國有電力設備制造企業薪酬激勵策略分析

□陳慧媛

我國的十四五規劃，明確了科技、要素、安全、內需、民生、環保六大方面的重點工作，突出強調科技、創新的核心增長動能地位，這為電力設備制造企業的可持續發展帶來了巨大契機，也對電力設備制造企業的創新升級提出了更高的要求。而人才是企業發展的根本，這對電力設備制造企業如何在戰略轉型期確保勞動用工的梯次合理、實現薪酬績效的公平與效率、引進培育急需緊缺人才、創新薪酬管理理念等方面提出了更高的要求。面對激烈的市場競爭，國有電力設備制造企業如何制定合理的市場化薪酬激勵機制以留住人才，成為一個亟待解決的重要問題。本文通過對國有電力設備制造企業面臨的內外部環境進行分析，結合薪酬管理相關理論，深入探析其薪酬激勵策略，以期對電力設備制造企業人力資源戰略的實現起到一定的借鑒作用。

一、國有電力設備制造企業薪酬激勵外部環境分析

我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。必須堅持質量第一、效益優先，以供給側結構性改革為主線，推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革，提高全要素生產率，不斷增強我國經濟創新力和競爭力。同時新生代90 后、00 后員工對美好生活的需要日益廣泛、更趨多元，呈現出多層次、多方面、多樣化、個性化的特點。這些因素迫使國有電力設備制造企業需要打造更加公平的分配機制、營造更加公平的用人環境，其薪酬管理工作如何在戰略轉型期確保勞動用工的梯次合理、實現薪酬績效的公平與效率、引進培育急需緊缺人才、創新薪酬管理理念等方面面臨新的挑戰。

薪酬管理工作要以前瞻性的思維和舉措，緊緊圍繞深化供給側結構性改革部署，以人力資本市場化為導向，加快推進薪酬管理體系變革。以深化制度改革為突破口，建立與新時代中國特色社會主義市場經濟體制和現代企業制度相適應、能夠充分調動各類員工積極性的用人和分配制度，健全員工能進能出、崗位能上能下、收入能高能低的機制，進一步探索薪酬管理創新的新載體、新路徑與新方法，進一步加大改革創新力度，為企業實現更高質量、更有效率、更加公平、更可持續的發展提供強有力的人力資源支撐。

二、國有電力設備制造企業薪酬激勵內部環境分析

電力作為生產動力的資金技術密集型行業，資金和技術是其使用的主要資源。企業之間的競爭實質是科技的競爭、智力的競爭，歸根結底是人才資源開發及其潛能的競爭，需要現代化的人才資源開發與薪酬管理體制、機制作保證。目前，國內從事繼電保護及變電站自動化系統、電力系統安全穩定監測控制系統、電網繼電保護及故障信息系統等設備制造的主要供應商有國電南瑞、國電南自、許繼電氣、四方股份、大唐集團等公司，僅就南京而言，作為電力自動化產業的發源地，聚集了上百家的電力設備制造服務企業。其中，國電南瑞在經營規模、效益、人才結構等方面都處于領先地位，員工待遇也較高，2018 年其人均薪酬為30 萬元；四方股份與國電南自規模效益類似，人均收入15.18 萬元。從以上公布的年報對比數據可見，各電力企業薪酬在行業中差距較大。

國有電力設備制造企業內部薪酬水平仍存在“高的不高、低的不低”等現象，內部分配機制導向不明顯。薪酬制度改革要求國有電力企業進一步強化工資按勞分配，完善按要素分配的體制機制要求，在工資增量受限的同時，構建以崗位價值為基礎、以績效貢獻為依據的薪酬管理制度，進一步調整分配結構，堅持按崗定薪、崗變薪變，合理確定各類人員薪酬水平，逐步提高關鍵崗位的薪酬市場競爭力，調節不合理收入分配差距。

三、國有電力設備制造企業薪酬激勵策略分析

總體思路：通過深化改革，著力破除體制機制障礙，建立以業績貢獻為導向的績效考核機制、以質量效益為導向的薪酬分配機制，推進薪酬分配差異化改革，不斷健全中長期激勵機制，經營業績與激勵約束相結合，實現風險共擔、利益共享，有效激發干部員工的積極性、主動性和創造性。

（一）健全高管人員薪酬激勵機制

1.推行經理層任期制和契約化管理。按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，對經理層實行任期制和契約化管理改革，探索推行職業經理人制度。董事會與經理層簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書，經理層成員任職期限三年，按照契約約定進行考核和薪酬兌現。任職期內經考核認定不適宜繼續任職的，中止任期、免去現職。任職期滿后，重新履行聘任程序并簽訂聘任協議，未能續聘，自然免職（解聘）。

2.建立健全業績考核評價機制。對經理層進行年度、任期雙考核，加大任期薪金考核比重。明確科學合理的考核指標，適當增加科技創新權重，統籌年度經營業績和科技攻關任務，原則上年度業績占比不高于60%。加強薪酬管理，形成包括基本年薪、績效年薪、任期激勵的薪酬結構?？冃晷皆瓌t上占年度薪酬（基本年薪與績效年薪之和）的比例不低于60%。

（二）建立研發人員的長效激勵機制

1.建立以市場和業績為導向的研發人員激勵保障機制。既關注短期的科研指標，也關注科研成果轉化的長期經濟效益，把研發人員的激勵與考核跟產品的市場、銷售和利潤結合起來，全面開展科研技術人才崗位分紅、項目收益分紅等分紅激勵和上市公司股權激勵，提升企業的競爭力和凝聚力。

2.完善多層次、多維度的研發人員激勵體系。在國有電力設備制造企業現有科技獎勵的基礎上，通過“新產品研發過程獎勵”“新產品收益分紅獎勵”“研發技術共享及合作獎勵”三種激勵方式，對研發人員的績效考核和薪酬體系進行有效補充，充分調動科研人員的積極性和創造性。建立健全企業高層次、高技能人才特殊津貼制度，對企業作出突出貢獻的研發人才，給予一定的特殊津貼。

（三）深化多元激勵機制改革

1.優化工資總額決定機制。探索符合電力設備制造企業特點的工資總額管理方式，鼓勵企業加大科技投入，探索建立工資總額與企業經濟效益、科研績效相掛鉤的決定機制，實行工資總額預算備案制管理，增強薪酬分配的自主權。

2.優化市場化的分配模式。堅持業績效益導向和市場化導向，完善員工收入與企業效益、個人績效緊密掛鉤的聯動機制，健全以崗位價值為基礎、業績貢獻為依據的收入分配制度。協同開展職位序列體系建設，企業效益增長（下降）時，員工收入下降且管理人員工資增（降）幅應低（高）于生產一線人員；進一步加大員工收入與績效考核的掛鉤力度，大力推行寬帶薪酬制度，加大績效考核結果應用，員工職（崗）級、薪級要依據績效考核結果進行動態調整，提高績效工資的占比，實現員工收入能升能降。建立健全常態化崗位薪酬市場對標機制，對內部分配情況進行診斷分析，有針對性地調整內部分配關系，合理確定各類人員薪酬水平，適當拉開不同崗位人員差距，加大向核心崗位和骨干人員的薪酬傾斜力度，調整不合理偏高、過高收入。

3.健全中長期激勵機制。按照風險共擔、利益共享原則，建立短期激勵與中長期激勵相結合、股權與非股權相結合的薪酬激勵機制。持續推進科技人才崗位分紅、項目分紅制度；統籌規劃混合所有制改革，落實員工股權激勵計劃；實施高層次、高技能人才持股和特殊津貼制度，骨干員工與企業形成更緊密的利益共同體，有效激發活力動力；強化績效浮動獎勵政策，對其市場化增收部分可嘗試推進超額分享激勵方式。