生鮮電商商業模式的對比分析
——以叮咚買菜和盒馬鮮生為例

□ 王雪嬌

(南京郵電大學 管理學院,江蘇 南京 210000)

1 商業模式的概念

據德魯克所言,“現代企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭[1]。”關于商業模式的研究，自20世紀50年代出現后，隨著商業經濟的發展，也逐漸受到學者與企業管理者的重視。由于研究視角的不同，國內外學者對于商業模式的定義有不同的觀點。較為簡單的有將商業模式等同于盈利模式的盈利論派，例如Rappa認為商業模式是一種商業運作方法，企業借此生存，產生收入。還有將價值創造的全過程作為商業模式核心的價值論派，例如荊林波認為商業模式是企業從事某一領域經營的市場定位和盈利目標，以及為滿足顧客主體需求所采取的一系列整體的戰略組合。最為復雜的是基于系統思維的體系論派，代表性的有國內學者魏煒等提出的六要素理論；國外學者Osterwalder等提出的四支柱9要素模型。

盈利論和價值論不夠全面，而九要素模型關系復雜難以清晰界定。綜合闡述，本文采取陳佑成等基于多案例分析中國O2O商業模式提煉出的3W2H理論框架[2]，對兩家案例企業進行對比分析。

2 基于3W2H理論的對比研究

2.1 目標市場

基于生鮮產品易損耗、倉儲費用高的特殊性，生鮮電商都是走高附加值的中高端產品路線，因此選址也多位于一二線城市。“叮咚買菜”的總部位于上海，在前置倉覆蓋上海除崇明島以外的其他地方以后，“叮咚買菜”于2019年走出上海，先后入駐浙江和江蘇，直至七月份首次進軍深圳。而“盒馬鮮生”的門店覆蓋北上廣深四大一線城市以及杭州、南京、蘇州等新一線城市。兩相對比可以看出，“盒馬鮮生”非一線城市不布局，而“叮咚買菜”雖然也以上海為根據地發展，但接下來的布局是先依托根據地周邊的供應鏈而非前往其他一線城市發展。

2.2 目標顧客

“叮咚買菜”的目標顧客主要為普通家庭用戶。相對于去鄰近的菜市場，“叮咚買菜”為忙于工作的年輕人提供了新思路。而“盒馬鮮生”的目標顧客主要集中于中高端消費人群。“盒馬鮮生”店內食材豐富，從常見的新鮮時蔬到海外各類高檔農副水產應有盡有，此外還有半成品可供售賣或現場加工用餐。這就吸引了三類消費人群：第一類是追求高檔新穎食材的價格低敏感用戶，第二類是追求方便店內用餐的白領用戶，最后一類則為追求體驗消費的家庭用戶。

2.3 產品和服務

“叮咚買菜”專注線上購買體驗，僅通過線上app進行銷售，不設置線下門店。通過大數據的測算，在社區周邊建立覆蓋周圍一公里的前置倉，同時優化配送路線，確保用戶足不出戶即可在限定時間內享受與線下實體菜場價格相近且品質高的菜品。與“叮咚買菜”不同的是，“盒馬鮮生”致力于打造線上線下一體化的一站式購物中心，除了多樣化的線上app服務，其開創性的“一店二倉五中心”運營模式重新定義了門店的作用及功能。“盒馬鮮生”的門店包含前端消費區和后端倉儲配送區，因此除了普通超市餐飲功能之外，還承載著物流、體驗及粉絲運營等多樣化功能。裝修精致的餐飲區吸引著人們在店內就餐，門店中的體驗場景引導消費者去拍照打卡、參與活動。此外，還有各類食品試吃、清空購物車等節假日限時活動。

與“盒馬鮮生”豐富的線下體驗活動相比，“叮咚買菜”要維系客戶只能更精細地提高線上購物服務。為此，叮咚發放單次可用的低門檻滿減券，對于線上下單附有“今日菜單”和食譜式搭配引導購物。配送方面自建物流團隊，單倉日訂單超過1500單裂變成兩個倉保障配送效率。質量管控方面，叮咚深知菜品的新鮮、安全才是生鮮電商獲得大眾認可的根本，因此成立之初就對菜品質量進行嚴格管控，并按比配備品控人員，從產地源頭到客戶收到后的每一步都嚴加落實，形成其獨有的“7+1”品控線。配送人員將菜品送至客戶手中后還會主動提醒客戶驗收菜品質量，如不滿意可選擇無條件退貨。

2.4 如何實現價值

營銷費用目前還未成為“叮咚買菜”的大頭成本之一。它主要從以下幾個方面獲客：第一，進入新城市時使用地推方式獲得第一批客源。第二，通過在“媽媽幫”app上精準投放廣告來瞄準工作繁忙的年輕媽媽群體。第三，線下在居民小區設置攤位，通過設置下載即送禮品鼓勵并指導中老年居民下載叮咚app。最后，利用社交網絡分享得紅包方法裂變式獲取新客戶。

而“盒馬鮮生”主要依靠線下門店承擔引流和粉絲運營的工作。首先，一線城市核心商圈的選址可以吸引不熟悉生鮮電商甚至是不依賴電子購物的全年齡人群進店，實際體驗和直觀地看到產品質量比起前置倉模式更容易獲得客戶的信任。其次，盒馬店內僅支持使用盒馬app支付，低成本、高效率地為線上購買引流，突破了門店的時空限制，擴大了用戶范圍。

2.5 如何盈利

成本：“叮咚買菜”的成本主要可以分為五個部分，依次為研發費用、采購費用、加工預處理費用、倉儲費用、物流運輸費用。研發費用隨著規模的擴大而擴大，后續將憑借規模效應逐漸被分攤。采購成本包括購買生鮮產品本身的成本和專業采購團隊的薪酬及差旅費。發展至今，叮咚的貨源主要來自兩個方面：時蔬鮮果采用源頭直采和批發市場結合的方式，而禽肉蛋休閑食品等由品牌商直供。目前，叮咚的合作直采產地已達到610個，直采產品占比85%。數據統計顯示，傳統生鮮產品從產地到顧客手中有高達45%的加價，而產地直采不僅從源頭保障了貨源質量，還縮減了中間流通環節，省去了各項高占比加價費用。預處理費用指蔬果菜品從買來到加工成統一售賣產品過程中涉及到的包裝及分揀費用。加工包裝程序解決了生鮮產品不統一的問題，降低產品損耗，且使產品獲得更高的溢價[3]。物流運輸費用因叮咚的前置倉模式縮減中間環節而得到有效的降低；倉儲費用則關乎冷鏈建設，受生鮮產品特性限制一直難以下降，后期需要靠更精確的采購來降低相關費用。

“盒馬鮮生”的成本與“叮咚買菜”相比，另有兩個方面的不同，即租金成本和人力資源成本。這主要是由于“盒馬鮮生”流量化的選址，店鋪租金和店內人工工資居高不下，而“叮咚買菜”的前置倉不對外營業，選址只需考慮覆蓋面積大且環境適合存儲。為了降低成本，盒馬采用全流程精細化運營。在供給端，盒馬整合上游供應鏈建立直采基地，用規模化采購提高議價能力；中端，其全鏈路數字化運營提高了運營效率，降低了運營成本；配送方面，限制門店半徑3公里范圍不僅保障了半小時送貨時限且降低了生鮮配送成本[4]。

收入：線下，“盒馬鮮生”門店用高性價比頭部產品吸引客戶，并盡可能地提高客戶在店內的逗留時間，以此帶動店內其他高檔產品的消費；門店內占營業面積較大比例的就餐區收取食材加工費用。線上，“盒馬鮮生”聚焦長尾效應，用豐富的品類滿足客戶的即時購物需求。相較于“盒馬鮮生”，“叮咚買菜”的收入來源更為單一，僅依托線上銷售收入，因此，“叮咚買菜”需要逐步提高客單價，且同時培養客戶的消費習慣，增強客戶黏性。

優勢：“盒馬鮮生”作為阿里系的一員，本身就在資金和技術上有著得天獨厚的優勢。前期有充足的資金投入到物流建設和開發性創造中，且用戶在阿里系平臺積淀的客戶喜好、購買習慣可以完整追蹤，用于構建高精度的用戶畫像，方便線上平臺對客戶進行一對一個性化推送。此外，背靠大平臺使得“盒馬鮮生”在誕生之初就有著品牌累積的信用背書，人們在面對新事物時，也會傾向于選擇大平臺的產品。

雖然初期“叮咚買菜”沒有像“盒馬鮮生”一樣有阿里這樣的商業巨頭撐腰，但“叮咚買菜”憑借自身的努力一躍成為生鮮電商屆的黑馬。首先，是其突破性的開創——前置倉模式。相較其他模式而言，前置倉規避了流量化的選址，結合了大店的規模性與小店的便利性，后期開拓市場時，前置倉模式也更利于復制與擴張。其次，僅依托線上銷售使得其線上app的服務做到極致。對于有下廚困擾的人，“叮咚買菜”設置了吃什么、怎么吃、食材和調料專區，根據大數據進行分析和精準推送；對于忙于工作沒有空處理食材的白領人群，“叮咚買菜”還可提供半成品和快手菜。

3 對于生鮮電商行業的建議

3.1 發展差異化服務，不盲目打價格戰

目前，生鮮電商還未形成壟斷局面，面對抓住消費者日常剛需的廣闊市場，資本入局，美團買菜、多多買菜等紛紛閃亮登場。背靠巨頭資本使得其各有打價格戰的底氣，但趨向同質化的服務，優惠過后，客戶也缺少對平臺的忠誠度，用戶黏性低，目前生鮮電商平均用戶率僅為10%。打造與其他平臺區別化的優質服務，保持高黏性才能使企業取得長足發展。

3.2 拓展三四線城市業務，發展下沉化選址

生鮮電商行業高損耗、高附加值的特點使得不管是“盒馬鮮生”還是“叮咚買菜”目前都布局在一二線城市，三四線城市還處于空白階段。但買菜對于三四線城市同樣是不可缺少的日常消費環節之一，有消費就有市場，如何攻克生鮮電商行業高額成本的難題，爭占價格敏感系數高的下沉市場將會是未來生鮮電商發展的重點方向。因此，企業需盡早布局，探索生鮮電商在下沉市場的運轉模式。

3.3 科學控制成本，提高盈利能力

生鮮電商平臺發展至今，雖然已經發展出了諸如本文作為案例的“盒馬鮮生”等運營模式已逐漸趨于成熟的標桿企業，但大部分企業仍處于虧損狀態，且就目前上市情況來看，股市對其未來發展預期也并非一路向好。一味依靠資本輸血和政府補貼，通過不斷燒錢來“賠本賺吆喝”顯然不是長久之計，面對久攻不下的市場，資本也在加快腳步選擇持續投入或是撤資。因此，生鮮電商企業可從兩個方面進行改善，一是縮減成本，在客單價不變的情況下倒逼企業降低成本來提高利潤；二是尋找新的盈利點，從現有的賺取買賣差價等跳出來。

4 結語

新興事物的發展往往都需要時間，但個體企業乃至行業需要在瞬息萬變的當今社會抓住機會迎難而上。科技的進步和外賣平臺的壯大已然為生鮮電商的誕生奠定了先決條件和思想觀念轉變的基礎，行業看似一片藍海，但其中也不乏危機與挑戰。從菜籃子到快遞箱，還需要整個行業的革新發展和全民用戶思想上的轉變。