芻議校長治校的三種現象和文化治校的五個維度

賈猛 （陜西省延安市新區第三中學）

一、校長治校的三種現象

學校的發展關鍵在于校長，校長是一所學校的靈魂，是管理學校的關鍵所在。校長的管理治校方式很大程度上決定著學校的健康可持續發展，怎樣才能有效地管理好學校？沒有一種固定不變的模式，要視學校具體實際情況而定。總的說來，存在以下三種現象。

一是推崇“人治”，側重于“感化”的力量，偏重人的作用，帶有很大的隨意性。要求學校管理者必須要具備高尚的人格魅力，可事實上學校管理干部并非“人人圣賢”，每個人身上都具有不可否認的缺點，甚至個別人還存在道德缺陷。自身不正，焉能服眾？在處理人事安排上走人情路線，人不能盡其位，才不能盡其用，反而會產生很多不滿情緒，導致處（科）室之間相互扯皮，上下級干部之間相互抱怨，從而影響了工作進度，甚至耽誤工作。在年終評優樹模上，某些管理者在某個部門（處室或年級組）受人情驅使，結果平時賣力工作的人因為不會迎合領導也只能評個合格，大大影響了人的工作積極性，誤導了他人，對學校發展來講是一個致命性的傷害。

有些學校領導不愿得罪人，得過且過，反正“我”當校長也不是終身制，在學校也不會待多長時間，又沒有什么制度可以約束自己，于是就扮演“老好人”的角色。盡量不惹人就不惹人，把一些無所事事，不愿承擔工作任務的人安排在處（科）室里，養尊處優，美其名曰處（科）室干事，但實際上這些人除了每天上班時間玩電腦、玩手機外，什么事都不愿去做，更不愿承擔責任。說白了就是“吃閑飯”，成了學校名副其實的“寄生蟲”。 處（科）室領導給其安排工作，表現出一種“死豬不怕開水燙”的樣子，其他經常處于忙碌的干事看到后，自然會產生一些抱怨情緒，也就不愿意好好工作，造成整個機構幾近癱瘓，工作效率極其低下。造成這種局面，誰之過？固然和這些人的本性和責任心有關，但根子就在于學校領導層面。要知道道德感化的力量只能對心存事業心和責任心的人起作用，事實上對這種人，學校領導一廂情愿的想法無法真正起到作用，久而久之還會起到負面影響。

再者，現在的學校都實行校長負責制，由于受中國自古流傳至今惟上是從的傳統思想影響，一些學校也就很自然地形成了“家長式”“一言堂”的管理模式，一切評判是非的標準都以校長的言行為“金科玉律”，民主氛圍欠缺。語文特級教師、國家級骨干教師任玲老師說：“我們的現實是怎樣的呢？我們更多的學校，校長是權力至高無上的獨裁者，是遠離教師勞動、教師群體和教師心靈的常規工作轄制者，他們善于規定種種責懲的制度……可以讓老師不得不遵守某種規矩但永遠不懂得開掘自己最閃光的智慧……教師辛辛苦苦熬一輩子，也享受不到教育者的幸福與真正的成功。”即使學校通過開會形成了制度，但在“家長式”的校長眼里，一切規章制度形同虛設，一切解釋權歸校長。關于對制度內容解釋的變化猶如快餐，教職工還沒有來得及適應，新的解釋又出現了。校長的“詔令”朝定夕改，讓教職工難以適從，長此以往，教師的專業發展、學生的健康成長也就變成了一個美麗而空洞的謊言。因此，治理學校，所謂“人治”可用，但不能夸大其功能。

二是提倡“法治”，側重于用剛性的規章制度來統一師生的思想和行為。一些學校制定了各種各樣的規章制度和處罰細則，尤其針對老師更是甚之尤甚，教職工稍不留心，就有可能觸及制度的底線，導致教職工整天生活在沒有人情味的校園氛圍中，沒有職業幸福感。比如，在規定時間范圍內必須簽到，否則要扣除津貼，導致部分老師寧可先不上課也要去簽到，把簽到看成了每天工作的頭等大事，而且是必須時時刻刻記著要做的大事，把備課、上課變成了順手捎帶的事情。老師們的這種做法顯然有點過分了，但這是沒有辦法的辦法，因為如果錯過簽到時間，很多再正常不過的理由都成了多余的辯解。再如，學校嚴格要求老師不準懲罰或變相懲罰學生，從表面上看這種要求非常符合當前國家標準，但從實際的德育管理來看，這種要求很大程度上存在著理論與實踐的偏差。什么是“變相懲罰”？只有家長們知道（看他們怎么理解）。老師們為了不觸及政策紅線，慢慢地變“管”為“不管”，這樣一來師生相安無事，可從學生是未成年的角度來看，身上必然存在這樣或那樣的問題等待老師去矯正、去梳理，需要學校去管，需要老師進行適當地懲罰。可是眼下很多老師鑒于政策的剛性和不可捉摸性，只好睜一只眼閉一只眼，采取“放羊”的管理方式，不求無功，但求無過。于是學生身上的毛病也就隨之任性起來，到最后，學校只好拿出剛性制度加以處罰，讓家長把學生領回家反省幾天。這樣一來就形成了惡性循環，最后受害最大的是學生，違背了國家出巨資籌辦學校不僅要對學生的升學考試負責，更要對學生的終身發展和幸福人生負責的宗旨。這已經不是某個學校某個老師的問題，已經變成了我們整個民族教育的悲哀。因此，治理學校，面對形形色色、個性迥異的師生個體，“法治”必不可少，但是否可以采取一些可適當操作的彈性規則？如果執意唯“法治”而行，在治理學校上恐怕也不是一個上策。

三是主張“無為而治”，側重于人的自主性和自覺性，不把學校的意志強加給師生。我贊賞學校管理實行“無為而治”，并自認為這也是治理學校的最高境界。但這里說的“無為而治”是要有一個前提為基本條件，那就是學校必須已經形成了一個良性發展的文化氛圍，即凝聚著全體師生心血智慧的積極健康的學校精神，一個人人都愿意為之而傾盡全力的發展愿景。如果不存在這個基本前提，學校里人人都率性而為，學校必將是一盤散沙。“人治”是治校的初級階段，對校長的依賴性太大太強，會因為校長的在校與不在校而出現上下反彈，或因為校長換人而重新改變，必不能長久實行。“法治”相對來講應該是一種比較理想的管理方式，減少了不必要的糾紛，但不宜過硬過細，要充滿人性化。如果兩者能夠兼而有之，并凝結為人人為之遵守的學校精神，就達到了“無為而治”的境界。

二、文化治校的五個維度

一是營造“和而不同、同舟共濟”的家庭文化。家庭文化是指家庭核心價值觀念、集體利益及各種行為形態的總和。國家有國家的核心價值觀，“家”也有“家”的核心價值觀，“家庭成員”的一切行為都要圍繞“家”的這個核心價值觀運行。學校是全體師生的“利益共同體”，在一定意義上就是教師的“家”，是教師賴以生存的地方，是教師實現職業理想的場所，承載著我們每個人的情感、榮譽和夢想。校長作為全校師生的“大家長”、學校的主要負責人，要精心營造校榮我榮、校衰我恥的“家”文化，以經營家庭的熱情經營好學校，幫助師生樹立“家”的責任感和使命感，讓師生感受歸屬感和幸福感。

精心選出一個好班子。火車跑得快，全靠車頭帶。中層管理干部隊伍是校長辦學思想和手臂的延伸，是學校持續、健康發展的核心，是關鍵中的少數，決定著團隊的穩定和效能。學校能否合心合力合拍，管理干部是關鍵。學校必須把建設一支工作作風扎實、管理過硬的干部隊伍作為己任，不斷進行思想教育和滲透，教育干部要以“一切要有利于學校發展，一切要為師生服務”作為工作出發點，廉潔自律，勤奮好學，不斷提高自身修養，為師生樹立良好形象。

研究謀劃一個好思路。思路決定出路。要根據學校實際，找出亮點，善于發揮自身優勢，謀劃出一條符合校情實際的發展愿景。緊緊圍繞“不忘初心、牢記使命”主題教育，將創先爭優活動與學校中心工作緊密結合起來，把創先爭優活動作為推動中心工作的一個動力和保證，讓教師學有榜樣、比有標桿、追有目標、趕有方向，使全體教師心往一處想，勁往一處使，為實現愿景目標而自覺奮斗。

建立完善一套好制度。國有國法，家有家規，校有校紀。一個好的制度是學校穩定發展的基礎保障。建立健全學校制度體系，是抓好學校健康可持續發展的重要舉措之一。現有的經過實踐檢驗的制度不要隨意改變，要有效落實，同時根據時代發展和學校實際，逐步健全完善新興領域的學校工作制度，著力完善體制機制，使學校工作規范化、管理民主化、活動經常化、決策科學化水平不斷提高。

建設管理一個好陣地。這個有效陣地就是教研組，要精心選出教研組長。教研組是學科教師集體進行教學研究的基本組織，其健全程度和工作水平如何，直接關系著教學質量。教研組長高質量的組織領導能力有助于團結引領學科組教師整體成長，有助于推進學校課程改革，促進學校內涵發展。校長在辦學實踐中要著力培養教研組長的認同意識（集體觀念）、目標意識（教育理想）、研究意識（教學教研）、發展意識（成己達人）、責任意識（傳承擔當），從“建、管、用”三個環節入手，切實加強教研活動陣地的規范化建設工作。

二是營造“掏出心來、尊重互賞”的教育文化。“掏出心來”是文學大家巴金先生的名言，也是他做人做事的真實寫照，映照出做人的精神坐標。尊重是相互的，校長也許比普通教師在管理方面經驗多一點，但未必在專業上超過教師。當前，學生家長對優質學校的追逐，除了看中校長的引領作用，更重要的是看中師資力量。因此，校長要經常深入一線，了解教師工作生活疾苦，走進師生內心深處，傾聽他們的心理訴求，低下身子積極回應師生的關切和期待，達到尊重互賞，才能有效地凝聚起團隊的力量，夯實上下聯動、整體一盤棋、協同推進的工作大格局。

體現在師生之間“學貴得師，亦貴得友”。教育教師要懷揣立德樹人、愛心育人之心，承認反復，狠抓恒抓，跟緊跟進，榜樣示范，積極引導，找準病因，精準施策，靶向治療，貴在堅持，內化于心，外化于行，形成自覺，達到彼此欣賞，教學相長。

體現在同事之間：“人無常師，世間萬物皆為吾師。”“三人行必有我師焉。”同事之間要尊重互賞，技藝互學，理念互通，作風互鑒。一花一世界，一草一天堂，一葉一菩提。每個人都有自己的視角，每個人都有自己的見解，每個人的思維維度里都有別人理解不了的風景，每個人的眼里自然也就會有一個不同的世界。教師的成長離不開同事之間的互助，合作才能雙贏，借船可以渡海，借梯也能登高。教育教師應該在自我成長的同時，彼此敞開心扉積極融入集體中去，汲取集體智慧的陽光雨露，成人成己，成己達人，各美其美，美人之美，最終達到美美與共。

三是營造忠誠質樸、自我超越的質量文化。俗話說，“有什么樣的家長就會培養出什么樣的孩子；父母的眼光決定孩子的前程，家長的選擇就是孩子的未來”。作為學校的“大家長”，校長的言行舉止時刻影響著全體教師的言行，校長的高度決定著學校發展的高度，校長的眼界決定著學校發展的境界，校長的品質決定著學校發展的品位。

從師德上講，顧大局，踐使命，高站位，有擔當，樂奉獻。要忠誠于黨的教育事業、忠誠于自己內心深處的良知；要“掃除外物，直覺本來”，遵從內心的召喚，從心出發，格致誠明做大事，質文競進創新篇，形成辦學風格；要引領全體教師打造優質課堂，提升課堂質量，形成百花齊放、百家爭鳴的局面，整體提高學校內涵品質；要胸懷“誠樸”之心，誠樸做人，誠樸做事，誠樸做學問；要勇于自我超越，管理藝術上不斷攀登，勇于否定“舊我”，實現“新我”。做任何事情既要“仰望星空”，又要“腳踏實地”，既要有理想，有目標，有信仰，又要把握現在，立足當前，著眼長遠，踏踏實實做好目前的工作。

從師能上講，形成四個正確認識：正確認識自己，正確認識職業屬性，正確認識未來（目標），正確認識平臺，充分利用好平臺。一要找準學校的發展方向；二要有扎實的專業知識；三要有發展的文化自覺。開始也許有些難度，但久久為功，集聚強大勢能，則會出現“山有小口，仿佛若有光……初極狹，才通人。復行數十步，豁然開朗”的景象，豁然開朗的結果就會使自己的教育行為更加靈動、更富有智慧，充滿人性的力量。

四是營造“行勝于言、勤求新知”的行為文化。校長作為學校的領航人，其言行舉止無不影響到每一位師生，要有時不我待的緊迫感和強烈的使命感，學在前、干在前，努力進取，勤求新知，向同行學習，向經典學習，善于感悟，善于創新，形成靈光通透、陽光溫暖的個人品質，增加人格魅力，增強管理溫度。實現由注重“務實”為主向“務實”和“務虛”并重轉變；實現由注重“目標管理”為主向“目標管理”和“過程管理”并重轉變，努力成為新時代“研究型”“學者型”“思考型”的靈魂教育者和管理者。

五是營造“批判認知、深度建構”的思維文化。批判認知，即對已有知識的批判，對原有管理方式的批判，校長要立足校情師情生情，挖掘校史資源，緊跟時代發展，凝聚全體師生智慧，深度建構，形成學校共同的價值取向、發展愿景。在發展愿景的引領下逐漸完成師生情感和觀念的轉變、新理想和新思想的建構，形成一種文化自覺、文化自信和文化合力，進而形成文化創造力和文化執行力。