企業全面預算管理改進研究

吳文雯

（四川百威聯智科技有限公司）

一、引言

近幾年，企業對全面預算管理的重視程度日益提高，許多企業也逐漸將其運用于企業內部。但是全面預算管理理論在我國起步較晚，大部分企業沒有積累足夠的管理經驗，很多企業在開展預算管理工作時，預算管理手段較為落后，預算管理方法不科學，導致預算和戰略相脫節，不利于實現企業的戰略目標。本文認為全面預算管理作為貫穿于企業計劃、協調等方面的管理工具，具有管控、評價、激勵等一系列職能。企業應充分認識到全面預算管理的重要作用，并結合自身的實際，針對目前出現的各種問題，提出相應的對策，以增強企業的競爭力。

二、企業全面預算管理存在的問題及原因分析

（一）企業預算管理存在的問題

第一，我國現行的全面預算管理體制尚不完善。由于部分企業對全面預算管理的組織結構缺乏足夠的重視，僅由財務部門在組織實施全面預算管理，致使大多數企業員工將其視為財務的一項工作，再加上財務部門不具有權威性，在預算工作中難以和各部門進行及時的溝通，影響企業整體工作效率的提高。

第二，預算分析不到位。雖然很多企業已明確了預算管理機制，但是預算管理流于形式，主要原因是企業沒有針對預算執行的情況定期進行分析，也沒有分析預算偏差產生的原因，各部門不主動參與到預算分析過程中，沒有對預算分析的結果及時制定管理措施，弱化了全面預算管理的效果。

第三，預算編制方法、程序不合理。大部分企業的預算編制方法僅采用增量預算的方式，增量預算雖然較為簡單，但是以歷史數據為基礎，缺乏科學性和合理性，致使不合理的費用繼續延續，容易導致預算與實際產生較大差異而失去控制的意義。同時很多企業的預算編制采用自上而下的編制方法，預算編制過于主觀，按照管理層的經驗編制容易導致預算無法執行。

第四，預算執行控制不規范。部分企業的預算執行方向不明確，沒有落實預算執行的具體責任要求，導致企業內部的員工不了解自身在預算工作中的要求，在工作中隨意支出費用。

第五，預算考評體系不合理。大部分企業的預算考評僅按照財務指標進行考評，容易使企業員工過于重視財務指標的完成，忽視非財務指標的管理要求。考評機制不合理，容易導致企業預算管理存在短視行為，不利于促使企業戰略目標的實現。

第六，企業的信息系統較為陳舊。大部分企業的信息系統還停留在電算化的階段，沒有通過SAP 等現代化技術開展對預算的管理，也沒有使企業內部的各系統實現有效銜接。

（二）企業預算管理問題的成因

第一，企業的管理層缺乏對全面預算管理工作的重視。全面預算管理的落實程度和企業管理層的思想意識息息相關，但是很多企業管理層缺乏全面預算管理理念，在預算管理過程中缺乏對各成員的指導，甚至認為預算管理工作僅是財務部門的工作。

第二，缺乏高效的溝通。很多企業內部缺乏高效的溝通機制，各部門預算工作未能及時有效完成，只有在財務部門的反復催促下才勉強完成。

第三，缺乏專業的財務管理人才。預算管理具有一定的專業性，需要企業內部具有專業的管理人才，但是很多企業缺乏對人員培訓體系的重視，容易導致相關人員缺乏預算管理方面的知識，不利于提高預算管理的有效性。

三、企業全面預算管理的改進措施

（一）預算管理的組織機構改進

第一，完善企業的預算管理委員會。為保證預算管理的權威性與嚴肅性，必須建立健全預算管理的組織結構，建立預算管理委員會，由董事會直接領導，預算管理委員會成員由企業高層管理者組成，負責對預算的編制、預算調整以及預算考核工作進行審批，負責對預算作出最高決策，對預算工作的管理要求通過定期召開會議予以確定，并對預算執行過程進行監控并提出調整意見。

第二，設立預算管理辦公室。企業的預算管理辦公室一般由財務部門擔任，其工作的重點是監督和總結預算工作；發揮匯總、上報職能，并將各類要求下達到按各部門落實執行，在預算執行過程中對執行情況進行控制、調整、分析，明確各部門的預算管理要求。

第三，明確各職能部門的職責分工。要使所有單位都能參加到預算的工作中來，就必須把各個單位的職能劃分得更加細致，把各個單位的預算工作分解得更清楚，各個單位在執行中要嚴格按照自己的職責來完成工作。按照預算的要求開展經費使用，在預算任務下達之后嚴格按照預算要求開展工作，確保預算具有權威性。

第四，加強對全體成員預算知識的培訓。在企業應加強對全體人員進行全面預算管理的培訓，使其了解其工作要求，避免因預算管理不清楚而造成的預算失效。企業應使所有人都能掌握全面預算管理的理論知識，以提升員工的責任心、工作熱情，使其更好地認識和了解全面預算管理。只有管理層和全體成員認識到全面預算管理工作的要求，才能充分發揮預算管理的效果。

（二）預算的分析調整改進

企業要加強對全面預算管理的分析與調整機制建設。首先，要運用全面預算管理的分析機制，根據企業發展的現實狀況，對企業的各項預算指標進行評價，既要對財務指標進行評價，又要對非財務指標進行評價。在財務指標上，對公司成本費用率、銷售毛利率等進行了分析，對客戶滿意度、市場拓展等非財務指標進行了考核，通過對各類關鍵指標的分析，判斷企業的預算執行是否得到了有效管控，并針對預算執行中的各類問題提出解決措施，以提高企業的經濟效益。其次，要對企業的預算差異進行及時反饋。預算的反饋是預算分析中的重要環節，企業需要通過制定完善的反饋機制，確保企業預算的差異能夠及時傳達到具體工作人員中。企業需要每月開展一次預算例會，將預算完成的情況以及預算的差異進行分析，明確預算管理差異的具體原因，并在未來的月度中對差異進行彌補，不斷總結經驗教訓，確保年度預算目標的實現。

（三）預算編制程序改進

第一，明確預算目的。企業在開展預算編制之前，需要解決企業工作中存在的問題。首先，預算管理工作要促使企業的經營管理更加科學，結合企業的經營管理體系了解企業的發展規劃，并明確企業員工在預算中的責任和權利，防范經營過程中越權的行為，促使各層級人員的工作得到有效制約，幫助企業達成既定的經濟效益目標。通過對企業內部各部門、各崗位工作進行優化，促使企業內部的各項管理流程順利開展，通過制定權責分明的預算管理機制，落實具體的管控要求。其次，通過預算管理能夠讓企業的經營管理層了解企業管理工作的信息，通過預算的動態反饋監督企業經營管理工作，并提高企業對各環節的管控力度，針對企業管理過程中發現的各類問題不斷調整，促使企業經營活動目標順利達成。再次，通過預算績效考評的方式分析員工在預算管理中的工作任務，并借助預算工具對員工開展考核，鼓勵員工更加積極地投入預算管理工作中，以預算完成的效果為依據對員工開展獎懲，提高員工的工作效率，促使員工增強預算管理意識。

第二，促使預算目標與戰略目標相銜接。預算管理每個環節的工作并非獨立的，需要緊密結合企業的戰略規劃，并將企業的戰略轉化為具體的預算要求，實現對經營各環節的管控。企業的戰略作為一個抽象的概念，要讓戰略對企業具有指導作用，就需要形成戰略與預算的銜接。企業在確定戰略目標時，要結合企業的實際情況，通過SWOT 分析的方式落實預算管理的要求。企業的戰略規劃要具有可行性，切忌假大空，要對企業的優勢、劣勢、機會、威脅進行充分分析。在明確企業戰略規劃之后，制定合理的預算目標。

第三，優化預算編制流程。首先，預算編制時要采用科學的預算編制方法，對于變動不大的費用，可以采用增量預算的方法進行編制，如業務招待費、租賃費、物業費等費用。對于變動較大的費用應采用零基預算的方式編制，如人力資源費、激勵費、企業人員培訓費等費用。對于企業內部周期較長的項目應采用滾動預算的方法編制，如大型采購項目，通過滾動預算能夠動態調整預算機制，適當簡化預算編制流程，提高預算管理的有效性。其次，要完善企業預算編制程序。企業要結合自身的實際情況，選擇恰當的預算編制方法。部分企業采用的預算編制方法是自上而下的預算編制方式，不利于了解基層員工的實際情況。本文認為應該采用上下結合的預算編制方式，從多維度分析企業基層員工情況和業務發展特點，確保預算工作具有可行性，通過上下結合的編制方式兼顧了自上而下和自下而上兩者的優勢，并且提高企業內部基層員工的主動性和積極性，提升預算編制的效率。

（四）預算執行過程改進

第一，建立預算的跟蹤反饋機制。在企業進行全面預算管理時，一旦制定了預算目標，各個部門都必須嚴格執行。在預算編制結束后，必須進一步加強對預算的跟蹤，以保證其能夠有效地實施。在預算執行時要嚴格遵守預算規定，不能隨意調整預算，如非遇到不可抗力或公司經營發生重大變化。財務部門要對預算執行中存在的偏差進行分析，并在發生偏離時及時進行反饋。預算執行過程中，要按照月度分析預算執行的效果，若月度的預算目標沒有完成，需要在以后的月度進行彌補。企業需要在內部建立跟蹤反饋系統，由預算管理辦公室在每月的月初將上一月預算執行的結果進行分析，判斷預算執行是否存在偏差，當預算執行存在偏差時需要分析成因并落實責任，要求各執行部門及時解決執行中的偏差。預算執行要具有準確性，企業需要將預算目標分解到具體的員工和崗位，確保預算管理工作的要求有效落實。

第二，企業需要建立預算的經營預測機制。預算分析作為預算的事后管理機制，僅能在預算執行完成之后才能判斷預算執行的效果，并不能在事中分析預算執行的情況。因此企業的預算管理僅實現事后反饋是遠遠不夠的，企業需要建立預算的事中預測機制，在預算執行的過程中進行有效的控制。通過分析以當前的方式繼續工作可能產生的預算偏離程度，采取有效的管控措施，對偏離預算管理的情況進行改進，并結合企業的經營狀況針對工作過程中的偏差進行分析，結合偏差制定相應的解決措施。預算的預測機制作為預算管理的事中管控機制，能夠在預算偏差發生之前對各主體的工作進行調整與管控，避免預算偏差不斷擴大的問題。

（五）預算考核指標改進

第一，明確預算考核的原則。首先，預算考評的對象是企業內部的全體員工，需要對企業的全體員工都產生約束力。企業在考核時需要明確分級考核原則，建立不同層級的考核體系。不同層級員工的責任有一定的差異，企業在考評時需要結合企業內部不同層級人員的情況，由上向下逐級開展考核，避免人員相互推卸責任的問題。其次，企業的預算考核指標設計需要注重企業總體的利益，防范由于個人利益和企業利益沖突而犧牲企業總體利益的問題。再次，企業考核需要重視財務指標和非財務指標，通過不同維度的指標設置，促使企業的考核機制更加合理。最后，企業考核指標設計需要公平、公正，確保考核工作更具有權威性，以保障員工能夠認可企業的考核指標。

第二，完善預算考核指標設置。企業要加強對預算的考核工作，本文認為可以通過平衡計分卡開展預算考評，明確定平衡計分卡的思想，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度通過量化和可實現的原則進行考評。在財務方面可以分析公司的營運能力、盈利能力、償債能力等指標，以實現經濟利益最大化為目標。在客戶層面，可以考評客戶的滿意度、客戶的忠實度，從而擴大客戶的數量，建立穩固的客戶基礎。在內部流程層面，主要考察企業內部流程是否科學、合理、高效，主要對各流程的審批時限進行分析。在學習成長的部分，主要是對員工的發展和職業能力的評估，包括對員工的訓練時間等。在各個層級的考核指標明確后，采用德爾菲法確定各個指標的權重，從而開展更為科學的考核。

（六）信息系統改進

企業要加強信息化建設，用友系統的應用可以優化企業的預算管理。首先，要強化用友系統的財務管理效能。例如預算編制工作涉及較大的工作量，通過用友系統能夠歸集企業內部的各項數據，確保各類數據具有可追溯性，并實現各部門之間預算數據的及時傳遞。通過預算管理的信息化管控，降低預算的工作量，實現多維度的預算管理要求，確保預算管理工作具有科學性，避免數據錯誤或人工處理導致數據管理效率低下的問題。其次，通過用友系統提高企業預算調整的嚴肅性，通過信息系統能夠在系統內部明確預算調整的要求，例如只有在外部環境發生巨大變化或企業業務流程發生重大調整時，才可以對預算進行調整，避免預算隨意調整的問題。

四、結語

全面預算管理能夠促進企業預算目標的實現，在企業經營管理中具有重要的地位，能夠幫助企業實現對各類資源的合理分配與管控。本文通過對全面預算管理的問題進行分析，探討了改進全面預算管理的措施，具有一定的理論意義和實踐意義。未來的發展中，企業應不斷健全完善全面預算管理體系，提高企業核心競爭力，確保企業健康可持續發展。