事業(yè)單位績效考核機制與優(yōu)化方法

文/高旻（貴州航天醫(yī)院）

事業(yè)單位是由國家財政投資建設(shè)，為履行社會服務(wù)、從事公益活動而建立的單位組織。

事業(yè)單位全面覆蓋了我國各個經(jīng)濟社會領(lǐng)域，涉及醫(yī)療機構(gòu)、教育機構(gòu)、科研機構(gòu)等。除自收自支事業(yè)單位以外，大部分事業(yè)單位的全部經(jīng)費來源于財政支持。伴隨著國家財政體制改革，政府部門開始重視事業(yè)單位財政資金使用效益與單位組織運營效率。

從管理角度來看，引入績效考核手段對事業(yè)單位組織成員開展全方位的評價，可以控制單位的人力成本支出，將有限的社會資源投入到價值增值環(huán)節(jié)，還能夠打破固有管理體制對單位的束縛，實現(xiàn)事業(yè)單位轉(zhuǎn)型與改革。

一、績效考核應(yīng)用的意義

實際上，績效考核是績效管理中的重要一環(huán)，它基于公開、公正、客觀等原則對員工的工作行為、績效成果等進行衡量、評估與反饋，并聯(lián)動獎勵和懲罰機制，激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)新潛力，實現(xiàn)單位與員工共同成長。對于事業(yè)單位來說，績效考核的應(yīng)用意義重大[1]。

一方面，績效考核有利于統(tǒng)籌人力資源管理，實現(xiàn)個人能力與崗位價值的等量匹配，以此達到提高人才利用效率和社會服務(wù)水平的目的；另一方面，績效考核不僅僅是對員工一段時間內(nèi)工作結(jié)果的考驗，還能夠從多個維度體現(xiàn)員工的工作能力、工作態(tài)度、綜合素質(zhì)、價值觀等，讓員工能夠多方面了解自身的發(fā)展缺陷與不足之處，有利于員工個人提升與潛能開發(fā)，促使員工個人價值能夠充分反映到單位戰(zhàn)略目標(biāo)層面，進一步推動事業(yè)單位的快速發(fā)展。

二、事業(yè)單位績效考核中存在的問題

（一）績效考核宣傳不到位，缺乏良好的運行環(huán)境

在績效考核工作開展以前，事業(yè)單位需要做好事前籌備工作，包括績效考核主體認(rèn)證、績效考核流程設(shè)置、績效考核方案編制等，并基于考核目標(biāo)做好宣傳造勢工作。但從實際調(diào)研結(jié)果來看，部分事業(yè)單位的被考核人員對績效考核目標(biāo)或細(xì)節(jié)缺乏了解，尤其是一些涉及人力資源管理專業(yè)的知識名詞，如區(qū)間賦分法、功效系數(shù)法等了解不清，造成基層人員對績效考核關(guān)注度不足，且缺乏認(rèn)同感。此外，受傳統(tǒng)理念的影響，很多事業(yè)單位的崗位在基層人員眼中是“鐵飯碗”，在進入編制以后工作積極性不高[2]。雖然單位已經(jīng)針對員工制定了績效考核機制，但考核工作往往存在公開透明性不足、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置較低、考核流于形式等問題，加之基層人員對績效考核重視程度較低，使得很多事業(yè)單位無法順利推進績效考核工作。總之，領(lǐng)導(dǎo)不重視、基層員工消極應(yīng)對是績效考核缺乏運行環(huán)境的主要原因。

（二）績效考核內(nèi)容不健全，考核指標(biāo)不科學(xué)

事業(yè)單位在績效考核體系構(gòu)建過程中，應(yīng)當(dāng)充分關(guān)注考核范圍與考核標(biāo)準(zhǔn)，即考核范圍應(yīng)當(dāng)全面覆蓋單位各層級人員，考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)當(dāng)注重多元化與綜合性等特征，以達到考核結(jié)果客觀有效的目的。但當(dāng)下部分事業(yè)單位考核內(nèi)容比較籠統(tǒng)，偏重于政治思想、業(yè)務(wù)水平等內(nèi)容的考核，忽略了工作態(tài)度、敬業(yè)精神、履職情況等；同時，對考核對象沒有依照崗位職能、職務(wù)層級和工作內(nèi)容等進行劃分，使得考核結(jié)果科學(xué)性不高。

此外，績效考核需要完善的績效指標(biāo)體系作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。目前部分事業(yè)單位以“德行、能力、勤勞、績效、廉潔”為五個考核方向，雖然能夠從多個維度對人員工作能力、業(yè)務(wù)水平等進行考核，但一方面現(xiàn)有考核指標(biāo)體系并沒有有效聯(lián)動單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得單位績效管理目標(biāo)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，直接導(dǎo)致績效考核管理職能作用大打折扣。另一方面，指標(biāo)權(quán)重劃分不夠精細(xì)，未有效分離重點考核指標(biāo)和一般考核指標(biāo)，重點考核指標(biāo)權(quán)重占比不高。實踐中，重點考核指標(biāo)難度大、要求高，單位部分職工往往是在一般考核指標(biāo)上多加努力，用其他指標(biāo)的“高分”來彌補重點考核指標(biāo)的“低分”，雖然整體上達到了考核要求，但實際上，單位的績效考核工作并未有效刺激職工能力水平的提升。

此外，在實踐考核中，部分考核指標(biāo)并未完全量化，考核過程中存在憑主觀印象打分的現(xiàn)象，而出于同事關(guān)系、個人私心等的考慮，考核結(jié)果的公正、客觀性不足，直接影響到考核結(jié)果的可信度。

（三）考核結(jié)果應(yīng)用不理想，難以有效激勵職工

事業(yè)單位的績效考核結(jié)果一般在年終評優(yōu)評先中發(fā)揮較大的作用，經(jīng)過整合每月績效評價分?jǐn)?shù)比較靠前的員工，計算該員工的總體分?jǐn)?shù)。當(dāng)考核分?jǐn)?shù)較高時，就可能在年底員工考核中被評為“優(yōu)秀”等級，或可得到少量的物質(zhì)獎勵。但這種方式浮于表面，沒有與員工的薪酬、晉升和績效等掛鉤，對員工激勵作用有限。此外，大部分事業(yè)單位并未建立完善的獎勵機制，對考核結(jié)果認(rèn)定缺乏差異性，且物質(zhì)獎勵的差距不夠明顯。例如：不同考核等級與檔次之間應(yīng)當(dāng)設(shè)置不同的獎勵基數(shù)，體現(xiàn)“多勞多得”[3]。但實際上，事業(yè)單位尚未將“優(yōu)秀”“良好”“一般”等檔次拉開獎勵差距，無法調(diào)動員工的積極性。同時，獎勵方式往往以物質(zhì)獎勵為主，涉及培訓(xùn)、福利等精神獎勵較少，影響?yīng)剟钚问降亩鄻有浴?/p>

（四）考核反饋溝通效率不高，難以實現(xiàn)閉環(huán)優(yōu)化

考核結(jié)果反饋是體現(xiàn)績效考核透明性與公正性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取差異化的反饋方式也會直接影響到考核體系的完善性。

例如：某事業(yè)單位在考核結(jié)果反饋方面采取的形式相對傳統(tǒng)，基本以組織表彰大會、發(fā)布通報為主。這種反饋方式的問題在于其他人員無法關(guān)注到入選先進人員的具體事跡；同時，作為參加表彰大會的人員只能被動地接受信息，無法為先進人員與其他員工提供可以交流工作經(jīng)驗的平臺，實現(xiàn)內(nèi)部人員共同進步。

（五）缺乏有效的績效考核結(jié)果申訴機制

績效考核不僅關(guān)乎機關(guān)事業(yè)單位的人力資源管理水平，也涉及員工的切身利益和晉升路徑。因此，為了保證考核方與被考核方對績效評估結(jié)果達成一致認(rèn)同，事業(yè)單位也需要建立相應(yīng)的申訴機制，允許員工反饋個人意見。但目前大部分事業(yè)單位缺乏績效考核結(jié)果申訴渠道與處理部門；同時，事業(yè)單位的績效考核結(jié)果通常會采用報告形式反饋給被考核人員，被考核人員對報告的認(rèn)可度、對自身問題的反省結(jié)果等無法重新反饋到上級部門，不僅會削弱績效考核的公正公平性，也會造成人員流失、文化認(rèn)同感下降等問題。

三、事業(yè)單位績效考核優(yōu)化策略

（一）做好動員大會，加強各人員對績效考核的重視

在績效考核環(huán)境氛圍建設(shè)方面，事業(yè)單位需要主動召開績效考核動員大會，要求全體員工要充分領(lǐng)略到上級部門傳達下來的精神與任務(wù)，以績效工作為手段，完成經(jīng)濟建設(shè)目標(biāo)[4]。首先，事業(yè)單位要明確年度工作重點。在動員大會上，對上級部門本年度下達的考核任務(wù)進行詳細(xì)說明，要求各下屬職能部門要明確總目標(biāo)，并結(jié)合任務(wù)計劃分解細(xì)化目標(biāo)，營造全員參與的氛圍；其次，對年度績效考核體系進一步宣傳。相較于上一年度的考核工作，在本年度事業(yè)單位必然會結(jié)合下派任務(wù)與實際情況對考核內(nèi)容和考核方法等進行調(diào)整。這就需要事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)向各部門負(fù)責(zé)人說明本年度績效考核與以往的差異性。例如：本年度科級領(lǐng)導(dǎo)干部與一般領(lǐng)導(dǎo)干部考核方式上的區(qū)別、街道領(lǐng)導(dǎo)干部與區(qū)直屬領(lǐng)導(dǎo)干部考核方式的差異等，達到績效考核聯(lián)動實際的目的；最后，召開動員大會的根本目的也是為了強調(diào)績效考核工作的嚴(yán)肅性與權(quán)威性，以行為規(guī)范作為指引，以制度作為保障，提高管理層至執(zhí)行層人員的重視度，才能夠切實提高績效考核工作的執(zhí)行效率。

（二）科學(xué)設(shè)計考核內(nèi)容和考核指標(biāo)，合理設(shè)置權(quán)重

由于機關(guān)事業(yè)單位的根本職能在于社會經(jīng)濟建設(shè)與社會服務(wù)，因此，其績效考核內(nèi)容也應(yīng)當(dāng)關(guān)聯(lián)單位的業(yè)務(wù)范疇。具體來說，事業(yè)單位可以將道德素養(yǎng)、工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面作為考核內(nèi)容。其中，道德素養(yǎng)是對員工政治素養(yǎng)、道德素質(zhì)、人文修養(yǎng)、精神世界觀的考核；工作態(tài)度是對員工工作熱情、服務(wù)質(zhì)量、紀(jì)律履行情況的考核；工作能力是考核員工是否具備上任崗位所需的專業(yè)知識儲備量，以及員工在崗位上的履職能力；工作業(yè)績是指員工工作是否滿足崗位要求，是否在日常工作中保質(zhì)保量地完成了組織交代的任務(wù)，是否準(zhǔn)確實現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。

在確定了考核內(nèi)容以后，事業(yè)單位還需要進一步細(xì)化考核指標(biāo)，賦予指標(biāo)權(quán)重。以道德素養(yǎng)為一級指標(biāo)，則二級考核指標(biāo)則包括政治思想、職業(yè)道德、個人素養(yǎng)；以工作態(tài)度為一級指標(biāo)，則二級考核指標(biāo)則包括工作紀(jì)律、團隊意識、服務(wù)意識；以工作能力為一級指標(biāo)，則二級指標(biāo)應(yīng)包括組織能力、溝通能力和應(yīng)對能力；以工作業(yè)績?yōu)橐患壷笜?biāo)，則二級指標(biāo)應(yīng)涉及工作完成度、工作完成質(zhì)量、工作完成效率；以成長潛能為一級指標(biāo)，則二級指標(biāo)可以設(shè)置為學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力。而權(quán)重分配通常以“工作能力”和“工作業(yè)績”重之，“道德素養(yǎng)”與“工作態(tài)度”次之。

（三）優(yōu)化薪酬體系和考核激勵措施，完善職工交流以及晉升制度

為了提高對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，事業(yè)單位需要聯(lián)動激勵方式與獎勵措施，引導(dǎo)個體行為追求價值最大化，達到對員工的約束、監(jiān)督和激勵等作用。在這一過程中，事業(yè)單位首先要完善薪酬體系，激發(fā)員工的工作成就感[5]。具體來說，以考核結(jié)果制定薪酬檔次。例如：事業(yè)單位可以將考核分?jǐn)?shù)等級劃分為“優(yōu)秀”“良好”“一般”“不足”，并針對不同等級設(shè)置評分區(qū)間與判定系數(shù)。要注意將考核檔次系數(shù)拉開差距，可以更好地調(diào)動員工的爭優(yōu)積極性。同時，事業(yè)單位還需要加大不同級別崗位人員的薪酬差距。在這一環(huán)節(jié)需要結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展形式與物價變化趨勢等，基于實際情況建立員工薪資獎金調(diào)配機制，既要考慮到對員工工作的認(rèn)可，還應(yīng)當(dāng)擴大不同級別的薪酬差距，刺激員工工作動力。此外，為了促進獎勵方式的多元化發(fā)展，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)尊重員工的差異化需求，在建立外在激勵體系的同時，從心理上實現(xiàn)對員工的內(nèi)在激勵。例如：事業(yè)單位可以提高激勵頻率，采取月度小范圍表彰、年度大范圍表彰等方式，保證表彰激勵的時效性；或者將績效考核結(jié)果與崗位晉升掛鉤，通過公開競聘、績效評估等方式滿足員工的內(nèi)心需求。

在職工交流方面，事業(yè)單位建立良好的溝通渠道，有利于提高內(nèi)部人員的凝聚力，實現(xiàn)共同進步。因此，事業(yè)單位可以為表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供培訓(xùn)交流的機會，助力于員工打破發(fā)展瓶頸，為員工提供自我發(fā)現(xiàn)與自我展示的平臺；同時，建立員工培訓(xùn)通道，可以將員工培訓(xùn)作為績效獎勵的方式之一，滿足員工對自主學(xué)習(xí)空間的需求，使得員工能夠通過主動學(xué)習(xí)實現(xiàn)自我發(fā)展，更好地投身到工作當(dāng)中。

（四）加強績效考核反饋溝通，優(yōu)化反饋方式

績效考核反饋形式較多，除了上文提到的召開表彰大會、發(fā)布通報等，還包括職工座談會、領(lǐng)導(dǎo)面談會等。績效考核反饋實際上是考核者向被考核者反饋的過程，使被考核人員能夠了解自身在一定階段內(nèi)的工作情況，包括工作業(yè)績達標(biāo)率、工作態(tài)度、工作評級等。具體來說，一方面，提前確定績效考核反饋的基本內(nèi)容，一般包括：其一，員工是否達到了年度目標(biāo)任務(wù)與預(yù)期績效要求；其二，員工下一階段的工作計劃和改進方向；其三，領(lǐng)導(dǎo)人員、同事對員工的評價；其四，個人是否勝任目前所在的崗位工作；其五，被考核人員可以針對績效考核提出建設(shè)性意見。通過對考核反饋內(nèi)容的具象化，可以更細(xì)化地反映被考核人員工作“好”與“不好”的細(xì)節(jié)，使得員工能夠盡快認(rèn)識到自身的不足之處與未來改進方向[6]；另一方面，績效考核結(jié)果反饋應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)“雙邊互動原則”，即考核人員與被考核人員之間需要建立互動渠道。建議事業(yè)單位加大信息技術(shù)的應(yīng)用與投入，采取多樣化的信息溝通方式，除了OA系統(tǒng)、微信、電話訪談等，還可以增設(shè)基層人員意見處理箱、面對面溝通等方式，加強管理層與執(zhí)行層之間的溝通頻率，提高工作效率的同時也能夠提高考核結(jié)果的透明性。

（五）構(gòu)建績效考核結(jié)果申訴機制，保證考核的公平公正

績效考核申訴實際上是被考核人員因質(zhì)疑考核結(jié)果的公允性，向考核單位或考核部門提請的績效考核過程復(fù)核申請。在經(jīng)過單位管理層人員審批同意以后，由考核人員、被考核單位、第三方監(jiān)督人員對考核結(jié)果進行重審。績效考核申訴機制的建立目的在于證明考核結(jié)果的公正性，是事業(yè)單位績效考核工作的必要環(huán)節(jié)。在這一過程中，為了保證申訴結(jié)果的公正透明，建議事業(yè)單位引入第三方人員介入。首先，制定申訴條件。對于已經(jīng)評級為“優(yōu)秀”員工不予申訴；對于評級結(jié)果為“良好”及以上的員工應(yīng)當(dāng)予以申訴機會；申訴人員必須要履行申訴流程，說明申訴原因，被考核單位認(rèn)證以后方可復(fù)核。其次，確定申訴內(nèi)容。申訴內(nèi)容不能以主觀因素為由，比如：評分人員打分不公平等；必須以客觀因素為由，如：考核分值計算錯誤等，確保復(fù)核的可行性。最后，引入第三方人員作為監(jiān)督機構(gòu)，確保單位履行公平公正原則。例如：事業(yè)單位可以引入紀(jì)檢部門參與申訴復(fù)核流程，起到調(diào)節(jié)、監(jiān)督等作用。

四、結(jié)語

綜上所述，事業(yè)單位作為社會服務(wù)主體中的重要組成部分，其工作效率、管理水平等將會直接影響到單位的履職情況。因此，建立完善的績效考核體系是事業(yè)單位激發(fā)活力與創(chuàng)新力的必要手段。事業(yè)單位必須要充分認(rèn)識到績效考核環(huán)節(jié)的關(guān)鍵性，制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核方法、建立考核機制，準(zhǔn)確、客觀評價每一位員工的工作完成情況，在單位內(nèi)形成良好的工作氛圍與競爭機制，提高事業(yè)單位現(xiàn)代化管理水平。