整合資源推進社有企業轉型升級
——關于以集團化發展戰略引領企業轉型升級研究

黃波

社有企業集團化發展是一篇前后相續的大文章，“前半篇”重在調整減量，形成物理變化；“后半篇”重在提質增效，催生化學反應，推進可持續發展。

社有企業是供銷合作社實力和形象的重要體現、生存和發展的經濟基礎。近年來，山東省濟南市供銷合作社堅持集團戰略引領，整合資源、做大體量，加快推進轉型升級，創造集團管理優勢，形成了依靠產業優勢、運營能力、平臺生態的輕資產運營模式，走上了規模效應凸顯、資源要素集聚、治理結構優化的集團化發展之路。

主要做法

在推進社有企業集團化發展過程中，濟南市供銷合作社改革目標明確、方法得當、措施配套，做到了職工滿意、企業受益。

深入調研，謀定后動。企業集團化從本質上看是體制性變革、結構性調整和格局性重塑，利益關聯大、政策性強、職工關注度高。對此，濟南市社在形成初步思路和方案后，交由相關企業，并發動干部職工進行討論，集思廣益尋求改革出路。同時，市社深入開展系列調研、組織進行周密籌劃，全面進行廣泛的社會調查、座談分析、學習考察。市社經過充分的可行性方案論證和經濟效益分析，努力實現整合的最優化，確保社有資產的保值增值。濟南茶葉集團組建之初，從目標、理念、資源、能力、機會和環境六個方向思考，深入召開“諸葛會”、征集職工意見建議，將業務發展相關、市場領域相同、產業關系緊密的企業納入旗下，防止在企業集團組建中出現行政色彩濃厚、簡單數量堆砌、業務相互沖突及換湯不換藥等問題。

因地制宜，有序推進。集團化發展事關企業本身，如何合、怎么發展，關鍵是要聽企業言、由企業辦。基于社有企業存在差異較大、發展水平不一等情況，濟南市社本著積極穩妥的原則，分步分類實施集團化改革。在改革步驟上，市社區分輕重緩急，把好時序節奏，讓具有品牌優勢、資源稟賦好、市場競爭力強的企業先行先試；在方案制定中，通過區分不同產業，按照有利于社有企業保值增值、有利于提高社有經濟競爭力、有利于放大社有企業資本功能的標準，分別制定整合重組方案；在實踐操作中，以骨干企業為核心，通過資產的合并、兼并、劃轉等途徑，優化經營結構和資產結構，提升規模經營實力和抗風險能力，使主業更聚焦、業務布局更合理、龍頭企業作用更凸顯。同時，市社還全面分析企業的歷史淵源、文化傳承、經濟聯系、職工心理以及發展狀況等因素，堅決杜絕一刀切。截至目前，濟南茶葉集團依托濟南茶葉批發市場，整合原土產公司、洛口釀造公司等5 家企業，不斷完善經營服務體系；濟南農業服務集團立足農資主業，整合原市農資、棉麻及商貿中心等7家企業；創新社有資本運營，整合原裝飾、儲運公司以及姚家分社等5 家企業組建濟南供銷投資控股集團；結合服務“文化濟南”的目標，依托英雄山文化市場和原濟南市果品總公司及其所屬12家企業組建濟南文化市場管理集團。

濟南供銷農業服務集團有限公司積極開展農業社會化服務，推動農業規模化生產。

優化整合，統籌運作。集團化運作是堅持以頂層設計為引領，依據企業的整體發展戰略，在整合資源中對標管理理念、創新管理模式，不斷固強補短，加快發展。一是規劃統一制定。市社通過明確集團主營業務的方向和目標，推動集團企業統一公司上下的思想和行動。二是資源統一配置。集團化運作是一種機制，是一個長期的過程。針對人力、財務、物資等資源分散，特別是人財物等重要資源管理粗放、利用效率不高、歷史問題多等情況，市社加大資源整合力度，對人力資源、財務重要資源進行統一配置和管理，推行物資采購、項目和基礎建設集中招標。三是信息系統統一建設。市社通過運用信息化手段，實現對重要資源的集約化管理。四是管理標準和規章制度統一規范。全面推進管理標準化建設，建立健全重大決策和生產、經營、服務、隊伍建設等一系列管理制度和標準。五是企業文化統一培育。建立企業微信公眾號、開展豐富多彩的文體活動等促進企業文化落地，提高了企業的凝聚力和向心力。

1、2.濟南市社整合英雄山文化市場和原濟南市果品總公司及其所屬12家企業組建濟南文化市場管理集團，服務“文化濟南”。

取得成效

由于歷史原因，濟南市供銷合作社原有直屬企業經過復雜的歷史沿革，共留有近40 家企業，且多數存在老齡化、行政化和資產碎片化的傾向，整體實力不強，個別也存在產權不清、包袱沉重、主業萎縮、收入遞減的生存困局。通過集團化發展，自2015年成立濟南茶葉批發市場集團以來，濟南市社整合各類子公司及二級單位29 家，已形成濟南茶葉批發市場集團、濟南文化市場管理集團、濟南供銷農業服務集團和濟南供銷投資控股集團4家龍頭，社有資產整合發展的格局初步形成，構成了一個立足傳統主業、各有所長的品牌矩陣，規模效應凸顯、資源要素集聚、治理結構優化，企業面貌煥然一新。經過幾年的集團化發展，為濟南市供銷合作社系統在為農服務、打造行業支撐等方面起到了非常重要的作用。

3.濟南供銷投資集團聯合省社供發公司、章丘區社共同出資組建山東魯供豐農農業服務公司參與農業社會化服務

黨建引領，凝聚了發展合力。堅持以組織規范帶動企業“抱團”，建立健全企業黨組織“把方向、管大局、保落實”的運行機制，實現黨的領導融入企業治理各環節，為社有企業健康發展奠定政治基礎。4 家集團公司在改革中堅持黨的建設同步謀劃、黨的組織及工作機構同步設置，將黨建工作總體要求納入社有企業章程，完善黨組織研究討論作為董事會、經理層決策重大問題前置程序的制度流程，推動陣地建設標準、黨建資料規范、黨建制度統一，形成黨建工作和業務工作深度融合、互促共進的良好格局。濟南茶葉集團以“黨員服務示范店”創建活動為載體，著力打造形成了“黨旗紅·市場旺”黨建品牌引領高質量發展。2020年疫情期間，集團倡議市場黨員業戶組織捐款捐物、助銷湖北茶葉累計1600余噸、總金額達1.5億元。

協調優化，重塑了發展格局。堅持以資產改革帶動企業改革，為企業提供資源、資金、人才等各方面的優化配置和立體賦能，以資產為紐帶在統一人員基礎上建立統一的企業管理機構，打造新產業新平臺。一是確立了市場化改革方向。以規范經營決策、資產保值增值、公平參與競爭、提高企業效益、增強企業活力、承擔社會責任為重點，探索形成更加符合基本經濟制度和社會主義市場經濟要求的社有資產管理體制。二是制度體系不斷完善。配合集團化改革，市社先后制定出臺了社有資產監督管理、直屬企業全方位責任目標管理、社有企業實物資產出租管理等一系列規章制度和方案。三是搭建了社有企業發展平臺。結束了長期以來社有企業弱小分散、各自為戰的局面，形成了立足傳統主業統籌發展的宏觀架構，構建了商品經營、資產經營、資本經營協調發展的經營格局。四是推進了社有企業優化組合。發揮優質企業的帶動作用，解決了部分社有企業經營困難、生存困難。濟南投資集團發揮土地資源在城市化進程中大幅升值的優勢，對儲運公司、姚家分社原有的設施資產，進行整體包裝、改造、重新設計定位，資產收益比以前作為倉庫時成倍增長。五是現代企業制度初步建立。加快了社有企業公司制改造進程，優化供銷內控體系，探索制定社有資本經營預算管理等制度體系，不斷完善了決策科學、執行堅決、監督有力的工作運行機制，提高了社有資產監管工作的針對性和有效性。

多元賦能，激發了創新活力。堅持以經營拓展帶動管理效率，建立健全適應集團化發展的財務制度、相對穩定的組織形式和管理機構，促使各企業得以立足主業，細化專業分工，積極發展新興業務，拓展多元經營，著力打造新型經營業態，展開更為靈活的市場探索，提升運作和管理效率。濟南茶葉集團努力實現從傳統商貿流通企業向現代全產業鏈企業的轉型，深耕茶產業的各個環節，并帶動了“洛口”山東老字號釀造食醋的開發銷售；濟南供銷投資集團“輕重融合、長短結合”，堅持多元化投資，聯合省社供發公司、章丘區供銷合作社共同出資組建山東魯供豐農農業服務公司參與農業社會化服務；濟南市社下屬農資公司受原體制機制制約，市場份額逐年銳減，經營人才和網絡渠道流失嚴重，通過組建濟南農業服務集團，形成以農資經營為龍頭、以資產運營和市場建設為兩翼的格局，取得了社會效益和經濟效益的雙豐收。

集約高效，提升了服務能力。堅持以頂層設計帶動發展優勢，著力完善整體規劃，發揮龍頭企業的核心和引領作用，充分挖掘資產、資金和集約化管理優勢，做到集中力量辦大事，努力拓展大市場、深化大服務。一是做大“南茶北銷”中轉樞紐。濟南茶葉集團打造現代“智慧茶市”服務管理新模式，建設了山東省首家茶葉博物館以及多功能為一體的“茶文化推廣中心—品牌港”，現有20多個省（市、自治區）的800多家茶商、業戶入駐，年交易120萬擔25億元，成為南茶北銷的樞紐和集散地。二是構建文化產業發展高地。濟南文化市場集團聚焦做強省會文化品牌，不斷推動英雄山文化市場提檔升級，大力營造“文化濟南”人文環境。目前，現有經營戶千余家，經營種類近4 萬個，年成交額達到10億元，節假日客流量高達5萬～6萬人次。三是暢通農資種子流通渠道。濟南農業服務集團聚力打造省內比較規范的涵蓋種子、農資批發、零售、技術咨詢等服務于一體的農資種子專業化市場，營業面積7500平方米、駐場業戶50余家，年交易額近億元，搭建“綠色農資”惠農平臺。四是助力現代會展產業發展。茶葉、文化、農業服務集團完善“市場+展會”模式，每年舉辦“中國（濟南）第國際茶產業博覽會暨茶文化節”“中國（山東）文房四寶暨珠寶玉石博覽會”“山東種業博覽會”，以節興商、激發消費活力，深化拓展會展服務，助力濟南建設國際會展名城。

創新機制，提高了治理水平。堅持以制度先行帶動治理規范，設計新制度新規范，作出一系列制度革新，并以文件的形式把行之有效的做法加以固化，傳遞新的管理理念和新的工作要求，爭取全員形成對集團化管理規范的共識，鞏固和擴大公司的管理基礎。職工代表會議制度、工會代表大會制度、經理辦公例會等制度的實行，使企業民主管理得到加強，領導集中議事、職工民主監督，充分統一思想、集中民意，保證了重大決策的科學民主；安全管理制度，使各個安全、項目保障體系落到實處，橫向到邊、縱向到底；投資決策、風險防控、財務管理等關鍵領域和重點環節的管理制度體系，保證了以經濟為核心的管理體系規范、有序運作；建立健全企業法律顧問制度，組織法務工作集中培訓，促進企業法治意識強化、決策和執行程序規范。濟南茶葉集團建立“三重一大”集體決策等30 余項企業管理制度，積極探索建立符合現代企業管理體制、經營機制。投資集團針對集團成立之初制度不適應和制度缺失并存、執行力層層遞減等具體情況，按照廢止、修訂和新制定三個類別，開展了制度分析和清理工作，完善制度共4大類14項，逐步形成覆蓋安全生產、經營管理、內控機制等各方面的制度體系。

存在問題

改革有待進一步深化。一是思想觀念不夠解放，企業管理層人員改革創新意識不夠強。二是體制機制改革不到位，仍有“集而不團”的情況，有的企業維持著傳統企業發展的老路。三是社有資產監管水平有待進一步提升。企業集團混合所有制改革還處于積極探索階段。

現代企業制度有待進一步完善。一是部分企業公司制改革沒有完成。二是精細化管理水平不高，個別企業集團內設機構多，機關人員多，運營效率不高。三是存在產權關系不清晰。部分集團公司還是資產松散性的組合關系。四是建立規范化、法制化公司治理結構還需不斷完善，有些子公司完全是原公司的翻版。

企業人才隊伍建設需要強化。一是缺乏優秀企業家，企業集團各級領導梯次隊伍建設有待進一步加強。二是高水平、高素質人才缺乏，企業內部不同程度存在著人才斷層問題。三是人才引入制度、薪酬制度不夠靈活，沒有形成有效的人才引進和激勵機制，引入人才困難，留住人才也困難。

發展環境需要進一步改善。主要是歷史遺留問題較多，制約企業的發展。由于歷史原因，一些企業存在歷史債務、資產權證、股權不清等問題。

對策建議

集團化發展是一篇前后相續的大文章，“前半篇”重在調整減量，形成物理變化；“后半篇”重在提質增效，催生化學反應，推進可持續發展。對此提出以下幾點建議：

提高治理效能。以改革為動力，加大力度、加大決心，著力推動體制機制改革，激發企業發展動力和活力。一是加快完善現代企業制度。健全有效制衡的公司法人治理結構，建立集團公司領導人員分類分層管理制度，完善企業集團領導層人員的激勵和約束機制。二是探索推進股權多元化改革。堅持“分類分層”、“一企一策”、試點先行，不設時間表，不急于求成。在普遍進行公司制改革基礎上，通過增資擴股、合資合作等方式引進央企、省企等各類戰略投資者。三是不斷完善社有資產監管體系。清理并公布社有資產監管權力清單，界定社有資產監管邊界，發揮好社有資產管理委員會的作用，建立依法合規的操作規則。四是做好企業發展中長期規劃。

提升發展質量。以創新為引領，不斷提升社有企業的核心競爭力。一是推進管理創新，積極引進先進科學的管理理念、方法及手段，形成與現代企業發展相適應的管理理念和管理制度。二是推進品牌創新，繼續打造“第一茶市”“江北文玩第一家”等知名品牌。三是創新發展新型業態，加快培育發展新動能，推進數字化賦能改造。

實施人才興企。以人才為依托，把握企業集團發展中人的因素。一是加強企業集團干部隊伍建設，組織多種形式的高等院校進修班學習、先進地區考察交流、外請專家講授等培訓活動，強化行業專業知識、經營理念培訓。二是加強人才隊伍建設，培育企業文化。建立和完善人才培養、引進、使用和激勵機制，創建具有引領作用和區域特色的企業文化。三是加強企業集團黨建工作。把全面從嚴治黨貫穿到企業改革發展全過程，實現黨的領導與現代公司治理結構相統一。

強化服務保障。以服務為保障，營造企業集團改革發展的良好環境。積極穩妥解決歷史遺留問題，加快解除企業社會包袱，完善各類配套政策措施，積極幫助爭取國家和省、市優惠政策、項目資金等，推動企業之間互助發展，為企業改革發展減少阻力、增添動力。