理的順利實施，可激活企業(yè)集團資金存量，合理調(diào)配子公司資金，提升資金使用效率，減少財務(wù)費用支出。

三、企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）資金集中管理觀念不足

一些企業(yè)集團存在較多子公司，各公司均擁有自己的資金管理制度，且與集團資金管理制度存在較大不同，若要實施統(tǒng)一的資金集中管控制度，會使一些公司的員工產(chǎn)生抵觸情緒，大大降低其工作的積極性。此外，一些企業(yè)集團并未做好宣傳工作，導(dǎo)致部分員工未形成全局觀念，缺乏對資金集中管理內(nèi)涵及作用的認(rèn)識，錯誤地認(rèn)為資金集中管理只是總公司管控子公司的一種手段，會對自身資金支配產(chǎn)生影響，因此對開展資金集中管理工作的積極性不高，限制了企業(yè)集團資金集中管理工作的良好開展。

（二）資金集中管理制度不健全

一些企業(yè)集團并沒有構(gòu)建全面的資金集中管理制度，無法對資金運行及管理進行有效規(guī)范，因此不能及時找出資金管理中的潛在問題與薄弱環(huán)節(jié)，無法做出針對性整改，導(dǎo)致資金安全性不足，利用率低下，出現(xiàn)資金流失及浪費的情況。如投資決策制度不夠規(guī)范，無法有效監(jiān)管子公司的資金存量，投資隨意性較強，容易出現(xiàn)違規(guī)付款等情況。

（三）風(fēng)險控制建設(shè)有待完善

現(xiàn)階段，受資金集中管理模式的影響，子公司不具備資金分配管理的權(quán)力，總公司管理部門的資本風(fēng)險增大。各子公司的經(jīng)營類別存在差異，一些行業(yè)會受到政策調(diào)控影響，占用大量資金，若公司資金出現(xiàn)問題，會對整個集團資金運營造成影響。除此之外，一些企業(yè)集團沒有重點分析子公司資本流動過程及資本產(chǎn)生的原因，忽略了對資金使用前景的分析，在風(fēng)險評估過程中，未結(jié)合市場形勢作出科學(xué)判斷，風(fēng)險控制建設(shè)有待完善，存在較大的資金風(fēng)險問題。

（四）資金使用效益較低

實施資金集中管理，主要的目的是最大限度發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，使企業(yè)集團獲得更高的資金使用效益。在實施資金集中管理的背景下，一些企業(yè)集團在實際工作中，資金使用效益水平不高，沒有形成多元化的資金利用方式，存在內(nèi)部資金沉淀的情況，未創(chuàng)造較高的收益，資金使用效益仍存在較大的提升空間。

（五）資金計劃編制不準(zhǔn)確

資金計劃在資金合理運用中發(fā)揮著較為重要的作用，資金計劃編制是否準(zhǔn)確，直接決定著企業(yè)集團資金使用的合理性，是資金集中管控的關(guān)鍵。在具體工作中，一些企業(yè)集團并未將資金計劃編制作為工作重點，基本上均由財務(wù)部門進行編制。財務(wù)部門不具備較強的預(yù)測能力，因此資金計劃與業(yè)務(wù)實際不相符，得到的數(shù)據(jù)也不夠準(zhǔn)確，無法對整體資金流量進行準(zhǔn)確預(yù)測。此外，一些企業(yè)集團并未針對子公司資金管理搭建信息化管理平臺，對資金集中管理效率產(chǎn)生了較大影響。

四、企業(yè)集團資金集中管理的策略

（一）樹立正確的資金集中管理觀念

資金集中管理工作需要全員參與，企業(yè)管理人員與普通員工均要了解資金集中管理工作的內(nèi)涵、對總公司及子公司發(fā)展的作用，從而保證資金集中管理工作的有序開展。企業(yè)管理人員應(yīng)將資金集中管理放在重要位置，站在全局視角，發(fā)揮此項工作對企業(yè)集團的作用，引導(dǎo)各項資金集中管理措施有效落實。企業(yè)集團應(yīng)積極通過宣傳平臺，讓員工了解資金集中管理的優(yōu)勢，樹立先進的資金集中管理理念，提升其工作積極性。同時，還應(yīng)重視資金集中管理工作的有關(guān)培訓(xùn)，科學(xué)編制操作手冊，向員工灌輸資金集中管理的各項要求與具體操作規(guī)范等，從而使員工掌握更多技能，在日常工作中能夠嚴(yán)格遵循各項規(guī)章制度，保證資金集中管理制度的良好落實。

（二）健全資金集中管理制度

第一，企業(yè)集團應(yīng)設(shè)置專門的管理機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)資金集中歸口管理工作，由該部門統(tǒng)一發(fā)布資金集中管理任務(wù)。各公司應(yīng)服從該部門管理，保證該部門的權(quán)威性，不可出現(xiàn)例外情況，明確所有企業(yè)均遵循該部門的資金集中管理要求開展各項工作。

第二，構(gòu)建完善的資金集中管理制度，形成科學(xué)、規(guī)范的資金管理流程，加大資金管理力度，保證資金調(diào)度工作順利開展。先構(gòu)建大額審批及授權(quán)管理制度，面對不同金額的資金支付情況，應(yīng)設(shè)立不同的審批層級，在進行資金支付復(fù)核審批的同時，盡量精簡審批流程。針對各子公司情況，確定資金備用金額度，為更好地處理應(yīng)急資金，還應(yīng)設(shè)置簡易的審批程序。同時，各子公司應(yīng)結(jié)合自身實際，對日常備用金額度進行估算，向企業(yè)集團上報審批，獲得批準(zhǔn)后，在備用金范圍內(nèi)自行使用，若遇到需要緊急支付的情況，則啟用緊急審批程序，確保資金支付及時完成，提高資金使用效率。

第三，制定完善的資金預(yù)算管理制度，利用科學(xué)的預(yù)算方法，確定資金收付計劃，保證預(yù)算管理涉及各個環(huán)節(jié)，提升資金預(yù)算工作水平。在推行預(yù)算管理制度的情況下，資金集中管理工作可以有效整合各項資源，強化管理效果。

（三）優(yōu)化風(fēng)險防控體系，嚴(yán)控操作風(fēng)險

新時期背景下，資金集中管理工作的不斷推進可能使企業(yè)集團面臨較多風(fēng)險，如融資風(fēng)險、資金流動風(fēng)險、外匯風(fēng)險及利率風(fēng)險等。尤其是資金占用量較大的企業(yè)，若經(jīng)營存在問題，資金流動性也會受到較大影響。因此，應(yīng)進一步優(yōu)化風(fēng)險防控體系，從風(fēng)險管理及內(nèi)控角度加大風(fēng)險管控力度。

第一，企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建資金預(yù)算審批風(fēng)險控制制度，對資金集中管理流程進行規(guī)范，落實資金預(yù)算審批機制，尤其是在大額資金方面，應(yīng)實施集體聯(lián)簽審批，形成統(tǒng)一的流程。

第二，企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建完善的風(fēng)險防范反應(yīng)機制。如項目開發(fā)前，應(yīng)對項目可行性進行集體考察與論證，實現(xiàn)事先控制。應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險因素，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建預(yù)警機制，進而更好地應(yīng)對風(fēng)險問題，減少企業(yè)集團損失。

第三，企業(yè)集團需要結(jié)合內(nèi)控工作，確定關(guān)鍵控制點，針對較大的風(fēng)險點，應(yīng)設(shè)置專門的控制點及控制流程，確保內(nèi)部控制機制良好運行，有效防范風(fēng)險問題。

（四）優(yōu)化資金集中管控方案

企業(yè)集團開展資金集中管控工作時要積極引進先進的技術(shù)手段，結(jié)合實際需求，優(yōu)化資金集中管控方案，將重點放在以下內(nèi)容上：具備收付結(jié)算與計劃管控等功能；不僅要能進行資金會計賬務(wù)處理，還應(yīng)具備對賬及結(jié)算等功能，能夠集中進行財務(wù)信息流、資金流及票據(jù)流處理；根據(jù)企業(yè)集團自身業(yè)務(wù)運營情況，進一步完善金融管理模式，促進銀財戰(zhàn)略的良好實施。

在資金管控實施環(huán)節(jié)，應(yīng)突出重點要求。首先，優(yōu)化資金集中管理模式，加大資金預(yù)算管理力度，有效提升企業(yè)集團資金預(yù)算編制水平，實現(xiàn)對資金預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)格管控，結(jié)合企業(yè)集團內(nèi)部情況，積極構(gòu)建資金預(yù)算體系，以便更好地實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。其次，構(gòu)建與企業(yè)集團經(jīng)營情況相符的資金集中管理模式，通過統(tǒng)收統(tǒng)支、財務(wù)公司及結(jié)算中心等模式的落實，達(dá)到各項資金集中管理的效果。最后，企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建完善的資金階段體系及賬戶集約管理模式，避免出現(xiàn)資金沉淀或資金體外循環(huán)的問題，提升資金使用效益。

（五）重視資金計劃編制，提升資金執(zhí)行效率

企業(yè)集團的資金計劃涵蓋各子公司所有經(jīng)營活動中的資金流入與流出，因此，在編制資金計劃時，需要結(jié)合各公司業(yè)務(wù)情況，保證預(yù)算編制的科學(xué)性及精準(zhǔn)性，提高資金計劃編制水平。若資金計劃中存在資金流出超過資金流入的情況，企業(yè)集團應(yīng)選擇有效的應(yīng)對方案，通過催收應(yīng)收賬款、資金臨時拆借等方式，提升資金安全性。若發(fā)現(xiàn)一些子公司存在較多的資金結(jié)余，可通過由集團總部擔(dān)保對其他公司信貸的方式獲取資金收益。在資金控制工作中，各子公司管理人員應(yīng)提高對資金計劃的重視程度，加大資金計劃編制的嚴(yán)控力度。若存在臨時支付的情況，則要根據(jù)審批程序進行預(yù)算追加上報，獲得更多的資金。

（六）建立資金管理信息化平臺

在資金管理信息化平臺的應(yīng)用過程中，企業(yè)集團可通過不同模塊，科學(xué)收集、整理與分析資金信息，提升資金集中管理水平，該平臺應(yīng)具備以下模塊。

1.資金計劃模塊

在此模塊實際應(yīng)用過程中，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門需要共同參與，實施編制上報。各子公司業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極利用信息平臺，根據(jù)各項業(yè)務(wù)實際需求，合理編制資金計劃，相關(guān)管理人員對其進行審批后，通過系統(tǒng)向財務(wù)部上報。獲得相關(guān)信息后，財務(wù)部門會按照企業(yè)資金情況與資金需求進行資金計劃編制，并將其上報至集團總部。信息化平臺的應(yīng)用能精簡操作流程，提高數(shù)據(jù)收集效率。

2.資金監(jiān)控模塊

此模塊可對子公司銀行賬戶信息及各項交易記錄進行查詢，進而幫助企業(yè)集團實時監(jiān)控各子公司銀行賬戶，了解其銀行賬戶余額情況，掌握資金流動方向及流動性。

3.資金預(yù)警模塊

可通過資金集中管理模式，動態(tài)監(jiān)控資金流出及流入情況。一旦發(fā)現(xiàn)問題，該平臺會發(fā)出資金預(yù)警信息，資金管理人員獲得反饋信息后，會對資金進行科學(xué)調(diào)配，有效管控企業(yè)集團資金流。

（七）完善資金集中管理監(jiān)控機制

在資金集中管理工作開展的過程中，若想提升管理水平，需要構(gòu)建完善的監(jiān)控機制。

第一，企業(yè)集團需要結(jié)合自身實際，構(gòu)建資金風(fēng)險防控機制，利用科學(xué)有效的內(nèi)控及風(fēng)險管理策略，嚴(yán)格防控各項風(fēng)險因素。同時，要確定風(fēng)險控制節(jié)點與流程，全面控制資金風(fēng)險，使資金更加安全，還應(yīng)科學(xué)構(gòu)建風(fēng)險防范報警機制，提前發(fā)現(xiàn)資金集中管理工作中的漏洞，制訂應(yīng)對方案，有效解決各種問題。

第二，在開展資金集中管理工作時，企業(yè)集團應(yīng)設(shè)置獨立性較強的監(jiān)督管理機構(gòu)，對資金集中管理活動開展全面檢查，進一步強化管理工作的效果。企業(yè)集團應(yīng)積極利用內(nèi)部審計資源，強化紀(jì)檢監(jiān)督檢查，選擇專業(yè)、規(guī)范的方式方法，深化常規(guī)與專項檢查工作，重點評價資金集中管理制度的執(zhí)行結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題與風(fēng)險，同時要求相關(guān)人員進行整改，避免出現(xiàn)違規(guī)舞弊情況，確保資金集中管理工作順利開展。

（八）建立資金集中管理考核機制

資金集中管理工作的落實能夠有效提升企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營水平，促使企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。為獲得更好的資金集中管理效果，將其作用充分發(fā)揮出來，應(yīng)建立完善的考核評價機制，并全面跟蹤考核資金集中管理結(jié)果。首先，要對各子公司各項重要資金集中管理工作指標(biāo)進行定期通報，使子公司能夠更好地了解自身資金集中管理工作的執(zhí)行情況。其次，應(yīng)將子公司年度績效考核指標(biāo)體系融入資金集中管理，對資金集中管理執(zhí)行情況好、預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率高的子公司，增加績效考核分?jǐn)?shù)，而對工作落實情況不佳的子公司，減少相應(yīng)的績效考核分?jǐn)?shù)。另外，對表現(xiàn)良好的個人也應(yīng)給予相應(yīng)表彰，如優(yōu)先晉升及績效獎金發(fā)放等；對表現(xiàn)不佳的員工則應(yīng)進行對應(yīng)的處分，做到獎懲分明。考核評價體系的持續(xù)完善，有助于全面提升企業(yè)集團的資金集中管理水平。

五、結(jié)語

當(dāng)前，企業(yè)集團要不斷革新管理方式，在良好實施資金集中管控模式的情況下，減少外部融資，避免較大的生產(chǎn)經(jīng)營成本支出，提升企業(yè)集團的資金使用效率，在進一步提升自身經(jīng)濟效益的同時，創(chuàng)造更大的社會效益。此外，在資金集中管理模式應(yīng)用環(huán)節(jié)，企業(yè)集團要結(jié)合自身實際，積極探究自身資金集中管理過程中的現(xiàn)存問題，并制定針對性策略，凸顯資金集中管理工作的積極作用，推動企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展。