基于平衡計分卡的建設銀行Q 分行績效管理問題

秦 蓁

(青海民族大學，青海 西寧 810007)

一、 文獻綜述

(一)平衡計分卡的概念

平衡計分卡是以企業戰略為導向，通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個層面和績效指標的因果關系，對企業績效進行綜合管理和評價。 平衡計分卡的提出與發展經過1992 ～2004 年出版的《平衡計分卡》 《戰略中心組織》 《戰略地圖》(Strategy Maps)，受到國內外學者的關注、被較多的大中型企業所采用，并在應用層面逐漸成熟化，該理論由可量化、可測度、可評估的績效評價工具，逐漸發展和應用為戰略管理體系，以提升企業的戰略執行能力。

(二)四個理論維度

平衡計分卡的每個指標不僅是結果，也是驅動因子，同時是企業管理一系列因果關系的一個重要指標[1]。

1. 財務維度

該維度以股東價值最大化為目標，通過具體的財務指標衡量企業利潤增長、降低風險的能力，該維度的考量以具體和可量化的財務指標為主，是其他三個維度的出發點和終點。

2. 客戶維度

該維度是以顧客的角度和立場來評價組織績效，相關的指標說明了企業的市場地位，以及為顧客提供產品和服務的有效性，是否具備價值。

3. 內部運營維度

該維度選擇對股東利益、客戶滿意度影響最大的業務流程(包括時間、質量、服務、生產等多種因素)進行評價，并將其與組織內部管理過程相結合，通過內部驅動的方式提高經營業績，這一維度注重企業的核心競爭力。

4. 學習與成長維度

該維度主要圍繞平衡計分卡的基礎——為組織提供持續創新發展動能的企業組織文化、員工能力等方面展開。

(三)平衡計分卡的平衡作用

1. 財務與非財務

這是平衡計分卡最為顯著的平衡作用，能夠一定程度上避免為獲取優秀的財務指標結果，而發生的經營短視行為。 因為財務指標是一種相對滯后的結果指標，只能反映公司通過過去一段時間的運作和經營所取得的成果，但不能體現提升經營效能的過程因素。 而平衡計分卡要求對公司戰略和考核目標從財務和非財務的多重角度進行考量，而非從單一來源出發，僅憑借固定的財務指標對經營績效“一概而論”。

2. 短期表現與長期表現

平衡計分卡既著眼于企業長遠發展，又著眼于完成近期目標，使企業的戰略規劃與年度計劃有效地結合在一起，在方向上始終如一。

3. 內部與外部

平衡計分卡將評價范圍由傳統上只注重企業內部評價，外延至企業外部的評價。 即關注了公司內外部的利益相關方，實現客戶、股東與員工衡量、內部流程之間的平衡。

4. 前置與滯后

一是關注企業經營結果因素和過程；二是強調評價指標還應反映和預測企業的未來業績。

二、 商業銀行績效管理現狀

(一)商業銀行績效管理的三種模式

基于金融行業的特殊性，外部監管機構對商業銀行科學穩健經營、服務實體經濟、履行社會責任等都有著明確的要求，而績效管理在其中起到“指揮棒”式的引導作用，主要體現在準確度量經營業績、傳達經營戰略導向、發揮激勵約束作用等方面。 因此，監管部門對銀行績效管理活動專門予以規范和指引，以《商業銀行穩健薪酬監管指引》《銀行業金融機構績效考評監管指引》《商業銀行公司治理指引》等制度為核心，涉及員工薪酬管理、機構績效考評、激勵約束機制等內容。

金融監管機構與商業銀行對績效管理的相關活動的界定為:機構績效評價是指“銀行業金融機構……通過建立評價指標、設定評價標準，對考評對象在特定期間的經營成果、風險狀況及內控管理進行綜合評價，并根據考評結果改進經營管理的過程”。 根據績效評價的方法，可以將商業銀行的績效管理方式分為三大類:財務模式、價值模式和平衡模式[2]。 其中，財務模式通過財務管理中年初預算、年末決算的方式，將銀行整體的財務目標逐級分解為會計系統數據或經財務報表運算的指標，以表達各責任主體的子目標，對業績進行測量和評價。價值模式是指通過設置和計量各個經營主體的經濟價值(EV)、經濟增加值(EVA)、經修改的經濟增加值(REVA)指數，從股東利益最大化角度來實現業績管理。 平衡模式則打破了基于財務指標的局限性，以銀行戰略和內部管理控制的內在邏輯為出發點，通過全方位、多維度的方式，平衡設置和衡量財務和非財務指標業績指標，內容涵蓋客戶評價、內部流程和員工成長等。

(二)建設銀行績效管理模式及組織架構

以經濟增加值(EVA)為中心的績效報酬總額分配機制是構建銀行內部績效管理模式。 主要是圍繞組織機構、員工績效考評、薪酬管理“三條主線”進行績效管理的。 機構績效考評方面，采用了以關鍵業務指標(KPI)為引導的績效目標體系，定位于評價下轄各機構年度的經營業績表現情況，重點突出價值創造能力以及年度戰略的執行效果，績效管理(考核)與監管口徑保持銜接。 在對關鍵業務指標進行設計和選擇時，參照了平衡計分卡原理，平衡財務與非財務、短期與長期指標，統籌結果與過程、經營成果與基礎能力指標。 機構考核結果運用于各機構KPI 考核掛鉤績效薪酬兌現、領導人員年度考核的依據。 員工績效考評方面，主要是指包括個人業績目標、品能目標在內的員工個人的考核與評價，在一個考核年度內包括績效方案制定、績效實施和輔導、績效考核和反饋、結果應用四個環節，并根據績效目標和品能目標考核情況，全面地確定員工的年度績效考核結果。 薪酬管理方面，作為機構和個人績效考核結果的主要應用方式之一，具有相對獨立的管理架構、制度和管理要求。 近三年來，中國建設銀行采用以價值創造(EVA)為主體的薪酬分配思路，即向機構分配績效薪酬總量時，由機構EVA、KPI、戰略型中收業務買單績效等組成，其中EVA 的考核結果占總權重的50%以上。

(三)建設銀行Q 分行績效管理現狀分析

整體上Q 分行沿用了總行的績效管理模式，即考核環節以KPI 考核指標為主導考核機構經營管理成效，薪酬分配環節以經濟增加值、KPI 考核結果依據進行總量分配。 根據建設銀行層級化的績效管理模式，Q 分行對其下轄的二級機構下達機構考核方案、薪酬分配辦法，以及制訂領導干部的考核與薪酬分配辦法，各二級機構及以下層級結合自身經營實際制訂營業網點、部門、員工的績效考核辦法。

1. 機構績效管理方面

近兩年，KPI 主要指標設置較以往年度進行了較大的調整(如表1 所示)，由以往的戰略推進、綜合競爭力、風險管理水平、內控合規評價四項主指標，以及社會責任、創新發展、分行重點提升業務、其他監管要求四個加減分項，調整為“三個能力”、戰略推進、效益效率、發展基礎，以及消費者權益保護、網點服務質量及綜合競爭力、社會責任、創新發展、精細化管理、監管評價五個加減分項。

表1 建設銀行Q 分行近三年KPI 考核指標主要變化情況

指標變化主要體現在響應國家號召，根據國家戰略變化、自身經營現狀調整指標內容及權重，即支持國家戰略、履行社會責任、參與國際競爭、防范系統性金融風險、加強內部管理等方面。

2. 薪酬分配方面

機構薪酬總量分配堅持價值創造導向，以經濟增加值(EVA)掛鉤績效工資為主體，由EVA 掛鉤績效工資(約占50%)、KPI 考核績效(約占20%)、中間業務及戰略性業務掛鉤績效工資(約占30%)組成。 經濟增加值(EVA)掛鉤績效工資＝分配績效工資前EVA×EVA 掛鉤系數＝稅后利潤-經濟資本×經濟資本回報率，其中，EVA 掛鉤系數年度內統一確定。

3. 個人績效管理方面

個人考核則運用績效計劃制定、績效實施與輔導、績效考核與反饋、考核結果運用與改進四個環節管理整個績效管理流程(如圖1 所示)。 根據Q 分行內部績效管理制度規定，員工所在部門應按年度制定績效考核與分配方案，其內容應涵蓋員工考核具體指標，按照績效管理流程在人力資源系統中錄入考核指標、績效談話過程、考核結果等內容，作為員工績效薪酬分配的依據。 但由于國有銀行績效管理的通病，員工績效管理未完全執行相關規定，考核與分配存在不公開、不透明的情況。

圖1 建設銀行Q 分行個人績效管理流程

4. 平衡計分卡與Q 分行現行績效管理體系的結合情況

建設銀行Q 分行績效考核體系在整體架構和指標選擇上(如表2 所示)，借鑒運用平衡計分卡理論，注重發展質效、風險控制與財務效益的平衡與協調。

表2 2021 年建設銀行Q 分行KPI 考核指標及分值

一是綜合考量財務與非財務兩種指標的均衡，短期和長期兩種指標的均衡，經營成果和基本能力指標的均衡。 從業務基礎、風險合規、客戶服務等多角度設置考核指標內容，提升可持續發展動力；不僅考核利潤中收等經營成果，還注重客戶、產品和渠道等業務基礎，防止短視行為；適時調整，緊跟總行戰略，推進重點發展戰略在分行的落實落地。

二是考核重點逐級向價值創造鏈條上游延伸。考核重點由最初強調發展結果的指標，經歷強調發展過程、注重發展基礎、強調轉型發展等優化過程，延伸至強調戰略推進，實現價值創造的全鏈條管理。

三、 建設銀行Q 分行績效管理存在的問題分析

基于以價值創造為核心的績效考核與薪酬分配體系，Q 分行在績效管理中，重視考核，忽視了管理中員工成長與發展、客戶服務及滿意度，層級之間、組織與員工之間的有效溝通被弱化。

(一)戰略制定與戰略實施之間不平衡

平衡計分卡應用過程中在組織戰略方面，能夠從多個角度全面衡量企業在戰略執行過程中的狀況，結合戰略的制定與執行，明確指出行動措施，以達到組織戰略目標。 基于前述建設銀行績效考核管理“三條線”并行的復雜性，在考核環節設置戰略KPI 指標作為“指揮棒”引導戰略實現，在薪酬分配環節以“價值創造”量化分配數量，導致戰略制定與實施之間存在偏差。 具體來講，總行制定的戰略往往具有全局性、前瞻性、開拓性，Q 分行在制定本行戰略時，簡單沿襲總行KPI 指標，未結合區域經濟、本行經營實際進行屬地化設計，在短期內難以見效，完成難度較大；而下轄機構在實際經營中為創造更高利潤，進而獲得更高的EVA，掛鉤更高的績效工資，自然會選擇多年持續性經營的、較容易實現的、獲得利息或手續費及傭金收入較高的指標，那么最終會造成制定的戰略并未有效推進的局面。

(二)機構層級間績效指標分解的不平衡

從績效考核目標的分解情況來看，在商業銀行的使用中，平衡計分卡可分為三個等級:分支機構、條線部門、員工個人。 低層級平衡計分卡需要根據高層級平衡卡設定目標，結合區域經營環境、區域戰略目標、具體崗位職責來確定，這樣才能保證不同層級平衡計分卡之間的一致性和均衡性，同時也能保證各個層級都朝著一個總的戰略目標同向發力。 在機構層級之間，Q 分行所在的省份地域廣闊、管理半徑較大，下轄各二級機構管轄的區域經濟發展差異極大，一些地區地廣人稀，以農牧業發展為主，生產生活環境差。 諸如綠色金融、制造業貸款、住房租賃等重要戰略指標實際在該類地區并無發展空間，而諸如鄉村振興類戰略指標在該類區域有較大的發展潛力，但Q 分行績效管理指標體系當中并未差異化地設置考核評價指標，而是采用“一視同仁”的方式下達考核計劃，也沒有動態調整機構間的指標權重。長此以往，這種機構層級間考核導向上的不契合、不平衡，會造成考核導向與經營現狀的錯配，最終弱化機構的工作積極性，難以創造價值。

(三)績效考核四個環節之間的不平衡

績效管理(performance management)是把企業的愿景、戰略和計劃分解到組織和個人，通過績效計劃、績效監控、績效輔導和績效評價四個方面來輔助機構和員工提高績效，因此，平衡計分卡有機地將企業戰略目標和員工日常工作相銜接[3]。 但在Q 分行的績效管理體系中，將績效管理等同于績效考核，以機構和員工績效薪酬分配為主要目標，忽視了績效計劃和績效輔導的過程，沒有建立起員工成長和機構績效之間的必然聯系。 尤其是針對員工學習與培養方面，給予的重視微乎其微。人作為企業經營發展過程中重要的生產要素，能夠為企業帶來意想不到的價值，但是對商業銀行來說，培養一個優秀的管理者、優秀的客戶經理需要時間成本，而在績效管理當中如果給予一定程度的重視，在考核與薪酬分配體系中設置一定的指標，就能夠加速員工的成長。

(四)財務指標與非財務指標之間不平衡

在Q 分行的績效考核體系中，參考平衡計分卡的理念，引入了非財務指標。 除了“撥備前利潤”“中間業務凈收入”等個別效益類財務指標，90%以上的考核指標均為非財務指標，內容涵蓋了重要戰略產品風險、內控合規等內容，并且在財務指標與非財務指標之間建立明確的因果關系。 實現各指標的最終目的是創造價值，但通過深入研究分析不難發現，平衡計分卡強調的客戶、內部運作流程兩個維度體現并不充分。 客戶維度方面，僅在加減分項中考核“消費者權益保護”(權重為[-5，5])、“網點服務質量(權重為[-2，2])”，客戶滿意度對金融服務行業來說是衡量銀行服務水平的客觀體現，現有的客戶維度考核權重偏低，這也說明了 Q 分行對顧客服務的關注程度和滿意程度重視不足。 在內部運作過程維度方面，內部控制指標通過內部環境、風險評估、控制活動、信息和溝通、內部監督等多種層次進行綜合評價，反映管理層履職、風險管理、財務規范性、監管數據報送及征信合規管理、內部監督等內容，但整體指標設計模塊化，重視業務的合規，沒有體現出內部流程的連續性特征，亦無法體現出各機構內部管理水平及精細化程度的優劣。

四、 建設銀行Q 分行績效管理的改進措施和對策

(一)加強機構層級之間的溝通

“溝通與共識”應貫穿于績效管理的每一個環節[4]。 Q 分行作為國有商業銀行，長期存在溝通渠道不通暢的問題，導致戰略制定和戰略實施存在差異和不平衡，以及機構層級間績效指標分解不合理的問題。 每年年初在制訂經營計劃的階段，有效溝通才能使下轄機構的每個層級認同并且理解全年的經營目標；在日常輔導階段，各層級間應定期進行溝通和探討，分析目前經營實際與預期目標存在的差距，分析產生差距的原因，并及時糾偏；在業績考核階段，通過充分溝通，下轄機構才能認可考核結果。解決這個問題，需要分行的戰略制定者在遵循總行總體戰略要求、滿足監管強制性規定的基礎上，與各層級的經營管理者客觀評估各地區分支機構的經營特點、優劣勢，共同勾畫出屬地化的戰略藍圖[5]，從而進一步確定平衡計分卡的四個維度涉及的KPI指標，理順各指標維度的底層邏輯關系和具體目標數值，且在各年度的執行中，保證對各個績效管理環節的溝通、指導，并不斷迭代和修正管理流程和指標結構等，達到持續更新和優化的效果。

(二)回歸金融服務本源，強化內部管理，重視客戶滿意度

國家對建設銀行“三個能力”建設的總體要求中，非常重要的一個能力是“防范系統性金融風險”，也就是建立健全資產風險管理、內控機制等，并在銀行內部加以有效實施。 如前所述，一方面Q分行的KPI 考核指標中雖然設置了相應的考核指標，但指標只能反映出暫未發生重大風險或出現較大的內部控制缺陷，卻不能反映出實際的內部管理水平。 Q 分行應加強內部控制流程執行方面的指標維度，強化精細化管理水平的考核。 另一方面，商業銀行的立行之本是提供金融服務，那么站在社會的角度，服務的好壞并不是由獲得了多少利潤決定的，而在于客戶的滿意與否，因此，在考核系統中要提升客戶的權重，消費者的權益保護、投訴治理等指標都可以納入考核體系中來，這樣才能有效引導各層級重視客戶滿意度。

(三)重視員工層面的績效管理

在平衡計分卡中，有效衡量員工的學習與成長情況是一個考核難點，往往缺乏一套科學、客觀的考核指標體系衡量員工的學習與發展，對商業銀行來說亦是如此。 實際上，決定員工工作表現的關鍵因素是員工行為和工作態度，因此，企業應具備培育正向企業文化的能力，將員工行為、工作態度、工作表現作為考量員工學習和成長的關鍵[6]。 建議可引入勝任素質模型，將完成工作、達成目標所具備的不同素質按員工所處崗位的差異進行組合劃分，選取可衡量、可觀察、可引導的指標。 許多著名企業的使用結果顯示，這種方法能夠使企業的管理能力和市場競爭力得到顯著提升，并對實現企業發展目標和價值創造起到推動作用。