基于業財融合的國有傳媒企業財務信息化建設研究

謝慧珍

（浙江在線新聞網站有限公司，浙江 杭州 310039）

在面臨新媒體沖擊及顛覆重構的嚴峻挑戰下，國有傳媒企業早早地開始黨報黨網黨媒三端融合經營的探索，一路加快媒體深度融合的步伐，并取得轉型的極大成功。而在新媒體技術遍地開花之時，部分傳媒企業緊緊把握住了移動傳播趨勢及短視頻、直播等的新“風口”，不斷催生媒體經營新模式新業態的發展。隨著互聯網及信息技術的不斷發展，媒體經營模式也面臨著周期短、變化快的新特征，信息傳播方式和平臺將會持續快速迭代，在此趨勢下，升級企業財務管控模式，財務管理融合業務經營全方位協助企業快速響應外部市場的變化趨勢，是實現國有傳媒企業持續發展的重要途徑。基于此，國有傳媒企業構建基于業財融合的財務信息化系統勢在必行。

一、業財融合的內涵和意義

（一）業財融合的內涵

業財融合是指圍繞企業的戰略方向和經營目標，運用一定的信息化技術將財務管理活動和業務經營活動高度融合并協同，通過實現財務數據及業務數據高度共享以及財務業務高效深入地溝通來實施企業的預算管理、決策管理、內控管理及風險管理等，從而更好地實現企業戰略管理目標。在此過程中，財務人員要運用業務經驗跳出財務看財務，需要把財務職能往前推進，對業務流程進行事前預防、事中控制及事后跟蹤，做業務前進方向的指引者。

（二）業財融合對國有傳媒企業發展的重要意義

1.提高國有傳媒企業的管理水平，助力企業價值最大化財務管理工作的核心目標是為企業創造價值。

在新媒體時代，黨媒進行多元經營的新探索需要企業推行精細化管理，以便快速響應市場變化并及時調整決策方向，業財融合可以更好地協助企業進行風險管理，有效配置資源。

在制定企業戰略目標、業務計劃時，業務負責人就需要與財務人員對接，用數據驗證判斷結論是否可行，避免盲目和隨意，降低損失及決策失誤風險；在編制預算時，業務與財務需要充分融合，將所有經營業務活動納入考慮，聚焦目標，統籌安排資源，做好全過程管理；在業務執行過程中，業財融合可以通過關鍵指標來有效地管理業務經營過程，通過數據和信息的分析來發現問題并探究原因，從而得出解決問題的思路和方法，并及時調整；業財融合可以推動精益化管理經營過程，不斷挖掘經營成本潛力，管理出利潤并創造出效益，制定出有效的獎懲管理制度，持續改進績效。整個過程穩步提高企業運轉效率，提升企業創造價值的能力，實現企業價值最大化。

2.完善國有傳媒企業的內控體系

國有企業的制度建設在內控管理方面是非常重要的一環，合規性在國企是排在首要位置的。但以往國企制度建設更多的是從各業務部門角度出發，制定的制度是相對局限和分散的，財務部門在執行過程中也很難精準把握。業財融合后不論從管理流程上還是系統數據上都會將業務全鏈條貫通，可以快速識別內控的關鍵點，確保財務人員更加全面、系統地參與到經營的各個環節，從而能更好地實現對經營項目的各環節全方位管控。

二、國有傳媒企業財務信息化的現狀

隨著信息技術不斷地發展，眾多集團公司為了提高自身的管理效率和管理質量，愈發重視企業信息化的建設。以某國有報業集團為例，目前集團及所有下屬子公司已全部上線用友ERP系統、OA系統以及各種符合業務需求的廣告系統、采編系統等，與財務ERP對接的網報系統以及銀企直連系統正在上線實施過程中。國有傳媒企業屬于某國有報業集團下屬一級子公司，公司在信息化建設方面還存在如下幾個問題。

（一）信息化布局缺乏頂層設計支撐

企業在信息化建設時需要站在企業發展的角度對企業信息化布局進行長遠的定位和全盤的規劃，明確什么是核心出發點，其他模塊如何往外延伸，各系統之間的數據、流程才能更好地協調和統一。流程的不銜接以及流程的冗余都是這類問題的體現，例如，業務流程未集成在業務系統中卻需要從OA系統中抓取數據、業務系統與財務系統不銜接均降低了數據的處理效率和質量。

（二）業務財務無法實現有效對接

業務系統與財務系統尚無接口打通，使得業務無法實現從合同、訂單、項目預決算、項目執行、財務收付款、開票、收入確認等整個鏈路暢通，無法實現信息共享，業務層和核算層斷裂，各系統成為信息孤島，財務收入確認、稅務核算等基礎核算工作以及上層的預算管理、績效管理、內控管理等管理會計活動大多靠手工EXCEL表格傳遞。財務核算純靠手工，一方面，無法保證核算的效率；另一方面，還會受到人為失誤影響，導致核算數據錯誤。財務無法從大量的手工基礎數據維護及數據核算中解放出來，做更多的思考，提出專業化有效的建議，業務也無法可視化整個業務鏈條。隨著公司業務的發展，財務管理逐步有些滯后，無法為公司的管理決策提供及時有效的信息指導和支持。

（三）財務復合型高精尖人才不足

隨著信息技術的不斷發展，傳媒新業務的逐步演變，無論是財務管理模式，還是企業管理信息化系統工具，都在不斷地更新和迭代，這就意味著企業對能順應時代發展的高素質復合型財務人員的需求會越來越強烈。而目前國有企業財務部門更多的是承擔記賬、核算、服務以及監督的角色，對于業務報表數據背后蘊含的業務實質關注程度不高，久而久之，財務部中既能精通財務技能，又能深入了解、熟悉、懂企業業務的人才極為稀缺。大部分人員只能運用ERP處理基礎的財務核算工作，不會大數據處理，更不會將財務業務聯系起來思考分析，對企業信息化建設或業務發展無法提出合理化的建設性意見。

三、基于業財融合的國有傳媒企業信息化系統的建設思路

結構化信息系統開發和運行的過程分為五個階段：系統規劃階段、系統分析階段、系統設計階段、系統實施階段和系統運行階段。

（一）系統規劃，確立指導思想

對于文化傳媒企業建設業財融合的財務信息化系統，總體指導思想與一般行業存在共性，總體的方向是從管理會計的視角出發去構建一套財務高度管控業務，財務高度服務業務的企業信息化系統，從而避免了業務系統不連通，信息孤立片面的問題。首先，可以把管理會計的理念、工具及方法嵌入到企業信息化系統中，從預算管理、決策管理、執行管理以及績效管理等多個方面著手，一步步構思業務流程、風險管控點；其次，在確定業財融合的總體系統構架后，財務部門與業務部門充分溝通流程細節、各環節協同點，制定詳細的項目方案，從而進行項目開發；最后，根據新設計的系統界面以及運作機制進行測試使用，過程中不斷優化流程和完善細節，確保業務鏈路通暢，在各環節將管理思想和管理方法有效地落實。

（二）系統分析和設計，明確框架和藍圖

IT的基礎架構主要分為兩種類型，既傳統基礎架構和云基礎架構，國有企業可以選擇本地化部署的傳統基礎架構，通過數據中心、服務器、網絡硬件等來存儲系統數據，也可以根據自身的業務需求和目標來選擇云存儲方式。但財務系統和業務系統最好選擇主流廠商具有通用開放性接口的系統，來實現數據對接。

國有文化傳媒企業業務形式大多是項目制的服務產品輸出，例如刊登廣告、策劃視頻直播、輿情監測服務、輿情報告或者是制作一項專題服務等，每一票業務都是一個服務項目。所以項目信息化管理是非常重要的，文化傳媒項目的特點是周期長、執行進度難以掌控、成本支出雜，純粹依靠人工來管理不僅效率低下、準確度難以把控，經營數據難以反映真實執行狀況，因此，規劃的業務系統必須具備強大的項目管理功能，對所有項目進行信息化建設和運用。

業務系統必須具備客戶管理模塊、預決算管理模塊、業務執行審批模塊等完善的業務功能。往前延伸還可以搭建合同管理模塊、連接OA行政審批系統，往后對接財務系統可延伸至金稅開票系統、連接銀行搭建銀企直連系統、固定資產管理系統等，甚至還可以對接人事管理系統中的考勤模塊、績效考核模塊等。項目的整體框架和藍圖在財務部門協同業務及技術等部門共同探討后即可定型，核心圍繞業務系統的核心功能調整以及財務對接兩個問題。

（三）系統實施和運行，建立運作機制

業財深度融合的財務信息化系統，是指通過網絡、硬件、數據庫等一系列IT要素搭建的環境下實現企業業務流程、會計流程、企業管理流程三大流程的有機融合，在流程設計中引入計算機“事件驅動”的概念，建立業務事件驅動的業財一體化信息系統。

從業務鏈路上來看，首先，業務系統可以對接合同管理模塊或OA系統抓取到每一個項目的合同信息，包括合同標的金額、合同執行期限、合同價格及折扣、合同服務內容等信息，業務系統也可自身集成合同管理模塊，這樣就不需和OA對接避免業務信息遺漏的情況，遇到合同變更也能便捷處理；其次，業務員根據抓取到的合同信息創建項目活動，可以關聯活動支出合同、活動支出物料等，業務系統也集成了項目執行過程中的業務流程審批，例如發稿審批、廣告執行審批等，預決算，項目的執行進度不僅可控而且實現可視化；最后，業務流程的末端將數據流向財務核算系統，例如，根據項目決算單下推收入金額確認收入，同時下推成本確認配比的成本；收入單還可下推開票或勾稽開票信息實現與發票模塊關聯，發票模塊還可勾稽稅金賬務，實現收入、發票、稅務一體化；收入單、成本單還可勾稽資金管理模塊的收款及付款數據，甚至通過搭建的銀企直連系統對接銀行網銀系統，業務流、資金流、發票流事項強相關；流程的末端都是以單據的形式呈現，最終自動生成財務憑證，財務憑證往下延伸可對接檔案管理模塊，實現所有財務檔案電子化，成立電子檔案室。這樣，整個業務鏈條即可實現業務閉環管理，同時財務核算實現自動化。這樣一來，大量的手工EXCEL表格處理賬務的勞動力可以解放出來，轉向更高階的財務管理工作，我們可以根據業務財務管理顆粒度需求，從業務源頭到末尾的任意環節提取數據進行財務分析，從而更規范更精準地來支撐企業戰略決策。

企業通過以財務信息系統為核心的閉環管理系統，來對整個業務流程進行實時反饋、動態協調、實現全面監管。這就需要將財務管控的規則和各項要求內嵌到信息系統業務流程的各個環節中，從而對整個價值創造過程進行把控和改造。在國有文化傳媒企業，就可以將內控制度嵌入到財務信息化系統的規則之中。從內控管理角度來看，我們就可以從業務經營鏈路中深度挖掘管理漏洞，準確識別業務風險，并對異常事項進行及時處理和控制，從而對企業的經營風險動態掌握并實現事前、事中、事后管理。例如，在合同審批環節，對于采購金額超過國企招投標流程設置的限額的，系統就設置成必須關聯招投標比價流程，如果沒有就會審核不通過跳出預警，進而合同審批相關人員必須關注并跟進處理；再如，各類廣告、信息服務業務的項目預算毛利低于規定的臨界值，系統會跳出預警，財務人員必須關注原因并分析業務的合理性等。

（四）強化組織變革及流程重塑

業財融合的財務信息系統建成以后，需要強化財務深度管控業務，財務高度服務業務的功能。企業需要重新梳理業務鏈路，勢必會進行必要的組織變革以及流程重塑，業務管理流程由開環管理變為閉環管理，由事后控制變為事前和事中控制。

首先，財務深入管控業務的角度，在業財一體化建成之前，合同審批是走線下審批和OA審批的，財務數據與合同業務信息無法打通，財務人員難以對合同及項目執行過程進行監管，但業財融合以后，通過完整的業務流程財務可以更便捷直觀地管控合同價格、項目毛利、項目執行進度以及成本控制；另外銷售合同還可往前延伸到客戶管理分析、招投標分析、中標率分析、流標原因及丟標原因分析，進一步還可以研究競爭對手的價格、策略及市場定位及走向，更好地了解自身所處的市場地位和競爭力，從而及時調整市場策略并對市場前景做好預判；采購合同往外延伸我們可以分析供應商價格、供應商資質，深入挖掘成本波動的原因及動向，推動業務挖掘更優質的供應商，精細化做好成本管控。業務管理每一個環節緊緊相扣，缺一不可。

其次，從財務高度服務業務的角度來看，在業財一體化之前財務難以滿足業務對數據的需求，大量的手工表格處理數據的方式效率低，響應滯后，難以對業務提供較大的助力。在業財一體化之后，任何維度數據都可從系統中以報表的方式調取出來，并及時進行處理分析，提供給業務更直觀、全面、高價值的信息；另外，財務還能以財務BP（Business Partner）的角色深入項目全方位為業務提供稅務風險控制、成本毛利分析等財務知識，不斷為業務賦能。

四、結語

在國有文化傳媒企業中，構建業財融合的財務信息化系統是傳媒企業實現專業化管理、現代化轉型的必經之路。國有傳媒企業應該從自身行業特點出發，做好信息化頂層規劃，分步實施，逐步優化，同時提升財務管理人才的綜合素質，穩步推進業財融合；應盡快建設業財一體化的全鏈路集成的財務信息化系統，打通數據孤島，釋放數據紅利，為企業發展創造更大的價值。