企業中部門財務績效管理體系研究

王碧月 王小瑩 西安航天精密機電研究所財務部

引言

黨的十九大明確提出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。越來越多的企業把高質量發展作為長遠目標，如何將高質量發展目標傳遞到每個部門和員工的職責中，企業用好績效管理工具是關鍵。財務績效管理是企業績效管理的重要組成部分，財務目標是績效管理指標的核心，是各項經營活動的最終業績值。科學合理的財務績效管理體系可以把各個環節的管理活動統一起來，通過制定目標、考核評價、監控分析、溝通反饋，確保企業按照戰略規劃的路徑采取行動，從而實現企業所期望的長期經營業績。部門是促成企業財務績效目標實現的基本責任主體，其行為結果決定了企業整體目標的完成情況。本文運用平衡計分卡財務層面管理方法和制定專項激勵制度的方式，結合高質量發展要求，通過對企業實踐經驗進行總結，研究建立部門財務績效管理體系，以匹配企業新發展階段的戰略目標。

一、部門財務績效指標體系的設計

（一）體系框架的構建

以質量、效益、效率為導向支撐企業發展目標，企業將每個部門作為一個責任中心，從經營理念出發，按照縱向與橫向兩個維度設計指標體系的總體構架。財務績效體系的橫向維度從持續發展、盈利能力、營運能力、成本管控、資金管控、人員效能六方面建立指標；縱向維度運用平衡計分卡財務層面制定考核管理，制定專項激勵制度針對特定事項進行專項獎勵，形成有效的引導、約束與激勵作用。

（二）財務績效指標的設置

財務績效管理指標要綜合反映部門的經營管理能力。在進行具體指標選取時，企業從經營管理角度出發，從業務前端和資源配置角度，選取價值鏈上的關鍵表征指標，從以下六個方面進行設置指標。

1.持續發展指標

持續發展能力是指單位在追求長久發展的過程中，既能實現經營目標，又能在領先的競爭領域和未來的擴展經營環境中保持優勢、持續盈利，并在相當長的時間內穩健成長的能力。持續發展能力落實到部門級，在平衡計分卡財務層面的指標是營業收入、產值收入、經費收入、研發收入指標。

營業收入=當期銷售商品數量×產品銷售單價

產值收入=當期完工入庫產品數量×產品內部結算價格

經費收入=當期爭取的國家、各級政府、部門及上級單位等撥付的各類經費

研發收入=當期研發項目數量×項目內部結算價格

2.盈利能力指標

盈利能力是企業獲取利潤的能力，體現資本增值的能力，表現為一定時期的收益情況。盈利能力落實到部門級，在平衡計分卡財務層面的指標是凈利潤/內部利潤、凈資產收益率/總資產收益率、毛利率、EVA，在激勵制度中的指標是協外項目凈利潤。

凈利潤=營業收入-營業成本-期間費用+投資收益-所得稅費用

內部利潤=產值收入-第三方采購成本-期間費用

凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產

總資產收益率=內部利潤/平均總資產

毛利率=（營業收入-營業成本）/營業收入=（產值收入-第三方采購成本）/產值收入

EVA=稅后凈營業利潤-調整后資本成本×平均資本成本率

協外項目利潤=協外項目收入-協外項目成本-稅金

3.營運能力指標

營運能力是企業的經營運行能力，即企業運用各項資產以賺取利潤的能力，反映企業對經濟資源管理、運用的效率。營運能力落實到部門級，在平衡計分卡財務層面的指標是存貨、應收賬款增速不超過營業收入增速、材料入庫金額、資產購置金額、資產周轉率等指標。

存貨=期初存貨×營業收入增長率

應收賬款=期初應收賬款×營業收入增長率

材料入庫金額=材料采購入庫金額

資產購置金額=購買機器設備軟件等的購置金額

資產周轉率=產值收入/平均總資產

4.成本管控指標

加強成本管控是為企業爭取發展空間的長效舉措，也是應對外部激烈的市場競爭環境和提升企業價值空間的迫切需求。成本管控落實到部門級，在平衡計分卡財務層面的指標是部門可控費用、燃動費用、人工成本/工資總額、外協試驗費占產值收入比、材料外協費占營業成本比、成本費用率；在激勵制度中的指標是項目成本管控，即項目全周期研制費預算、成本設計目標成本。

（1）平衡計分卡財務績效指標

部門可控費用=公用經費（差旅費、會議費、招待費、辦公費）+專項費用（維修費、運輸費、租賃費等）

燃動費用=水、電、天然氣及取暖費用

人工成本=工資總額+社保+住房公積金+職工福利+職工教育經費+工會經費+其他

工資總額=職工基本工資+績效獎金+加班費+其他

外協試驗費占產值收入比=外協試驗費/產值收入

材料外協費占營業成本比=營業成本中材料外協費/營業成本

成本費用率=（營業成本+期間費用）/營業收入

（2）激勵制度指標

項目全周期研制費用預算=項目研制費用+研制階段產品費

5.資金管控指標

資金管控的目的是企業保持資金流均衡穩定、控制資金風險、加快資金周轉速度，開源節流是主要方式，落實到部門級，在平衡計分卡財務層面的指標是經營性現金流量凈額、回款、第三方采購付款、資產購置付款、基建支出、各項費用支出等指標。

經營性現金流量凈額=經營性現金流入-經營性現金流出

回款=銷售回款

第三方采購付款=支付給供應商的各種材料外協款

資產購置付款=支付給供應商的機器設備及軟件等資產購置款

基建支出=支付的基建項目建設款

各項費用支出=支付的各類費用支出之和

6.人員效能指標

人員效能是反映企業單位人員產出的經濟效益，落實到部門級，在平衡計分卡財務層面的指標是人均利潤、人均一般性管理費用及人均折舊及攤銷。

人均利潤=凈利潤/平均從業人數 =內部利潤/平均從業人數

人均一般性管理費用=（差旅費+會議費+招待費+辦公費）/平均從業人數

人均折舊及攤銷=（折舊費+攤銷費）/平均從業人數

二、部門財務績效的考核評價模式設計

（一）差異化考核評價方法設計

企業根據部門職責劃分為產業公司、事業部、車間、科研保障部門、職能管理部門五大類，在此基礎上，按照部門的細分職責、管理要求、發展定位等內容將六個維度的財務績效指標落實到各部門財務管控目標中。每個部門的財務管控目標分為平衡計分卡財務層面指標和激勵制度指標，平衡計分卡的財務層面指標與其他層面指標權重加起來為100，不同指標按照重要程度占比不同，財務層面指標權重合計在平衡計分卡占比從5%到90%不等，每個指標通過下達目標值、計算完成率進行績效考核，制度激勵指標通過制定專項獎勵制度設置不同的指標激勵辦法，在有專項獎勵事項的部門設置相應的指標，從而建立差異化財務績效考核評價方法。

1.產業公司考核評價模式

產業公司是企業中具有獨立法人身份的經營主體，制定與企業整體績效考核相同的財務績效指標，納入平衡計分卡財務層面的指標包括營業收入、凈利潤、“兩金”增速、經營性現金凈流量、凈資產收益率、EVA、毛利率、成本費用率、材料外協費占營業成本比、第三方采購成本支出、資產購置及支出、各項費用支出等，各項指標所占權重每年根據實際情況設定，企業為了鼓勵產業公司加快發展，財務績效指標占平衡計分卡總比重為90%。產業化公司對項目成本管理制定相應的激勵制度，設置項目全周期研制費預算及成本設計目標成本指標。

2.事業部考核評價模式

企業將事業部劃分為任務型事業部和模擬公司化運營事業部，以持續發展、營運能力、成本管控為重點。任務型事業部的職責是完成科研生產任務，在平衡計分卡財務層面的指標包括產值收入（20%）、第三方采購付款（10%）、部門可控費用（5%）、外協試驗費占產值收入比（3%）以及人均一般性管理費用（2%），指標總占比40%。模擬公司化運營事業部的職責是促進產業發展、擴大市場規模及提升運營效率，與產業公司類似的管理模式，在平衡計分卡財務層面的指標包括營業收入（15%）、產值收入（10%）、內部利潤（15%）、人均內部利潤（5%）、第三方采購付款（2%）、總資產收益率（2%）、毛利率（2%）、成本費用率（1%）、材料外協費占比（1%）、人均折舊及攤銷（1%）、人均一般性管理費用（1%），存貨是營業收入的抵減項，抵減金額=期初存貨×（存貨增速-營業收入增速）×60%，指標總占比55%。兩類事業部對項目成本管理制定與產業化公司相同的激勵制度。

3.車間考核評價模式

車間的管控重點是生產加工中的人員效能、設備效能及材料的消耗，在平衡計分卡財務層面的指標是內部利潤（20%）、人均內部利潤（10%）、資產周轉率（10%）、人均折舊及攤銷（5%），指標總占比45%。為鼓勵車間提升產能承攬外部任務以獲取更多收益，企業制定協外項目承攬激勵制度，按協外項目凈利潤的一定比例計提獎勵金額。

4.科研保障類部門考核模式

科研保障部門分為研發部門、物資采購部門、資產管理部門、動力保障部門、庫房管理部門，發展能力、營運能力、資金管控是重點，在平衡計分卡財務層面的指標設置主要包括：①研發部門的職責是完成技術創新等研發任務，指標是研發收入（20%），第三方采購付款（5%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標總占比30%；②物資采購部門的職責是用最低的成本獲得符合要求的材料，指標是第三方采購入庫（15%）、第三方采購付款（15%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標總比重為35%；③資產管理部門的職責是管理、購置資產，指標是資產購置（5%）、資產購置付款（5%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標總占比15%；④動力保障部門是負責單位的水電器暖等動力的正常供應，指標是燃動費用（10%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標總占比15%；⑤庫房管理部門的職責是加強存貨管理，指標是材料余額（30%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標總占比35%。

5.職能管理部門考核模式

職能管理部門分為市場部門、產業發展部門、基建管理部門、人力資源部門和其他部門五類，在平衡計分卡財務層面的指標設置主要包括：①市場部門指標：營業收入（30%）、應收賬款期末余額（10%）、三年以上應收賬款期末余額（5%）、回款（20%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標總占比70%；②產業發展部門指標：經費收入（20%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標總占比25%；③基建管理部門指標：基建支出（10%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標總占比15%；④人力資源部門指標：人工成本（15%）、工資總額（10%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標總占比30%；⑤其他部門指標：部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標總占比5%。

（二）部門財務績效的考核管理

企業部門財務績效管理通過平衡計分卡財務層面及激勵制度，把財務績效指標完成度與績效獎金掛鉤，形成的激勵和約束作用解決了績效管理從目標向成果轉化的關鍵問題。按照季度對各部門指標完成情況進行考核評價，并與業務部門充分溝通、制定改進措施，解決指標考核的應用問題。

1.平衡計分卡考核

以財務績效指標實際完成率為計算基礎，將考核結果兌現到部門領導和部門績效獎金，具體獎罰金額計算方法如下：

部門獎罰金額=部門績效獎金×Σ〔（1-單項指標實際完成率）×單項指標占比〕

部門領導實行績效問責制，按照實際未完成率（即1-實際完成率）折合成分值，按照每分固定金額/季度確定部門領導獎罰金額，副職領導獎罰金額為正職領導獎罰金額的80%，計算方法為：

領導獎罰金額=固定金額×Σ〔（1-單項考核指標實際完成率）×單項考核指標占比〕

2.制度激勵

企業制定項目全壽命周期考核管理辦法，對項目全壽命周期預算完成率進行績效評價，按照項目預算指標與預算執行差異率確定獎罰金額，對于預算執行差異率在±10%以內的，不予以獎罰，超出的部分按照項目預算超支額或節約額的百分比確定項目獎罰金額，并兌現到項目團隊。

企業制定成本設計獎勵制度，以該項目的成本節約為基礎計提獎勵金額，按照該項目的后期市場規模和推廣應用情況分設不同的獎勵計提比例，兌現到項目團隊。

企業制定協外項目承攬獎勵辦法，按照協外項目凈利潤的百分比計提獎勵額，兌現到車間。

結語

圍繞高質量發展要求，結合企業實際，從持續發展能力、盈利能力、營運能力、成本管控、資金管控、人員效能六個維度設置部門級財務績效考核指標，并根據部門職能定位及發展方向匹配相應的指標，制定財務指標考核模式，深化分類考核，突出管控重點，強化指標監測及評價在過程管控中的應用，以達到年度考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的約束與激勵效果，促進實現企業整體目標。