業財融合視角下財務管理轉型研究

文/吳榮德（云南省煙草公司臨滄市公司）

在經濟新常態背景下，企業之間的競爭日趨激烈，企業所面臨的環境日益復雜，在時代變革的背景下，企業只有通過轉變自身的管理理念才能有效應對激烈的市場競爭，財務管理也需要跟上企業變革的步伐，調整企業的戰略目標。《管理會計基本指引》中明確指出，企業需要加強對管理會計的應用，將管理會計應用到企業業務的各領域、各層次，通過管理會計整合財務與業務，因此財務人員在當前需要轉變自身的管理思維，順應業財融合的趨勢。

一、相關概念

業財融合指企業為了在激烈的市場競爭中占據有利地位，而將企業的財務和業務部門職能有機結合，促使財務管理工作為企業的各項管理決策提供支持，推動業務的全面發展，實現資源利用效率的提高，改善企業營運效率，實現財務的精細化管理，將財務管理理念運用到企業業務的全過程中，實現企業價值最大化的目標。

二、企業業財融合存在的問題

第一，財務與業務的關注點不一致。財務部門更加關注財務維度的內部控制、風險、資金管理效率等方面指標，而業務部門更加關注銷售業績等方面指標，雙方關注點不同，經常產生溝通方面的矛盾，甚至在工作過程中彼此對立，影響了企業整體工作效率。

第二，財務與業務的溝通口徑不統一。近來越來越多企業通過信息技術實現對各項管理工作的信息化管理，但是還有很多企業的財務口徑和業務口徑不一致，財務維度和業務維度關注的內容不統一，財務對業務的數據不夠了解，財務分析停留在對財務報表分析的基礎上，難以實現對業務數據的全面分析與整合，無法為經營管理工作提供支持。

第三，業財融合較為狹隘。很多企業雖然認識到業財融合的重要性，但是業財融合只實現了財務與營銷的融合，沒有實現與其他層面的融合，業財融合的理念較為狹隘。

三、業財融合視角下財務管理轉型的實施

（一）財務與經營管理的融合

企業的財務要為企業的管理層提供有效的決策支持，需要以全面預算管理、財務分析、績效評價為主線，對企業內部的各項管理工作進行全面管控，實現降本增效的目標。財務與管理層融合的切入點如下：

第一，全面預算管理。全面預算管理要求企業的財務貫穿于企業業務的各環節，發揮計劃、協調、控制、評價等一系列職能。首先，企業要明確全面預算管理的目標。企業的管理層在制定了戰略規劃之后，需要將戰略規劃分解為預算目標，使預算承接企業的戰略規劃，并分解為月度、季度的管理目標。其次，企業要對預算管理組織體系進行優化，建立具有業財融合職能的管理會計小組，由管理會計小組對企業的各項業務工作進行管控，負責具體的預算管理。管理會計小組將業財融合的理念融入業務體系中。同時，還需要在董事會下設預算管理委員會，預算管理委員會負責預算管理的最高決策工作，負責預算的審批、審核等工作。管理會計小組參與到企業的預算日常管控中，負責對預算管理工作的執行，并結合企業的供產銷情況優化預算體系，發揮預算管理工作在企業管理工作中的作用。再次，改進預算編制。企業的預算編制要采用上下結合的方式，通過上下結合充分了解企業業務的規劃與安排，結合企業業務的實際編制預算，并通過企業管理層的分析，由管理層結合戰略決策制定預算，從而促使預算管理工作有效下達執行。在預算編制時，企業需要優化財務指標，編制財務指標過程中要讓財務和業務部門共同參與到其中，對下一年度營業成本、銷售費用等指標進行編制，并結合各部門的實際分析企業的指標編制。此外，綜合分析企業的客戶滿意度、市場占有率等方面的指標，強化企業的預算控制水平。在預算執行的過程中，企業要建立多維度的預算執行差異分析體系，針對企業的盈利能力、營運能力等方面進行全面分析。不僅需要考慮企業的整體盈利水平，還要對各產品盈利的比重及成長性進行分析，分析企業不同產品的毛利率、營銷費用等方面的指標，并控制存貨周轉率、固定資產周轉率等指標。同時企業需要分析企業收入、管理費用等方面的情況，通過預算控制，實現按月度、季度滾動預測，及時修正預算執行過程中的偏差，針對預算管理制定有效的解決措施，并對各類業務數據制定編制方案，完善數據分析體系，促使預算目標更加切實可行[1]。最后，完善預算的考核。在業財融合理念下的預算考核，需要實現以客戶為導向的考核，優化企業的考核指標，為業財融合工作實現奠定基礎。不僅要求考慮財務方面指標，還需要考慮業務的市場占有率方面的指標。

第二，財務分析。業財融合需要財務信息、非財務信息的高度融合，為管理層的決策提供支持。企業的財務部門需要充分通過財務分析機制，對企業內部的各項經營數據進行分析，實現對各類數據背后價值的挖掘，通過分析體系幫助管理層了解各項業務工作變動的背后原因，并讓管理層認識到財務報表背后的邏輯，為管理層的經營決策提供依據，確保企業經營目標的實現。企業的財務分析需要實現多維度的分析，結合企業同期、競爭對手等方面的數據進行對比，判斷企業的盈利能力、營運能力、償債能力。同時企業需要讓財務分析具有時效性，財務分析報告應該在每個月十日之前出具，對上一月度的情況進行評價，有利于當月決策的優化與完善。

第三，績效管理。績效管理要求結合企業的發展目標，協同企業的人力資源部門確定各業務部門的KPI。企業需要通過明確各業務發展的目標，從供產銷維度的協同出發，通過SWOT分析判斷企業優勢、劣勢、機會、威脅，結合企業的戰略規劃梳理業務的關鍵流程，形成對企業內部各業務部門評價指標的整合，通過財務轉型后的績效管理機制，使財務和業務更具有銜接性，使業務指標更貼近企業實際，評價體系更加合理、全面。

（二）財務與營銷的融合

財務與營銷的融合要求企業的財務服務于企業的營銷部門，負責對市場銷售等方面工作的支持，提供費用管理、產品管理、客戶資信管理等方面支持，從而在日常管理和經營分析的基礎上實現對企業各項銷售管理的優化，為企業的銷售工作提供有效支持[2]。

第一，財務幫助企業開展銷售費用管控，協同企業銷售部門對企業內部的各產品分類別、分區域進行管理，判斷營銷費用的投入產出比，并在預算方面對費用的分配做好控制，針對費用的投入評價進行合理分析，實現對營銷費用的合理管理，協同企業完善營銷費用的管理，優化內部控制機制。

第二，為企業開展賒銷支持。在信息技術高速發展的背景下，越來越多企業通過賒銷的方式提高企業的市場份額。在賒銷過程中，企業的財務部門要為銷售工作提供支持，認識到銷售若沒有及時回款，將可能導致企業資金鏈斷裂。因此，在開展賒銷之前，財務要結合客戶的實際情況對客戶的各類信息進行整合，分析客戶的信用等級，并確定賒銷金額與賒銷期限。在與客戶簽訂合同的過程中，需要結合客戶的信用等級確定賒銷方式，在充分收集客戶各類數據資料以及背景、業績等方面的基礎上，對客戶的償債能力進行分析。若客戶經營情況存在問題，需要避免過度賒銷的問題發生。還有，實現企業產品管理的優化。企業需要針對各類產品進行分析，在結合企業產品定位的基礎上，判斷各類產品的出廠價、批發價、零售價，對不同價格進行測算，并對價格區間進行梳理，分析各品牌的盈利能力以及合理售價，從而提高企業產品的價值。

（三）財務與供應鏈的融合

財務與供應鏈的融合要求企業的財務部門服務于企業的采購、生產、研發等各環節，通過細化企業的各項管理環節，幫助企業優化采購、研發等方面的管理，提高各項費用的投入產出比，為企業的各項工作提供有效的數據分析支持。

第一，開展采購成本管理。企業在采購過程中，需要由財務部門對采購價情況進行動態分析，財務部門要參與到采購招標過程中，了解各類材料的市場行情，并對所采購的材料進行全面分析，判斷采購的合理性，協同業務部門為企業的財務工作提供支持，對于優質的供應商應該建立戰略合作伙伴關系，并通過供應商管理庫存等方式，盡可能降低企業營運資金的占用，降低企業的庫存，并提高采購的及時性，促使采購和生產實現有效銜接。

第二，加強企業的生產管理。企業在生產環節需要提高產能效率，就需要財務部門深入到企業生產的各環節進行分析，判斷企業的生產效率以及各類材料投入的使用效率，對于企業生產過程中的邊角料也應該用于生產輔助產品等，避免材料浪費的問題。通過財務部門對生產全過程的有效分析，制定最佳的生產機制，提高生產效率。

第三，物流成本分析。財務部門需要參與到物流商的招標工作中，了解物流的市場價格行情，并對物流的成本進行分析，協同企業的業務部門，對企業運輸路線進行判斷，提高車輛的滿載率并降低企業的物流成本。通過對物流成本的分析，實現對物流成本的有效控制。

第四，研發費用管控。在當前經濟高速發展的背景下，越來越多企業通過研發費用的管理提高企業的競爭力。企業的研發費用管控需要對企業的產品發展趨勢進行判斷，分析研發費用投入的合理性，判斷研發費用投入是否取得了應有效果，并對企業的研發費用投入產出比進行合理規劃。企業應該重視研發工作，研發一方面能夠提高企業的核心競爭力，另一方面還能夠通過研發降低企業所得稅支出。因此財務要充分調研，實現對研發環節的有效管控，合理確定企業的研發方向，結合企業的發展目標使研發工作更具合理性。

四、基于業財融合的財務轉型保障措施

（一）整合業務與財務目標

長期以來企業業務部門和財務部門看待問題的視角不同，財務部門更加重視企業的盈利質量、資金管理效率、風險控制等方面的指標，業務部門更加重視客戶開發、客戶滿意度等方面指標。因此需要統一財務與業務的目標，實現業務與財務目標的整合[3]。企業在對財務與業務整合的過程中，需要將二者的目標融合，通過平衡計分卡的原則，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度考核財務部門和業務部門，并結合各部門的實際情況在考核過程中對不同指標略有側重，促使企業財務部門和業務部門的指標相趨同，為企業價值的提升而努力。

（二）優化業財職能架構

企業開展業財融合對企業而言是管理的變革，業財融合不僅需要人力、物力的投入，還需要管理體制的支持。企業需要優化業財的職能架構，通過調整組織架構與操作流程，實現對企業內部各項管理工作的優化，全面梳理企業的業財管理流程。企業需要明確企業業財的職能架構，將財務部門分為具體的財務管理、營銷財務、營運財務三個板塊，并結合各環節的工作特點，分別和企業的管理層、銷售部門、供應鏈相融合，為企業的各環節管理工作提供有效支持，從而促使企業整體管理效率的提高。

（三）改進企業信息系統

業財融合需要企業加強信息化管理，通過信息技術實現對業財融合管理下企業管理工作的創新，促使財務工作更具科學性與合理性。企業需要通過加強信息平臺的管理，實現對企業各項管理工作的信息化管控，通過搭建信息化的平臺，為企業各項管理工作提供有力支撐。在信息系統的支持下，企業的采購、生產、銷售、財務、人力等工作能夠在統一的平臺下實現共享，提高企業數據的傳遞效率。在傳統的管理模式下，數據收集成本高、分析難度大、誤差率高，通過信息技術的應用能夠有效提高各類數據的管理水平，實現業財協同的效果。

五、結語

信息時代下的業財融合是企業財務管理轉型的趨勢，企業在信息時代下要提高自身競爭力，就需要實現財務與業務的整合。財務要學會挖掘各類信息，為企業的經營管理層提供必要的決策依據，應對時代的變革。本文認為企業在未來發展過程中，需要在本文提出的理論基礎上進一步研究業財融合的各環節，通過財務管理的轉型幫助企業實現競爭力的提高。財務要學會挖掘業務的各類信息，為企業的管理層提供必要的決策支持，為企業應對時代的變革提供幫助。