關于電信公司業財融合模式的研究

文/陳瑞萍（中國電信股份有限公司焦作分公司）

在互聯網應用對語音業務替代效應持續顯現的背景下，電信基礎業務中的固定語音和移動語音業務收入在總收入中的比重也出現下降趨勢，而應用云計算、大數據、物聯網、人工智能等新興業務成了總收入增長的第一引擎。為了應對新興業務項目管理對公司日常生產、管控、統計、預算等一系列工作帶來的挑戰，電信公司應當積極推進業財融合，開展業財融合數字化運營工作，實現生產作業線上化、項目信息數字化、運營管理數字化、業務交互便捷化，提升運營效率、推進降本增效，助力企業健康可持續化發展。

一、業財融合的概念及其作用闡述

（一）業財融合的基本概念

業財融合，是指企業為了促進業務、財務協同發展，確保企業經營目標的順利實現，通過業財流程以及管理流程的相互融合、信息系統的全面部署以及業務財務內容目標的相互統一等手段，從而促使業務、財務共同致力于企業發展的一種財務管理模式。業財融合是多方面的雙向融合，并非財務部門單方面的責任，而是需要企業各部門的相互協作與共同努力[1]。

（二）業財融合的重要作用

在服務行業戰略轉型背景下，傳統意義上的財務管理已經無法適應電信公司的經營管理需求，新型財務管理模式——業財融合的作用愈加顯著，現就從以下三點，對業財融合的重要作用進行簡要概述：

（1）有助于電信公司財務管理水平的提升。

業財融合理念的貫徹落實，促進財務人員對企業各項經營活動展開全面了解與實時掌控，從而及時發現其中存在的問題并加以解決，同時確保財務人員所掌握數據的吻合度與真實有效性，并基于這些數據信息對企業經營活動加以準確預測與評估，從而提升企業財務管理水平，充分發揮企業財務管理價值。

（2）有助于電信公司風險防范能力的增強。眾所周知，企業所面臨的風險是無處不在且極具多樣性的，其多樣性更多體現在財務上，因此風險防范是財務管理的一項重要職能。通過業財融合，財務能夠深入業務前線，深入市場內部，對企業業務運作進行全方位監管，從而及時發現其中存在的潛在風險，并對此加以控制，進而提升電信公司風險識別與防范能力。

（3）有助于企業經濟效益的提升。傳統意義上的財務管理主要負責“節流”，業務運作主要負責“開源”，但隨著市場的逐漸開放、市場競爭的愈演愈烈，財務與業務獨立運作模式已經不再適用，業財融合能夠有效結合財務與業務職能，并實現“開源”與“節流”的相互統一，從而為提升企業經濟效益創造良好條件[2]。

二、電信公司實施業財融合的背景

簡而言之，業財融合就是指業務與財務的深度融合，是一種基于業財一體化而構建的框架。業財融合的目的是促進業務與財務的規范化、統一化管理，協調兩者的工作目標與內在聯系，實現形式上獨立、而在后臺融會貫通。

數字化時代，中國電信已建成了一張“端網云一體化”、全天候監控、全球領先的安全網絡，整體來看覆蓋范圍更加廣泛，信息技術服務產品不斷創新，各類型收入實現了全面增長，與此同時也加大了固定成本等的投入，導致利潤空間有限。為了有效提升盈利能力，電信公司既要從管理視角出發，通過實施業財融合，促進前端與后端的溝通與聯系，實行規范化、統一化管理，又要以降本增效為抓手，通過構建業財一體化體系，進一步提高財務工作質量與效率，并為領導層決策提供有效的信息，促進企業戰略目標的實現。

三、電信公司推動業財融合工作的難點

在市場競爭的不斷驅動下，電信公司已普遍引入了業財融合財務管理模式，并在具體實施過程中，不斷加以完善優化，如今雖然取得了一些成果，但在業財融合工作的進一步推動上，仍然存在難點與挑戰，現從如下三個方面，對其加以論述分析：

（一）業務和財務分析片面

通常情況下，電信公司的業財融合，都是由財務部門發起，業務部門僅僅充當著提供數據、解釋數據口徑、解釋問題原因、配合成果應用的角色。在這樣的運作模式下，“財務部門干涉業務部門的生產經營”問題頻頻出現，并形成了“業財融合的成果難以真正指導生產經營”的局面，比如說，銷售部門關注一項產品是否能為公司帶來收益，會用發展量以及在發展中使用的銷售費用來進行收益的計算。而財務部門作為體現企業價值的重要部門，側重于分析所花成本能帶來的效益，重點關注收入利潤率、成本占收比、毛利率等指標。財務部門在計算一項產品是否盈利時，不僅會關注收入、銷售費用，同時還會將營業廳的房租、水電費、支付給渠道的傭金、端口費等納入成本中進行核算。由此可見，因為業務和財務的片面認知，導致所采用的效益計量方法片面，最終分析出來的結論也無法成為管理者決策的有效依據。

（二）缺乏復合型的業財融合人才

業財融合工作者需能融入生產、采購、供應鏈和銷售等業務單元，成為業務單元資源的配置者、企業利潤的發現者、提質增效工程的策劃者、重大經營風險的預警者、運營管理的糾偏者，并且能夠幫助財務管理與業務管理實現高效對接，促進企業提升資源使用效率，助力財務管理體系承接企業戰略目標。但是現如今電信公司業財融合方面的人力資源現狀卻不容樂觀，主要體現為：一方面財務人員構成單一，缺乏一線經驗，且由于財務工作日益精細化管理的要求，財務人員在承擔自身傳統財務職能的同時，很難有更多的精力去了解一項業務的全流程，即不能直接參與到生產經營中，無法對業務的投入、產出及運作等進行深入的了解，也難以對業財融合的實施提出針對性的意見或建議；另一方面業務人員缺乏專業的財務知識，很難從財務方面去評價一項業務或一個項目的可行性，如因對權責發生制以及稅負承擔理解的局限性，無法準確地判斷租賃一個營業廳所發生的成本，此時也就不能準確地判斷該營業廳是否盈利，無法為管理者決策提供正確的依據[3]。

（三）缺乏業財融合支撐系統和有效的管理工具

數字化經濟時代的到來，以及人們對數字化網絡的需求，導致了通信行業在業務類型和收入增長點方面的變化，進而也對作為通信運營商之一的電信公司精細化管理提出更大挑戰。對于新興業務來說，目前電信公司的基礎系統已略顯滯后，缺乏業財融合支撐系統和有效的管理工具，表現出了數據提取不全面、數據來源和數據口徑不明確等問題，這些問題影響了對項目分析的準確性，并且阻礙了業財融合的實現。基于業務類型發展的多樣化及業財融合對系統的需求，電信公司亟須對現有系統進行升級改造，做到項目管理能力升級，實現從項目的開發到結項，有進度跟蹤、有復盤回顧；財務精細化管理升級，明確識別出項目的每一筆收入、支出；項目全成本核算升級，歸集項目全要素數據，理清項目的效益貢獻；風險管控能力升級，評估售前風險、管理風險規則、自動推送風險，對風險進行閉環管理等。

四、新時期電信公司的業財融合模式探索

從上文業財融合的重要作用概述來看，其是財務管理發展的必然產物。企業業務、財務的深度融合，一方面有助于企業財務管理水平的提升，另一方面對于增強企業風險防范能力、擴大企業利潤空間也有一定的促進作用。

鑒于此，電信公司應當根據以上提出的業財融合的難點問題，同時結合本公司的實際管理狀況，建立一個全新的業財融合的財務管理體系，以促進新時期企業業務與財務的深度融合。

（一）發揮業財部門的協同效應

無論是對電信公司的業務還是財務而言，其工作的主要目的都是為了經營項目以及經濟活動的順利開展。針對在財務不懂業務、業務不懂財務導致分析片面的問題，從電信公司財務人員的角度出發，必須主動轉變業財融合下財務職能與工作定位，貼近業務，參與項目管理和經營分析等，從業務全流程角度，用財務數據進行分析，使得財務分析切合實際，突破傳統財務的范疇，更好地為業務服務，并且作為管理者制定決策的主要參考依據。

從電信公司的角度出發，既要督促業務與財務全員參與、相互協調、相互配合，又要注重結合、共享、溝通、協作，改變財務分析滯后的現狀，實現在業務發生的同時，將相關數據信息同步至財務，充分發揮部門協同效應，在業務主動配合、財務專業指導下，共同加深數據分析與處理，確保分析報告的及時性、有效性[4]。

（二）加強專業培訓，培養復合型的人才

從電信公司的層面分析，應當注重業財融合下的復合型人才引進與培養，即具有財務、經濟學、管理學、統計學等方面的專業知識，專業技能突出，也具有較高信息素養、創新意識、服務意識、學習意識的優秀人才。對外，電信公司適當提高招聘門檻，將業財融合、管理會計等相關內容作為考核人才的重點，為公司業財融合管理團隊注入新的血液；對內，電信公司需要加大專業培訓力度，組織以業財融合理念為核心的培訓課程，盡可能要求全體財務人員以及相關業務人員參與，通過多元化的培訓形式，例如：開展專題講座、對相關案例進行分析研討、組織財務人員深入一線調研、針對業務人員組織開展財務知識競賽，或者通過小組辯論、模擬演練等方法，讓業務、財務人員充分參與到培訓活動當中，引導他們更新個人知識框架，加深對業財融合的理解與應用。從電信公司員工的層面分析，作為財務工作者，必須適應時代的發展，明確個人職業發展規劃，及時了解企業發展的戰略，主動學習新的知識，及時轉變工作思維，通過不斷的學習提升專業技能水平，由傳統財務會計人員轉型成管理會計人才，更好地推進業財融合進程，為企業的發展戰略提供財務方面的支持[5]。

（三）積極推進業財融合信息系統建設

在業財融合實踐中，要積極發揮數據支撐作用，打破信息孤島、激活數據價值、構建信息系統，共享業務數據與財務數據，提升用數據發現問題、分析問題的能力，實現業務與財務“1+1＞2”。要通過對標行業內部、外部的先進企業的信息系統構建，對一線進行調研，并充分考慮業務的復雜性以及前瞻性，規劃制定一套業財融合的信息系統，打造項目維度的業財融合管控體系，通過項目全生命周期管理實現商機的跟蹤、售前評估、項目的交付、售后的管理等功能，并通過這一業務系統傳導至智慧財務管理系統，實現收入管理、成本管理、現金流入管理、現金流出管理、發票管理、往來款項管理等定量化的財務數據管理，以達到從財務角度促進業務的發展、提高業務的盈利水平、做好業務的風險防控目的，真正通過實現業務和財務的“融合、融通、融洽”，促進企業的長期穩定發展[6]。

以G通信企業的集約化財務平臺建設為例，該企業首先搭建了數據應用共享平臺，一方面基于大數據技術，收集業務、財務相關數據，形成大數據集市，從而實現企業各部門、各環節數據信息的實時共享，另一方面基于價值管理，通過對各類新型理念、應用與模型的共享，實現企業先進工作方法模式的快速復制與推廣。

其次，通過在各大系統中建立數據接口，實現該平臺與財務管理系統、業務運作系統、預算管理系統以及資金管理系統等各類系統軟件數據的互通互聯，從而確保簡單工作自動化處理，為財務人員深入業務內部、轉變工作理念創造良好條件。

最后，為了保障系統的穩定運行以及各類信息的安全完整，該企業專門組建了信息技術小組，主要負責系統的運維與更新迭代工作，以及信息安全防護措施的建立。

五、結束語

綜上所述，在市場競爭愈演愈烈、科學技術不斷發展的大趨勢之下，深入推進業財融合、加快財務轉型升級步伐已經成為當前電信公司實現高質量發展的重要任務。

新時期，對電信公司而言，要想實現高質量、可持續健康發展，則必須與時俱進，把握數字化時代的新機遇，大力推進業財融合，在探索中實踐，在探索中改進，創新財務管理模式，充分體現出財務管理的價值與效用，并通過積極灌輸業務財務協同發展思想、加大人才培養力度、積極推進業財融合信息化建設等手段，全面提升財務管理水平，同時確保其更好地為業務活動、經營決策等服務，從而進一步推動電信公司高質量發展。由于對相關文獻研究不夠徹底，文章中提到的問題與措施也有諸多不足之處，未來會繼續學習研究，力求為電信公司業財融合的進一步落實提供行之有效的措施。

相關鏈接

業財融合，是業務與財務融合的簡稱，是指業務發展與財務管理相結合，業務和財務融為一體，從企業的整體去思考業務開展是否符合集團發展的目標方向。

從業務部門來說，在業務開展的全過程，要有經營思維和風險意識，要清晰地認識到業務開展需要為公司創造價值和利潤，控制和規避風險，減少損失，也是創造價值。

從財務部門來說，要深入到業務活動，特別是將財務管理前移到業務前端，通過對數據的預測和分析，反饋給業務部門及決策層，使企業的管理決策更加科學；同時，通過把握業務流程的關鍵控制點和潛在風險點，并實施有針對性的改進，降低運營風險。