X公司人力資源管理制度分析

文/楊峍（貴州城市職業學院）

一、研究背景及意義

21世紀的到來，企業面臨著經濟全球化的趨勢，而以往企業所掌控的技術或是優勢成為一種短期效應，而人才資本的重要性尤為突出，人力資源作為企業新的競爭力影響著企業的可持續發展。企業在以人為本的觀念下，人力資源管理的作用日益突出；由于人的復雜性和企業的特有性也決定了人力資源管理不能通過簡單的抄襲，照搬來解決問題，只有真正理解人力資源管理的重要性和內涵，結合實際采取合理的管理模式才能體現出應有的競爭優勢。

人力資源管理是指通過運用現代化的科學方法，對于一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力達到最佳配比狀態，同時通過對人的心理、思想和行為進行合理的引導、把控和協調，充分發揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，得以實現組織的目標。 企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動主要包括一系列的企業人力資源戰略的制定，如員工招聘、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、員工流動管理、員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取從選人，到育人，再到如何留人和用人等方面所進行的有計劃性、有組織性、有指揮性、有控制性和協調性的一系列活動，最終實現企業發展目標的一種管理行為。

二、X公司人力資源管理現狀及存在的問題

（一）X公司簡介及人力資源管理現狀

X公司，是一家集水處理設備的設計、制造、工程承包、調試運營為一體的技術型企業，為客戶提供超純水系統設備與水系統技術服務。主要研究領域為餐廚垃圾、污泥、高濃度化工廢水的資源化處理，X公司目前員工23人，企業高層即是法人，企業沒有設立獨立的人力資源管理部門，公司日常人力資源管理主要由總經理辦公室助理兼管，總經理監督執行。人力資源日常工作包括員工的招聘、離職、勞動保險管理及檔案管理等。公司內部無明確人力資源管理制度，采取部門內部管理方法，最后上報最高領導確定后執行。

（二）X公司人力資源管理存在的主要問題

1.人才招聘體制不健全

隨著經濟全球化的到來，市場競爭日益激烈。在這樣的背景下，人才之間的競爭成為企業的核心競爭力。國際公司人力資源本土化戰略也與國內企業人才需求產生影響，爆發了所謂的人才爭奪戰，人才資源的流動將會成為衡量各個企業之間狀態好壞的重要指標。X公司內部無人才儲備，在人才招聘方面缺乏長遠打算。如僅做招聘信息發布、篩選簡歷、面試安排。短時間的面試，通過簡短的交流，無法挑選出適合當前崗位的人才。招聘前應對所招崗位進行詳細的工作分析，模糊的工作標準使得招聘的人才不能精準匹配；或是因薪資太低，無過多可供挑選的人員，由于時間的緊迫性而挑選出不適合的人才來暫時頂替工作。除了發布簡歷及甄選簡歷問題以外，所有的面試均需要總經理直接參與，沒有人事招聘專員，無人力資源定位，把領導凸顯出來。最大領導親自出面做裁判，最高領導從事著人力資源總監的工作導致職能嚴重錯位。

2.人力資源受輕視，利用率低

由于缺乏決策權，而且無法帶來直接利潤，人力資源部門經常會受到輕視。人力資源會被認為是企業的附屬服務部門，只需負責人事方面事務即可，忽略了人力資源規劃對于整體企業的意義。企業當中最致命的問題就是對于人力資源管理的輕視，企業高層認為人力資源管理在公司架構中的地位不高，利用率太低。

企業當中無專職的人力資源管理人員，僅從其他部門安排辦公人員兼管人力資源工作，也從直觀上顯示出了企業對于人力資源重要性的認知不足，無健康的激勵機制，員工崗位配置不合理，忽視了員工的開發、規劃與培訓等工作的實際意義。

如X公司便是安排總經理秘書負責人力資源方面管理工作，領導只有在需要用人時才會考慮人力資源方面，日常只注重銷售及技術方面。

3.模糊的薪酬制度

薪酬制度模糊，對于工作的開展、員工評估、信息反饋和問題改進存在不利影響。企業員工的積極性和責任心需要在激勵機制的作用下調動起來，低效的人力資源管理水平會使得員工工作的業績得不到提升。絕大部分企業僅僅采用單純的物質激勵方式，而忽略了精神激勵對于企業的重要作用。其實在生存及權利的滿足條件下，員工們更加注重的是精神需求。不僅體現在個人的發展和成長上的需求，更希望取得他人的認可與尊重，特別是領導給予的信任與重用等。在X公司，對于同等職位間存在薪酬差距，薪酬制度僅僅體現在領導一言之間，使員工內心造成落差。在X公司，大部分員工入職多年薪酬無變化，公司內部薪資差距較大，如部門經理底薪6000元，下屬管理員工底薪1800元，薪資差距大的同時無激勵機制來提升員工們的工作積極性，不平等的薪酬結構和形同虛設的激勵機制將會加速員工的離開，無法為企業留住人才。福利分配上，仍然采用“吃大鍋飯”方式，為了達到公平原則而進行平均化分配其實是最不合理的方式，無任何差別則就缺乏福利該有的激勵作用；福利板塊設計過于單一，公司不對員工進行談話等方式的調查，僅一味地做個人喜好決策是起不到實質意義的。

4.考核制度過于松動

X公司作為家族式企業在人員引入時，考慮的并不是個人的專業技術能力。績效考核制度的過程及標準存在不完善問題。X公司無明確的績效考核制度，員工日常考評由各部門經理人進行主觀評定，績效取證嚴重不科學，考評標準不規范，長此以往，無效的考評機制只會降低員工的工作積極性，也會影響到員工的工作態度，僅僅注重表面功夫，而不是真正地為企業的發展而考慮。考核僅僅考慮定性問題，而未有定量方面的考核，考核若是未能從定量和定性方面結合考慮，則考核就失去了該有的意義，更無法達到應有的監督及激勵作用。因為績效考核存在保密性，那么員工對于公司的績效考核認知就很模糊，對于員工的工作起不到激勵作用，也使績效考核失去了應有的作用。

5.無明確晉升制度

沒有完善的人才晉升制度，員工無發展的空間也就無工作激情，缺乏工作積極性，個人工作會直接影響公司的整體發展。在X公司，企業中多為朋友、家人關系，并不直接考量其個人工作能力等。這使得一部分遠離企業核心的優秀員工沒有發揮舞臺，且公司還存在根據進公司年歲，資歷深淺，輩分大小決定級別、待遇的高低，使得優秀員工晉升空間小，周期過長，導致大量優秀員工流失。

6.不鼓勵人才培養

人才培養會產生額外費用和時間成本，所以公司不鼓勵員工在工作時間自我提升。總體的人員學歷素質較低。企業及個人之間的發展是有必然聯系的，盡管個人職業生涯規劃，僅對個人發展及事業有影響，但是量變引起質變，只有引入越來越多的高端人才，才會使得業內更加蓬勃。X公司，把人力資源開發僅當成成本，而非長期資本，不愿意對員工進行培訓。對人力資源的投資的認知有局限性，員工能力素質得不到提升，會更加影響其工作的積極性及創新性等。

三、完善X公司人力資源管理的措施

（一）完善招聘機制

招聘前，必須對崗位所需人才進行標準化的制定，為招聘過程提供可靠的依據，儲備一定數量具備行業特定技能、知識結構和能力的員工。對現有人才進行競爭上崗，末位淘汰，定期考核，做到資源充分利用；而且不僅限于某一固定崗位，可做流動性調整，達到人力資源最優化配置。要為高層管理者提前預判到企業中存在的人員過剩或人員不足等潛在問題，從而減少對于外部招聘的依賴性，特別是在某些關鍵時間節點及環節。

（二）人力資源規劃全面計劃

企業內部管理結構改進，人力資源發展的重要性需與企業發展直接掛鉤，要更加重視到人力資源，打造良好的人才機制。樹立人力資源以人為本的思維，從公司全盤出發制定人力資源戰略導向的全面發展計劃，以及員工個人的規劃。管理者應重視人力資源在企業中的作用，而不是光喊口號不作為，如何成為學習型組織和領導型組織，是發展重要工作之一。學習型組織直接影響到企業創新能力及活力，而領導型組織則為企業培養更多優秀的領導人才，通過人力發展及資源分析，達到個人與組織共同的發展的目的。

（三）建立薪酬制度

企業應從薪酬、福利、績效、個人發展與職位晉升等方面來制定組織戰略，達到吸引、激勵和留住員工的目的，并給企業在做決策時提供參考意見。有效的薪酬制度能提高員工的工作滿意度，使其更敬業、更有效率的工作。X公司領導層對于人力資源的重要性認知提升，按照員工實際工作完成情況及分配完成情況，合理地改動了薪酬待遇，縮小了員工之間的薪資差；企業內部形成的現代化薪酬管理理念正影響著員工們的工作理念，而傳統類型的薪資管理模式到現代化的薪酬模式，收入分配制度到人力資源投資理念的轉變，在整個企業薪酬管理制度的完善當中，使得員工在福利上也能達到平等，而福利作為薪酬體系的重要組成部分，也屬于員工的間接獲得。

（四）嚴格績效考核細節

在確定考核方法出現問題后，X公司采取定性與定量結合的綜合考評機制，使得公司內部能夠更加客觀地、全面地考評員工在工作中的表現。主要的辦法有自評、互評及上級考評幾個方面，通過綜合考量得出綜合分數。公司對于考核也盡可能地采取量化標準，因為量化得越詳細對于工作的考察越精準。而且公司不僅從工作業績上來考量，甚至從工作態度、勝任工作能力等方面來綜合考慮。從整體績效考核操作中來看，通過績效與薪酬、考核與激勵緊密結合，公司整體及人力資源發展形成良性循環。

（五）提供晉升空間制度

隨著公司的成長及發展，每一個員工都能獲得公平公正合理的職務升遷機會，而不會因其他因素受到影響。大多數員工在滿足了薪資要求的同時，也希望有崗位晉升的空間，管理者需滿足員工晉升方面的需求，主動地為員工做出規劃引導，對公司及員工都是有利的。對于企業，員工個人規劃與公司整體規劃是呈正相關的，個人的優秀可以帶動公司良性發展。

（六）人才培養計劃

在遍地都是人才的21世紀，人才會因為能力不足而產生的焦慮感倍增，只有不斷提高自我才能不被社會所淘汰。有長足考慮的人，在擇業過程中除了看重短期的薪資待遇以外，也會更加注重企業對于員工的規劃與培養。員工作為企業的主要競爭力，會直接影響到企業的成本，會有各種各樣的主觀或者客觀因素困擾員工。因此，企業需要給員工創造一個良性的空間，使得員工能無顧慮地為企業實現自我價值。員工間、崗位間互相鼓勵學習，使得企業內充滿積極性。企業及個人之間的發展是有必然聯系的，盡管個人職業生涯規劃，僅對個人發展及事業有影響，但是量變引起質變，只有越來越多的高端人才發展，才會使得企業更加蓬勃發展。

四、結論

我國大部分民營經濟都以家族企業形式出現，屬于國民經濟中的重要組成部分。在以往階段存在著一定的優勢，然而隨著社會主義市場經濟環境的逐漸完善，越來越多的問題暴露了出來。民營企業考慮問題更應該立足于國情之本，調整戰略，找尋適合企業發展的方式方法。而領導者們作為企業的決策者，應該時刻謹記人力資源管理的重要性，要保持該有的重視程度，并且能按照市場性打破傳統模式創造屬于適合自己企業的發展方法。人才與企業的成長是成正比的，企業要想獲得長期的發展，必須克服以上問題，否則在如今競爭如此激烈的市場情況下很難立足。