信息時代集團公交企業資金集中管理的策略探討

文/何曉華（太原公共交通控股［集團］有限公司）

近年來，我國提出“公交優先”的發展戰略，各個城市積極響應并落實該戰略，因而城市公交企業的規模也得到了持續擴張。新形成的集團公交企業分公司、項目單位等經營實體數量增加，且集團內成員企業地域分布廣泛，組織結構冗雜，客觀上也使得內部資金使用分散，亟待更新資金管理模式。

在信息時代，擁有眾多成員單位的集團公交企業每天生產經營中會產生大量信息數據，內部管理尤其是資金管理的壓力和難度也有所增加。盡管不少集團公交企業已經建立起了財務信息化管理模式，也積極探索加強資金集中管理的方法，但是仍然存在資金管理松散、監控手段乏力以及資金使用效率低下等問題，這也給企業帶來了不少潛在的財務風險隱患。在未來的發展中，集團公交企業需加強資金管理，根據現有不足之處，結合信息手段，實現內部資金的集中管理，有效防范財務風險，保障自身的財務安全。

一、資金集中管理相關概念界定

所謂資金集中管理，就是將集團企業的資金都歸集到總部進行統一調配、管理、運營和監控，最大程度上對集團范圍內的資金進行處理，避免資金沉淀，提高資金周轉效率，盤活存量資金。

目前，資金集中管理主要應用在資產多、規模以及子公司分散的集團中，試圖通過這種管理方式，加強集團所屬資金的宏觀調控，實現資源最有效配置，大多會通過在集團內部設置結算、內部銀行、財務公司等機構實現資金收付往來。目前，資金集中管理的主要特點表現如下：

（1）集團企業的內部成員都是獨立的核算單位。各成員公司都有自己的財務部門和銀行賬戶，集中管理下的資金，并未改變其經營權和所有權。

（2）實行收支兩條線的運作模式。集團企業需要集中各成員公司的現金收入，再由集團的資金管理中心結合各成員單位上報的預算申請進行資金劃撥，同時監測資金的流向和使用情況。

（3）成員公司間的資金流動不再通過銀行。在資金集中管理下，成員公司的內部往來結算不再通過銀行，而是通過“走賬不走錢”的模式進行內部結算。

（4）成員公司與集團企業間形成了存貸關系。成員公司可以向資金集中管理中心進行存款、借款、還款等，保證企業的資金流動。

集團企業實行的資金集中管理模式主要包括以下幾種：一是報賬中心模式，主要用于初始階段的集團企業，其對資金控制的力度最大，集權性最強，但也正因為這種嚴格的管理降低了資金運動的靈活性，一定程度上引起了下屬成員公司的消極情緒；降低了工作效率；二是結算中心模式，主要用于成長階段的集團企業，且內部的資金流動遠高于外部資金流動，通過獨立資金管理部門的形式，覆蓋集團企業全面的資金工作，靈活性更強，且賦予各成員子公司的權利更大，但是結算中心畢竟是一個獨立的部門機構，因此其對外的投融資等能力較弱，市場監管能力差；三是內部銀行模式，這也是參考了現代銀行運行的方式，屬于結算中心模式的“升級版”，新增了內部融資、信貸等業務，能夠盤活企業存量資金，彌補其他成員公司的資金缺口，但是同樣也面臨著和結算中心模式一樣的問題；四是財務公司模式，主要應用在成熟且有一定發展實力的集團企業中，它的職能也更為豐富，對企業的組織結構等要求更高；五是現金池模式，它需要與外部商業銀行進行聯動，通過建立銀行賬戶，劃入資金，先透支、后補足，但正是因為與商業銀行有了合作，其對企業的信用、資質等要求更高。

二、集團公交企業資金集中管理的意義分析

（一）提高集團資金的使用效率

在集團公交企業產業規模不斷擴大的過程中，其下屬的二、三級分公司數量也會不斷增加。不同的個體經營情況不同，有些下屬分公司經營業績不佳資金短缺，有些則經營態勢良好資金有過多結余。

由于原先集團公交企業的資金管理權分散，沒有統一的資金管理體系，因而集團總部難以對所屬子公司的資金進行控制和合理調配，整體資金管理效率低下。有些內部資金短缺的分公司會選擇拓展籌資渠道，向各類金融機構尋求信貸合作，增加了整個集團的運營風險。

資金集中管理體系的應用，能夠幫助集團公交企業及時了解成員公司的資金流動情況，實現內部資金統一調度管理，提高資金分配的合理性，也避免不必要的借貸行為發生，減少潛在財務風險。

（二）實現資金管理信息化規范化

集團公交企業的下屬分公司在資金管理上各自獨立，且有一部分集團公交企業并沒有建立專門的資金共享信息平臺，無法及時掌握各分支的現金流變化情況。

這樣一來，一方面，資金管理的獨立性使得一些分公司采用不符合集團發展戰略的資金管理方式，且內部財務管理機構職能分類不明確、人員配備不合理、資金管理行為不夠規范，容易造成不必要的資金流失。

另一方面，資金共享信息平臺建設不到位也影響了集團總部對各分支機構資金的管控，由于無法及時了解分支機構的資金流動情況，集團總部制定的整體發展戰略也存在一定缺陷，不能顧全大局，影響了集團整體的發展。

三、信息時代集團公交企業資金集中管理現存問題

目前，集團公交企業已經開始了資金集中管理的初探，雖然取得了一定成就，但是其中各環節暴露出的問題也愈發明顯，以下將從信息化工具、資金集中管理的全過程以及資金集中管理體系方面對其中表現出的問題作具體闡述。

（一）信息化工具應用不到位

首先，當下有一部分集團公交企業在信息系統應用方面并不深入，尤其是在資金從分散到集中的過程，依舊是依靠傳統的人工搬運，以此作為資金歸集和調撥的主要手段，這種工作程序無法滿足信息時代的要求，也降低了企業的資金管理效率，更無法及時準確地掌握下屬成員公司的實際資金情況，也影響了后續對各分公司資金的撥付。

其次，盡管集團公交企業近年來紛紛開展財務管理信息化建設，但是對資金模塊的具體管理仍然較為粗放，有些企業僅僅是通過電子表格等方式來登記各分公司的資金情況，并沒有開發專門的資金集中管理軟件，所以集團公交企業對下屬成員公司的資金動態管理尚未形成。

在此，雖然一些集團公交企業已經開始應用了專業化較強的信息系統對資金相關數據進行采集，但其功能存在諸多缺陷。如制定資金集中管理方案不僅需要參考集團企業內部的資金情況，還需要綜合考慮成本、合同、市場材料價格等信息，這就要求資金管理系統還需要收錄相關數據，但目前建設資金管理系統的集團公交企業往往忽視了該系統與其他信息系統之間的聯系，造成內部信息壁壘，沒有發揮信息化工具對資金集中管理應有的促進作用。

（二）缺乏對資金流動過程的統一監控

實現對集團內部一切資金的流動監控是資金集中管理的關鍵。部分集團公交企業尚未利用信息化工具來實現對內部資金流動的統一監控和實時監督，也沒有對資金的流向等進行精準預測。這樣一來，集團公交企業制定的預算方案也不夠客觀全面，無法發揮整個集團內部資金使用的預測和指導作用。另外，由于不同分公司和集團公交企業的關系不盡相同，集團對不同公司間的實際控制能力也不盡相同。例如，在集團公交企業規模擴大的過程中，下屬子公司的公司形式也有所擴充，如非控股子公司、上市子公司以及合資子公司等，這種情況下，要想推進集團公司資金進行集中管理，就需要和其他關聯方進行方案的協調，難度也更大。當下對于這些特殊的分公司，集團公交企業也缺乏對應的資金管理手段，難以對其進行統一的資金管理，更無法動態監測其資金流向。

（三）沒有建設標準的資金集中管理體系

集團公交企業目前在資金集中管理上出現的管理流程不規范、預算方案不科學、資金調撥分配不合理等問題，從根本上來看都是由于內部沒有建立統一、完善的資金集中管理體系。尤其隨著信息化工具的應用，如果集團公交企業不結合現狀更新資金管理體系，規范信息化工具應用的流程和具體方式，其很難發揮促進集團資金集中管理的作用。就內容方面來看，當下集團公交企業資金集中管理體系的最大缺陷在于對內部資金的監管。如設置的內部審計機構缺乏獨立性，仍然依附于財務機構，在監管集團內部資金流向時僅僅能夠查驗相關財務賬目，不能夠為企業資金集中管理提供有效建議。

四、信息時代集團公交企業資金集中管理的優化對策

針對上述提到的集團公交企業資金集中管理中存在的問題，結合企業實際發展需要，參考相關理論研究，針對性地提出相應的優化對策，希望能夠幫助集團公交企業更好地應用資金集中管理，保證集團資金安全。但在此之前，必須明確集團企業資金集中管理的基本原則，即：集中性原則。資金集中管理一定程度上提出了集權管理思維，集團企業必須根據戰略計劃，做出科學的資金規劃，使得資金能夠有效均衡地流動，保證企業價值最大化；協同性原則。即資金集中管理需要集團企業在不同的層級、部門以及職員之間，保持穩定合理的關系，使得內部利益平衡；求利性原則。即資金集中管理的目的是為了提高集團企業整體的盈利水平，在此目標指導下進行的資金集中管理才是有價值的；權變性原則。即集團企業的資金集中管理，應當是靈活的、動態的，能夠根據外部經濟情況和外部實際需求做出及時應對。

（一）充分利用信息化工具提升資金管理效率

集團公交企業要重視信息化工具在內部資金集中管理方面發揮的作用，試圖以此形成現代化、信息化的資金管理和調配模式，具體來看，就是集團公交企業需要集團層面構建統一的業務管理平臺，專門在平臺中設置資金管理功能，同時也需要整合其他功能。

平臺收集各分公司及業務部門的資金信息，由相關人員對資金的合理配資制定相應優化方案。若某分公司或部門有資金使用的需求，需提前在平臺報備，對資金的流向和具體使用方法進行報告，然后管理人員結合預算方案在平臺中對其需求進行審核批準。同時，通過該平臺，集團公交企業總部可以定期分析各分公司的資金余額以及近期資金使用情況，對分公司的合理資金需求進行統一調撥分配，必須建立規范、嚴格的資金使用程序，保證集團企業能夠充分掌握資金情況，做出操作性更強的資金計劃，提高集團資金的利用效率。

（二）全面強化對集團內部資金的監督管理

集團公交企業可以依托相關信息化系統，監控各業務環節資金管理的全過程，實現對資金計劃、調度、結算等環節的全面管理。在借助信息化系統進行資金集中統一管控后，集團可以開發銀企直聯、資金集中管理中心等功能，將各分公司的詳細預算導入系統中，根據預算方案嚴格審批各分公司的資金使用需求，監管其內部資金流向。

對于一些超預算的支出進行及時預警，由專門的部門進行確認后調整預算方案。同時，集團公交企業還應當加強對需要特殊關注的分公司的資金管理。如對非控股子公司可以通過開展股東大會的形式批準資金管理相關規定的實施，對合資分公司可以與合資方進行商議后，充分考慮合資方的利益需求，共同確認資金集中管理的方案。

（三）建立科學實用的資金集中管理體系

集團公交企業必須建立全面性、全員性的資金集中管理體系，涵蓋企業全員，并明確各層級、各部門的具體管理職責，規范進行資金集中管理應當使用的信息工具和具體管理措施，然后再由下屬分公司根據集團總部的資金管理體系，結合自身實際情況和管理需求制定出符合自身的、配套的資金管理機制，指導內部資金管理工作的開展。

分公司需要根據集團資金集中管理的需要確定資金管理模式，制定詳細的預算控制機制，嚴格控制內部預算，貫徹落實“不超支”的原則。若子公司內部發生預算方案外的支付需要，要嚴格按照相關流程報批，經審批需求合理后由總部通過資金管理系統統一撥付資金。

五、結語

總而言之，集團公交企業的資金集中管理還需要經過不斷探索。這不僅是集團公交企業提升內部資金管理質量的重要做法，更是其適應現代經濟市場的必然要求，因此集團公交企業需要投入大量的時間和精力來建設資金集中管理體系。

通過本文對集團公交企業資金集中管理相關內容的研究，得出了如下結論：第一，集團公交企業對資金集中管理中的信息化工具應用不到位；第二，資金集中管理全過程跟蹤工作不到位；第三，資金集中管理體系尚未構建完全。針對此，本文也從如下方面提出了優化：加深對信息化工具的應用、注重資金集中管理的全過程監督管控、構建科學的資金集中管理體系等。

除上述提到的方面以外，集團公交企業還可從組織結構、資金集中管理隊伍等方面提供保障措施，做好賬戶管理，豐富企業的人才儲備，同時從企業層面為其提供培訓、交流學習等機會，不斷擴充在職人員的資金集中管理技能，助力集團公交企業資金管理發展。同樣，本文也存在一定不足之處，本文提出的資金集中管理相關內容，是從集團公交企業出發，對其他行業、領域的指導作用未知，且部分策略未完全經過實踐驗證，其有效性尚待考察。由于對相關理論、研究等學習不深入，致使提出的部分策略等也較為淺顯，未來會加強該方面的學習，力求提出更具實踐價值的優化策略，幫助集團公交企業進一步提升資金集中管理質量，推動其持續、穩定發展。

相關鏈接

隨著計算機的出現和逐步的普及，信息對整個社會的影響逐步提高到一種絕對重要的地位。信息量、信息傳播的速度、信息處理的速度以及應用信息的程度等都以幾何級數的方式在增長。

信息技術的發展對人們學習知識、掌握知識、運用知識提出了新的挑戰。由于計算機技術和網絡技術的應用，人們的學習速度在不斷加快，也就是說從數字處理時代到微機時代，到網絡化時代，學習速度越來越快，這要求我們的管理模式也要適應新的特點和新的模式。

資金集中管理主要是指現金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網上銀行系統自動從子公司在商業銀行的賬戶劃入其在財務公司賬戶；各子公司所有預算內資金支出經集團公司財務會計部審核批準后，從子公司財務公司賬戶劃入其商業銀行賬戶，并實現即時支付。

企業集團的資金集中管理,其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部,由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理,企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配,提高資金使用效率,降低金融風險。

太原公共交通控股（集團）有限公司，1984年1月16日在太原市工商行政管理局登記成立。法定代表人周齊，公司經營范圍包括城市及近郊區公共汽、電車營運，汽電車維修等。

太原公共交通控股（集團）有限公司下設6個運營分公司、太原公交公共自行車服務有限公司、第一出租汽車公司和代管集體所有制的第二出租汽車公司等9個運營生產單位，圍繞運營生產還有6個輔助生產單位，即：汽車保修廠、物資公司、結算中心、IC卡中心、機動車檢測站和公交車安全員管理中心。截至2021年末，企業在冊職工9487人；代管40/50公益性崗位——公交隨車安全員2023人。