海倫司小酒館商業模式淺析

文/王博 馮嫣然（昆明理工大學藝術與傳媒學院）

一、商業模式的內涵及海倫司的發展簡史

（一）商業模式的內涵

商業模式是一個相對較新的術語。雖然它起源于20世紀50年代，但直到1990年代才被廣泛使用。雖然這個術語很常見，但對相關定義并沒有相對權威的解釋。現如今相對比較合理的解釋是:商業模式是一個概念工具，它包括了各種元素及其關聯，從而對某個實體的經營邏輯加以控制。它也代表著企業能夠為用戶所創造的價值以及企業的內部結構、合作伙伴關系和相關資產，以及完成對這種價值的提供、銷售和支付，以及形成企業可持續發展和盈利收入等的重要因素。

這種商業模式，在學術上被大多數人界定為:為了最大化其顧客的利潤，將整個公司的內在運作過程和外界因素相結合，從而融合為一種有效的控制系統，有了這種特殊的核心競爭力，對于整個組織來說，其重要性就是利用商品和服務的有效供給來達到可持續贏利的目的。“集成”“高效”“系統”是基礎和前提，“核心競爭力”是客戶價值最大化的手段，是一種相對主觀的目的，也是持續盈利的客觀結果。但同時商業模式只有外部標準。技術創新不一定是成功的商業模式，但它可能是一種做出創新，改變原來的商業模式或在某些地方進行重組，甚至顛覆整個商業游戲規則的方式。在所有企業的資源開發模式的研發、制造、營銷體系、流通體系的每一個環節，全方位的創新都有可能塑造出一個新的、成功的商業模式[1]。

（二）海倫司的發展簡史

海倫司酒館是深圳市海倫司企業管理有限公司創立的品牌。起始于在2004年，是一個適合年輕人的個性化聚會場所。海倫司將西方牛仔布、中國土家族和東南亞元素融入裝飾中。鏤空的雕花燈，輕盈飄逸的面紗，暖色調的方形裝飾和精致的木桌椅，營造了一種異國情調氛圍。音樂以歐美最新音樂為基礎，產品提供豐盛的飲品和美味的小吃，最終營造出別具一格的聚會空間。

海倫司的發展可以分為四個階段：前身、誕生、擴張、品牌發展。

第一階段：前身。海倫司的小酒館模式的形成不是一氣呵成的。創始人徐炳忠在2004年開始涉足酒吧行業，這也是他在東南亞第一次開始活動。在2007年，“小酒館”這一理念傳入中國，隨著海倫司的成立，“咖啡+西餐+酒吧”的國際化模式在北京率先引入。

第二階段：誕生。2009年，第一家小酒館“Helen's北京五道口店”在大學城誕生。2012年，海倫司將其目標客戶定位在了白領和大學生。

第三階段：擴張。在2013年，海倫推出了ERP管理計劃，為國系列進一步打下了堅實的基礎。2015年，公司啟動連鎖經營體系建設項目，正式定位為“年輕人的聚會場所”。2016年，我們重新引入海外設計師和藝術家，開發以產品為導向的SKU，排除款式。2017年，Helen's首次推出無紙化菜單，將裝潢改造成東南亞風格，開啟了全面開創小酒館時代。

第四階段：品牌發展。海倫司不斷豐富項目，開發新的產品。在2018年，海倫司推出了精釀啤酒和海倫司扎啤，在2019年開始了新酒精飲料的生產。創建新類別-嗨都，以進一步加強了自身社交屬性功能。后來推出草莓味啤酒，它在2020年對海倫司的扎啤進行了更行換代，運營端開始快速擴張門店，從2018年底的162家門店增加到2020年底的351家門店，并開始在中國香港地區的首次運營，截至到2022年2月24日共計門店數量821家。

二、海倫司的商業模式

（一）目標群體

在海倫司的官網中可以看到，“海倫司致力于打造年輕人的社交場所”。根據海倫司上市招股書可發現，在20到30歲之間的年輕人就是海倫司企業店核心的目標群體，在其中大學生占比相對較高。在《2021年酒水行業用戶洞察及生態內容白皮書》中發現，90后和95后正在逐漸成為中國的酒市場中更新鮮的用戶群體，尤其是90后的個人平均入店消費已經遠遠超過了整體的水平。同時伴隨著年輕人的酒類消費意識正在逐漸崛起，看準年輕人作為主要消費群體是非常合適的[2]。同時更多的人把海倫司當作和咖啡店、奶茶店相類似的休閑場所，其的極具性價比的定價模式也更容易讓年輕人所接受。

（二）市場定位

小酒館的地址并不在高端商圈內，也沒開在有網紅熱度的熱門街道上，但會在這些地標的附近，準確來說是它們隔壁那些鋪租價格更為劃算的位置。鋪租低也就意味著人流量會較少，店面規模不大意味著翻臺率數據可能不理想，客單價低意味著利潤的增長空間有限，與豪氣的傳統酒吧為鄰可能競爭壓力不小，有著太多的經營的不利因素。夜間經濟，顧名思義指太陽下山后的消費。根據艾媒咨詢的中國消費者對夜間經濟業態類型的消費意愿數據分析顯示，在去年2021年中國夜間經濟規模突破35萬億元，預計于2022年末將超過45萬億元。而夜間消費的主要消費者便是年輕人。在夜晚，相比咖啡奶茶等競爭品，酒類飲品本身就有著天然優勢[3]。

小酒館并不是一個新鮮的業態。從弗若司特沙利文的數據里可以看出，截至2022年2月24日，海倫司共計開設門店821間，全年凈增長431間，公司門店已經完成全國26個省，146個城市的區域覆蓋。海倫司小酒館主推性價比，憑借相對低價的產品，高速地滲透到低線城市。基于下沉市場潛力巨大，海倫司的展店空間較為寬廣。中國大約有3.5萬家酒館，其中95%為獨立酒館。記者了解到，目前連鎖酒館品牌除了海倫司，還有胡桃里、先啟半步顛、貳麻酒館等。胡桃里將音樂、川菜和紅酒進行融合，先啟半步顛以武俠風裝修為特色，貳麻酒館則加入了川渝特色的小吃。

目前的小酒館賽道，海倫司以低價親民為主要特點，依托品牌效應、規模效應，將小酒館模式帶入了低毛利的時代，讓別人很難突破其護城河，這是海倫司的高明之處[4]。漸漸地，隨著西方生活方式因素的強化和當代人口紅利的加持，海倫司已經形成了這類業務的更加強有力的發展狀態。

（三）經營模式

與人們熟悉的其他酒吧不同，小酒館的消費水平較低，所以目標受眾主要是年輕人，比如學生和上班族，其選擇主要是低酒精啤酒和調酒。其次，客戶更多地關注的是聚會飲酒的社會氛圍。店內以暖色調裝飾，搭配木質桌椅，注重消費環境的設計與氛圍，采用異國風情的藝術雕像和雕塑作為裝飾。它的經營模式則是使用的是投入，然后繼續開店，從中賺取利潤，再去投入資金，再選址開店的方法，總體的策略就是要一直投入利潤再去產生利潤，但是這個生意模式并不是表面的那么簡單。并且海倫司由于面向的更多是二三線的城市，所以他們采取的是平價生意的模式，因而并不是很容易提價，所以要從很多地方不斷地減少成本。對于這些，從海倫司的上市招股書中可以看到。其中里面單人用戶的日均消費從2018年到2021年里兩年的時間內，僅僅從93.2元提升至了112.9元。并且在一個海倫司酒館里的日均購買人數再去年的一季度與2020年里的全年持平，并且其中一二線的日均顧客的數量有所下降，其中的一線酒館從83.1下降至82.2，二線城市的酒館從112.2下降到了100.7，主要消費的增長還是依賴于三線和三線以下城市的推動[5]。

根據目前的計劃，公司將主要專注于開設門店。今年一季度，海倫司自有酒類進口占比74.8%，其在互聯網上也有自己的天貓旗艦店，用于去售賣自有品牌的果味啤酒和奶味啤酒，但是主要面對的客戶幾乎都也是到酒館有過消費的人。未來，海倫司回答了是否可以增加自有品牌在門店和線下的份額，是否可以通過繼續發展“海倫司”為酒品牌成為公司主營業務，并且雖然希望自有品牌產品海倫司的未來發展能夠穩步的發展在酒品牌有一席之地，然而，目前還沒有確切的目標，但我們相信，隨著越來越多的消費者認可，自有品牌將在不久的將來繼續發展[6]。海倫司小酒館用平價的酒水為年輕人提供了氛圍與社交，只有不斷地去優化成本才能夠帶來利用率的提升，對此海倫司表示，它引入了自動優化音樂和播放模式的智能情緒管理系統、更高效的基于位置的智能擴展模式、自動酒吧廁所清潔系統和廚房自動化系統，改善客戶體驗和成本優化的兩條主線是效益優化。

海倫司經營的是第三空間，強調了客戶群體對空間場景的依賴，滿足年輕人的聚會社交屬性的要求是海倫司的核心目標。在這里我們可以發現，在海倫司的諸多經營要素比如選品、定價、服務等與販賣產品與服務的傳統餐飲品牌雖有一定的差別，但都是服務于自己的品牌核心價值。同時，這也意味著海倫司能否維持住在年輕群體中的“vibe（氛圍感）”和“bonding（情感連結）”，變成了支撐其整個商業邏輯的關鍵，收入增長的核心是重復的購買而不是更多翻臺率。“第三空間”與傳統餐飲的收入模型的所差異在于由于售賣的是顧客體驗而并不是側重于產品和服務，所以在單店日均收入模型中，無法通過翻臺率提升周轉效率；甚至，酒飲消費還存在“越喝越嗨”的特性，在店時間越長越好。因此，在更廣的時空維度內，消費者的復購、拉新行為，更具意義。當等座隊伍足夠長，在老店周邊便可進行新店加密；這種“二店擴張”模式也與海倫司本身門店面積小、容客低的特質相吻合，在相近區域的新店可認為是為老店的擴容，“蠶食”效應出現的可能性降低。

海倫司的商業模式目的是打造“輕松舒適”的顧客體驗，“低價”是其中的核心策略。海倫司認為，降低用戶消費的門檻，從而淡化消費比較，更加吻合年輕人的經濟水平和心態，也更有利于長久地提升顧客的品牌忠誠度和重復消費的頻率。

三、海倫司小酒館的優勢與不足

（一）海倫司小酒館的優勢

小酒館這種形式是酒類場景消費的必然趨向，所以布局小酒館對于一些酒企來說是實現渠道突破和彎道超車的重要形式。由于小酒館行業十分分散，想要擴張是不容易的。但是連鎖酒館有先發的優勢和規模上的優勢，不一定會被蠶食市場份額。對于跨界選手的競爭，“酒館+”模式是為了滿足年輕消費群體需求的一種創新模式，可以提升和年輕用戶之間的黏性，這種前瞻式的布局，未來可能會越來越多[7]。

當前的小酒館的賽道上，海倫司的高明之處是低價且親民，依靠品牌效應、規模效應，將小酒館模式帶入低毛利的時代，讓別人很難突破其護城河進而瓜分其市場。而隨著西方生活元素的深入和新生代的重疊，海倫司這樣的品牌具有巨大的發展潛力。小酒館是一個很值得期待的賽道。我們國家的經濟水平還沒有到能夠把吃喝分離，后續達到來吃喝的場景分離，那個時候就會真正地實現酒館繁榮。

（二）海倫司小酒館的現存問題

海倫司與其供應商之間的議價能力比較一般。與其他新消費品牌一樣，海倫司是該品牌的唯一所有者，其自有品牌的烈酒和飲料均為代工產品，盡管供應集中，但銷售額占比高達70%。此外，啤酒的保質期不是很長，但運輸成本很高，依靠外部生產商很難保證全國范圍內的穩定供應。不像元氣森林這樣的飲料品牌，自己的啤酒品牌幾乎不可能依賴原始設備制造商。

海倫司的買家議價能力很低。海倫司品牌的崛起依賴于一大批年輕人，這也可能是他們未來的瓶頸。酒吧顧客主要是15-25歲的年輕人、大學生和年輕的畢業生。根據招股書，超過一半的海倫司酒吧位于大學附近，品牌知名度主要基于口碑。大學生沒有收入，對價格非常敏感，漲價空間不大。品牌成本非常低，如果存在其他替代品牌則永遠不會再回頭。

海倫司酒吧目前主要分布在二三線城市，但未來會將重點擴展到三線及以下，不論品牌覆蓋范圍怎么樣,海倫司的產品價格在國內都是比較統一的,但在下沉整個中國仍然沒多少回旋余地市場。相對于價格上漲。雖然海倫司的社交體驗非常棒,但由于品牌給人的感受相對廉價,所以很容易就會被中國市場上出現的其他商品所取代:我們都知道海倫司并不僅僅賣貼牌飲品和零食,還是第三空間的社交體驗,即所謂"氛圍感"。但是,越是對廉價的追求,品質也越是廉價。和星巴克在國內市場同樣憑借"第三空間"走紅不同,星巴克給消費者帶來了商業、社交和人設。那反觀海倫司帶給我們的感受呢,我想沒有人愿意一直被貼上"廉價"和"學生"的標簽。在線下體驗的過程中,人們也看到了海倫司酒的品質比較廉價。對于喝酒的消費者來說，酒的體驗很差；對于不喝酒的消費者來說，消費頻率會很少。此外，沒有消費品牌會將自己只定位為消費能力弱的客戶群。如果說永遠有人正年輕，但是對于沒有核心競爭力的企業，也有可能永遠會有新的品牌來替代。

四、海倫司商業模式的啟示

海倫司的商業模式在國內取得了很大的成功，歸功于面向的用戶群體明確、同類消費品中的性價比高。雖然小酒館不僅是很多酒類品牌品質的檢驗和消費者的社群工作的一個較為重要的載體，并且也是當今酒類場景消費的一個必然趨勢，所以在布局小酒館時，對一些酒企來說是實現渠道突破和彎道超車的重要形式。雖然小酒館行業分散，想要擴張是十分不易的，但是以海倫司為首的這些連鎖酒館企業具有還是很有優勢的，未必會被蠶食市場份額。對于連鎖酒館企業如何穩住自己的市場不被替代，就要推出自己主打的、不可被同類酒館替代的代表作，并推出高端化產品，去除“廉價”“學生”的標簽，把產品面向更多的人群，是海倫司未來發展的關鍵所在。