大數據下的國有企業預算管理路徑分析

文/陳曉玲（寧夏水務投資集團有限公司）

國企改革正在不斷深化，目前現代化技術正在與企業管理制度不斷融合，其中大數據技術可以為企業經營管理提供重要的數據支撐，同時通過對海量信息進行核心要素提取與分析，既能為企業管理提供信息傳輸工具，同時也能依靠數據深化對比，將預算配置模型進一步優化，使整個國有企業管理過程運用動態調整方式以適應市場發展形態。

隨著當前市場競爭日益激烈，預算管理作為企業戰略的重要組成部分，應貫穿整個生產經營活動過程，加強預算管理對于內部資源的有效調配、明確責權主體、優化管理手段等都具有積極的促進作用。

一、大數據下的國有企業預算管理的價值

（一）預算管理對于國有企業發展的重要性

首先，在企業發展過程中必須將自身作為一個整體進行戰略目標策劃，以生存、盈利和發展為最高宗旨，打破傳統職能管理界限，并不斷協調內部管理部門，強化組織協調職能，這樣才能讓各部門以及子屬單位目標趨同。實行預算管理可以將企業各環節活動貫穿起來，對于提高管理效率以及經濟效益具有積極意義，預算管理同時能將戰略決策與管理行為進行有效融合，讓企業的管理手段符合管理格局需求。

采用現代化預算管理方式，能讓企業將所有問題進行前置，起到運籌帷幄效果，對于提高國有企業的市場核心競爭力，以及促進社會經濟發展都具有重要意義，而且預算管理活動還能對企業日常的資金使用進行重新審視，可以有效地節約資源，激發全體員工的節約主觀能動性。

（二）國有企業預算管理的發展趨勢

國有企業自改革開放以來經歷了數個歷史時期，同時也發揮了自身的重要經濟作用，2021年全年國有及國有控股企業總營收達到755543.6億元，利潤總額達到45164.8億元，根據國務院國有資產監督委員會發布的通知，2020年，國有企業數字化轉型優秀案例30個、典型案例70個。在當前的社會經濟發展形勢下也很容易受到多種因素影響，既有外資企業的文化沖擊，同時也有內部市場的競爭壓力。國有企業子屬單位、內部部門較多，在具體問題處理過程中需要互相協調，作為企業預算工作人員，需對各單位進行深入了解，結合實際情況進行預算編制和審核，避免單憑個人的經驗進行編制，缺少有效的科學依據，尤其在戰略導向以及數據運用方面稍顯不足[1]。

（三）大數據對于國有企業預算管理的價值性

國有企業作為我國經濟市場的重要組成部分，其主體地位不容忽視，而且國有企業在管理模式以及管理類型方面也與社會型企業存在著差異性，因此需要針對我國國情發展以及未來經濟走向進行預算管理模式創新。傳統的預算管理往往是憑借以往經驗對本年度資源使用數量預估，存在著經驗主義的弊端，而且不利于各個部門之間協同合作，對于整體目標缺乏長遠性規劃。

大數據是基于當前信息化產業技術高速發展所形成的技術工具，其主要特點是根據海量數據進行分析比較、處理、對比，其中的數據信息途徑多樣化，不僅能夠針對本行業歷年數據進行分析，同時還能根據相關行業數據變化進行分析，相比傳統的預算管理方式具有更高維度和智能性。將大數據技術融入企業預算管理過程中，能從多方面提高企業預算管理效率，并從多角度推動企業高速發展，還能促進各單位、部門之間數據互聯互通，符合當前現代化企業發展需求[2]。

二、大數據下的國有企業預算管理的問題

（一）預算管理較少使用數據

改革開放以來，我國經歷了高速發展的二十年，同時國企也在改革的浪潮中獲得了紅利，與此同時，相關管理層也很容易形成固定思維，簡單地認為企業發展與營銷部門以及產品部門有著較大關系，而財務管理僅作為附屬部門，并沒有給予更多的關注。雖然管理層也考慮到企業財務管理更多的是對經濟活動的核算與報告，但忽略了財務與業務的融合和互動交流，以上傳統思想也導致了國有企業財務系統與企業管理、業務系統分割的現象。

首先，部分國有企業信息化程度較低，缺乏業務管理系統支持，未建立業務數據庫或業務數據多以excel臺賬等形式分散存儲，缺乏連貫性和可追溯性，較難有效提取和使用。而有些存在業務管理系統的單位，財務系統與企業信息系統卻并沒有完全關聯，很多業務信息對于財務管理部門并不能直接獲取，因此，對于各部門的收入、成本、業務量以及驅動因素等信息，財務部門無法深入調研。其次，各部門所使用的系統缺乏統一化標準，數據交換、數據共享方面無法實現協調統一，存在數據沖突的情況下，財務部門只能憑借以往各年預算經驗進行預估。最后，隨著當前信息化技術高速發展，對于財務管理人員也有了更高要求，不僅要有完備的財務知識體系，同時也要了解信息化技術應用方式。但是目前國有企業財務管理人員綜合素養還不足，尤其在大數據方案制定方面還有待提升[3]。

（二）預算編制指標脫離實際

財務管理部門制定預算規劃是根據企業的發展前景以及以往各部門的財務報表進行逐層分解，同時對于預算落實工作要在后續工作中不斷跟蹤完善，只有將各個環節進行有效串聯，才能讓預算管理工作達到預期效果，但是當前國有企業預算管理中預算編制指標卻脫離實際。首先預算編制過程缺少動態性調整，往往在實際執行過程當中與目標相差較遠，存在風險或發生問題時也未能及時預警，因此預算指標并不能為企業的資金管理提供價值。最后預算編制指標脫離實際，在落實權利責任方面很難達到均衡，各部門對于預算目標完成缺少積極性，考核體系難以制定并落實，導致了資源浪費和利用低效，預算管理沒能激發出各部門人員的主觀能動性，也使得整體預算目標完成程度并不符合預期。

（三）預算管理戰略價值較低

國有企業雖然在我國的經濟體系中占有舉足輕重的位置，但是在之前的發展過程中，由于缺乏市場新競爭機制，因此對于價值創造與提升并不熱心，更多的是平衡我國產業結構、激發市場活力。

首先，國有企業的預算管理常常將目標鎖定在當前并缺乏長遠性的戰略規劃，很多工作都停留在資源分解以及財務計算層面。財務管理首先應該以市場為導向，完善預算管理程序，將指標層層分解，并落實到各責任單位，自上而下、自下而上不斷優化。目前的國有企業預算管理戰略價值較低，缺乏戰略導向功能，無法為企業的長遠性發展提供重要的數據參考。

（四）預算過程管控力度不足

目前大部分國有企業管理層也充分意識到了預算管理對于企業發展的積極作用，同時也在根據企業自身實際進行工作模式探索與創新，但是在預算目標分解下達后，沒能形成動態調整機制、預算執行力差、過程監控力度不足都是目前存在的較大問題。首先，國有企業從上至下沒能形成良好的資源管控氛圍，思想也停留在早期的發展階段，對于預算考核機制并不重視，在權利、責任以及利益等方面沒能形成對等性績效指標。其次，目前國有企業預算管理更注重前期的編制過程，而忽視了定期報告的出示及深入解讀，預算編制是為了后期的管理提供數據依據，而執行過程則是對整個行為過程的糾偏。目前的管理問題表現為只將實際財務數據與預算數據進行事后對比，而并未有效發揮預算監督與約束作用，缺少中期的糾偏流程，未能達到國有企業強化預算管控力度的目的。最后，由于預算編制過程多以歷史數據為準，缺少最近的業務運行數據支撐，因此各部門在實際考核過程中，往往以各類借口進行客觀解釋，因此預算考核的執行部門也無法進行科學評判，進一步削弱了預算管理的執行效果，而這種氛圍也很容易蔓延，導致國有企業資源利用效率低下，各部門內部存在浪費情況，久而久之造成預算管理過程不被重視[4]。

三、大數據下的國有企業預算管理路徑分析

（一）建立信息系統，助力預算管理

大數據技術本身具有容量特征性、種類特征性、速度特征性、可變特征性，可根據數據大小考慮數據的價值以及潛在信息，并能通過多種渠道獲取多種類型數據，再次進行合理處理及管理。

因此國有企業在進行預算管理過程中，應基于自身的發展特點，充分利用大數據技術構建相應的信息系統體系，通過資源優化配置模型加強對預算管理過程的分析，以此助力預算管理動態分析和調整。首先，企業管理層應意識到各部門之間數據隔閡的負面影響，應構建閉環式的大數據管理體系，實現企業全面預算管理優化轉型。其次，大數據管理體系應該以企業戰略目標為導向進行資源配置，結合業務數據信息系統進行全程監督，并以動態方式優化配置創造價值，在管理過程中還要制定有效的績效考核模式，以激發部門及個人主觀能動性。

（二）結合企業實際，優化預算編制

目前我國經濟已由高速增長階段向高質量階段過渡，因此國有企業也需要緊跟時代發展形勢，切合實際優化預算編制，以價值導向為預算管理目標推進企業高質量可持續發展。首先，大數據作為預算管理的重要工具，應制定科學有效的使用流程，確立以企業戰略為基礎，實施財務預算管理的新理念，并通過大數據技術進行市場調研以及數據分析，了解市場動向以及自身的競爭優勢，制定長期的發展目標，并以此為基礎編制出各期的預算指數，讓企業在各階段能夠進行有效的業務銜接，避免工作盲目性。其次，管理層應由上至下改變預算管理的文化氛圍，堅定以預算指標作為各部門的績效考核標準，讓預算編制與企業的戰略規劃相結合，同時也要保證預算指標客觀、公正，易于被企業員工接受，以企業未來活動作為預測基礎，并將各部門之間的經濟活動進行合理分解，讓預算指標接近實際情況，讓績效考核辦法起到激勵與控制的作用。

（三）立足戰略發展，優化預算管理

國有企業的總體預算基礎是產品銷售和資產投資，一旦前期投資能夠確定就可以對后期原材料采購、人工干預費用以及間接制造費用進行估算，因此國有企業預算管理需要立足于戰略發展，確立面向未來和基于活動的分解預算，不斷細化各個環節，依次優化預算管理。首先，國有企業內部各個部門之間要打通數據壁壘，各部門之間的數據分享要采用統一標準統一端口，讓業務流程數據能夠實時分享，在項目運行、合同簽訂、材料采購以及財務資產等大的環節運用數據信息系統進行歸納、分析、整合，以此實現不同階段的投資、資產、稅金以及成本數據的實時提取與計算，讓預算管理更具時效性和精準性。其次，實現數據互通后，還要將實時的數據與企業的短期性戰略目標和長期性戰略規劃進行對比分析，查找出其中可能存在的風險源，并對每一次的投資進行效益評價，通過構建數據模型，確保投資的合理性和科學性。最后，國有企業的財務管理人員對于數字化信息技術往往了解不夠深入，因此企業應該有針對性地培養復合型人才，為財務管理人員提供繼續學習與深造的機會，也可以利用網絡進行碎片化學習，打破時間與空間限制，為企業的長期發展做好人才儲備工作[5]。

（四）加強預算管控，發揮約束力度

國有企業的預算管控必須結合相應的管控措施，才能有效地落實到各個部門當中，各個部門應對自身的資源使用情況以及預算執行情況承擔責任，加強預算管控，發揮約束作用，同時對于激發各部門的主觀能動性也有著積極意義。首先，預算管理部門制定考核指標時，需結合各部門、各單位以往的工作資源需求，秉承公正客觀透明的方式，利用大數據系統對預算資源進行量的計算，同時征得各部門客觀、合理的參考意見。其次，針對績效考核完成情況，要落實對部門或單位全體人員的獎懲，而非直接責任人或直接領導，這樣可以促進整個部門的團結合作。最后，對于實際完成情況與預算目標存在差異的，要進行數據分析，了解并核實預算偏離的原因，并結合市場動向以及客觀影響因素進行合理評價，對于合理原因可以進行目標調整，對于非合理原因則要落實懲治措施并及時優化改進，避免讓考核流于形式。

四、結語

綜上所述，大數據的市場經濟環境既為企業提供了發展契機，同時也提出了相應挑戰。對于國有企業而言，必須深入分析預算管理對于企業創新發展的價值意義，充分認識大數據背景下企業預算管理過程中出現的機遇和存在的問題，借助于信息化管理手段完善預算管理體制，提高預算的科學性、合理性和準確性，嚴格預算執行過程，建立健全預算的考評監督體系，強化預算的約束力和指導力，以此提高自身的市場競爭力。

相關鏈接

預算管理是指為確保國家預算資金規范運行而進行的一系列組織、調節、控制、監督活動的總稱。財政管理的重要組成部分。預算管理的實施必須以黨和國家的方針政策為指針，以促進國民經濟的平衡發展為重點，始終堅持以下原則： 按批準的國家預算組織預算活動的計劃管理原則；正確劃分預算級次管理范圍與權限的統一領導、分級管理原則；多種管理手段并用的原則；專業人員管理和群眾相結合的原則。預算管理滲透于預算工作的全過程，其任務和要求是：在預算編制階段，應合理規劃國家預算資金運行，實現內外雙對應。

預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面地預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

在預算管理工作中，常常會遇到以下情形：

預算是財務部的事情，部門內部都有自己的工作任務，整天忙著銷售、采購、生產等事情還做不過來呢。

每年的預算目標管理層都決定了，各個部門就是分解目標，配合編制。

預算就是討價還價的過程，目標總是會被砍一刀的，所以產出目標盡可能留余地，費用成本盡可能寬松點。

預算執行與實際的差距到底是如何產生的，是預算編制的問題，還是實際執行有了偏差？到底如何調整？

預算有什么價值呢？是不是就在管控成本費用？

大數據技術的戰略意義不在于掌握龐大的數據信息，而在于對這些含有意義的數據進行專業化處理。換而言之，如果把大數據比作一種產業，那么這種產業實現盈利的關鍵，在于提高對數據的“加工能力”，通過“加工”實現數據的“增值”。

從技術上看，大數據與云計算的關系就像一枚硬幣的正反面一樣密不可分。大數據必然無法用單臺的計算機進行處理，必須采用分布式架構。它的特色在于對海量數據進行分布式數據挖掘。但它必須依托云計算的分布式處理、分布式數據庫和云存儲、虛擬化技術。

隨著云時代的來臨，大數據（Big data）也吸引了越來越多的關注。分析師團隊認為，大數據（Big data）通常用來形容一個公司創造的大量非結構化數據和半結構化數據，這些數據在下載到關系型數據庫用于分析時會花費過多時間和金錢。大數據分析常和云計算聯系在一起，因為實時的大型數據集分析需要像MapReduce一樣的框架來向數十、數百或是數千的電腦分配工作。

大數據需要特殊的技術，以有效地處理大量的數據。適用于大數據的技術，包括大規模并行處理（MPP）數據庫、數據挖掘、分布式文件系統、分布式數據庫、云計算平臺、互聯網和可擴展的存儲系統。