商貿企業全面預算管理中存在的問題及對策分析

趙 敏

（浙江浙農愛普貿易有限公司，浙江 杭州 310050）

全面預算管理作為企業在實際經營管理中所使用的一類財務管理工具和戰略發展手段，其在實際應用過程中不僅有助于提升企業經營管理的工作效率，同時還可以有針對性地對企業內現有資源進行科學合理的整合與分配，以此保障企業可以達成其高層為其所設置的長期戰略任務與階段性發展目標。

一、案例概述

1.基本情況

案例公司A集團于2003年正式成立，經歷近二十年的高質量發展，逐步成為化肥經銷行業的國內龍頭企業。現有注冊資本數額為人民幣2.45億元。伴隨著國家對外開放政策的日益深化，公司借助地理與交通優勢積極開拓海外市場，于國內長三角及珠三角區域開設了多家子公司與辦事單位，總經營服務范圍以浙江總公司為核心輻射跨越二十多個省區，近年來公司每年所獲得的銷售成績可穩定在50億元之上，總體經營業績處于我國農資流通領域的領頭梯隊[1]。

A集團公司根據化肥資源的全球擺布現狀以及我國進出口需求，在化肥貿易領域內同歐洲、東亞各供應商開展長期戰略合作，同時于我國境內青海、新疆等肥料原料生產企業密切合作，切實貫徹了新時代合作開放與互利共贏的政策理念。

在2022年的發展中，A集團繼續專注高端優質化肥、化工貿易為主要業務的經營思路，加快工貿結合的發展思路，繼續全國重點市場的合資并購布局，同時大力開拓化肥相關相近產品及市場，借助高科技肥料的特色為農服務與針對性分銷，盡全力將浙農愛普打造成一個兼具專業化、責任感、誠信度以及敬業心的現代化農資流通行業領頭企業。

2.行業特點

于農資化肥生產領域內活躍的商貿企業在經營過程中所涉及的資金鏈條較長，同時整體經營周轉所需資金數量也較為龐大，在實際經營過程中往往需要在預付款、賒銷及庫存商品中占用大比重的資金資源。在具體預算管理期間，受到公司發展規劃影響，總公司省外往往還會布局諸多子公司開展業務經營，在子公司管理中除去母公司所控的大股外，剩余股份的經營管理權限均由當地經營團隊負責具體日常業務操作。在具體全面預算控制期間，各地子公司所涉及的經營資金除去起始注冊資金外，均由總公司負責與問題解決，其中商品采購預付與銷售賒銷均需要嚴格按照母公司要求，而當地經營團隊可在規定權限范圍內進行自主操作[2]。

二、商貿企業全面預算管理中存在的問題

1.執行脫節

A集團之前所采用的常規全面預算管理方式，其預算工作在實際的執行階段同財務管理初期的預算編制階段，存在因管理體系陳舊導致的脫節現象。在實際工作中常規全面預算管理存在明顯的“兩頭”管理特征。所謂“兩頭”概念，其既體現在時間上的年尾年末，同時還將體現在預算管理全流程中名為編制與考核的頭尾模塊之中。而這種截斷式的管理特性，在實際工作突出表現為效益唯利性與經營團隊短視心理，當其因明確的時間節點變為一項功利性十足的任務指標時，負責該項工作的崗位人員往往會于工作中更為關注爭執考核結果的高低表現，進而于一定程度上忽略了預算管理對企業管理的指導作用，無法令不良預算管理所反映出的企業經營問題及時浮出水面。

2.平衡計分卡應用不足

所謂平衡計分卡并不是指某種物質卡片應用，而是特指一類根據企業業績數額和戰略發展方向所進行衡量與管理的現代化預算管理戰略體系策略。其在實際使用過程中嚴格圍繞企業高層所制定的發展方向進行展開，在整個體系系統中共包含四個專業模塊，分別為：財務模塊、客戶模塊、自身經營維護模塊以及完善成長模塊。其中：財務模塊代表著公司財務管理任務的達成效果以及階段性考核目標的成果展現；客戶模塊代表著企業對其目標客戶于市場中的資源把控力度，可以直觀體現出客戶與企業發展之間的互利共贏與價值創造關系；自身經營維護模塊代表著公司內部現有各項體制機制的完善程度，事實上只有穩定有序運行的公司內部運營程序才能保證公司各項業務流程的正常進行，以此為企業未來發展目標的達成給予可靠穩定的環境支撐；完善成長模塊代表著公司經營中的永續發展能力，是上述三個模塊任務達成的基礎條件。

A集團在實際全面預算管理工作中多依賴于公司常規預算管理體系，在平衡計分卡的實際應用中尚顯不足。相較于常規管理方案來說，平衡計分卡應用的優勢在于使用該方案進行管理的企業可以借助發展戰略途徑的繪制及行業業績發展指標的選用進行差異化全面財務管理。第一，平衡計分卡搭載企業發展圖景規劃，可以將企業發展中所涉及的諸多具體戰略方案進行協同考量，并針對不同的方案路線給予針對性的目標指引，同時科學制定考核標準，進而提升戰略任務開展的深度與效率。第二，恰如其名，平衡計分卡在實際應用中的一項顯著性管理特點就在于其的平衡性，不管是管理結構的搭建還是任務指標的規劃，在平衡計分卡的使用期間都極為關注平衡性的整體表現。其中對企業發展所執行的平衡化業績考核工作可以避免企業在多項業務同步開展過程中所出現的“偏科”“瘸腿”，幫助企業更好地實現其自身長期目標與區域短期任務的協同發展。而且在指標設置方面所推行的各類指標（包括財務指標）的管理平衡化策略，也將從全局視角上為目標企業開啟一道戰略實施的新大門。第三，借助平衡計分卡的管理，企業管理人員可以在實際管理過程中對企業高層所設定的戰略發展目標進行具象化與可行性的拆解，進而提出更為細節直觀的階段性目標任務。事實上，此類目標任務的制定不單單屬于企業內財務管理人員的管轄范圍，同時也可以同企業高層管理者的日常工作進行戰略接軌，以此維系企業日常經營同企業發展大方向之間的匹配性與契合度。此外，借助對關鍵業務經營指標的規劃與考核，部門中層管理還可以將企業高層的戰略性規劃細分至部門員工崗位責任中，進而生成公司、部門以及員工個體的專屬評價指標。

將平衡計分卡管理同當下A集團所主要使用的常規全面預算管理進行任務針對性對比，具體對比結果如表1所示。

表1 平衡計分卡管理同常規全面預算管理的應用內容對比

根據上述表格內容對比，預算工作中所體現的資源合理配置效能、平衡計分卡具體應用描述以及企業未來發展戰略指引能力皆是當下企業管理工作中其余任何一類管理工具都不能進行取代的。但不得不承認的是，在企業發展方向細化、企業發展關鍵業績指標與績效目標制定以及推進企業內各組織協同發展功能方面，常規全面預算管理同平衡計分卡可以呈現出功能交叉的態勢。因此，面對預算管理難度較大的商貿企業集團時，于常規全面預算管理中應用平衡計分卡，則可以高效實現將預算安排同企業戰略安排路徑相結合的作用，同時使用長期監控代替短期獎賞的即時性缺陷，令企業所啟用的全面預算管理不再僅看中財務管理指標，而是以一種更具大局意識的觀點從長遠眼界上看待企業的未來發展。在實際商貿財務管理過程中，以平衡計分卡為策略核心的升級全面預算管理策略，既可以迅速消解常規預算管理過程中所浮現的種種關鍵性問題，同時還可以采用動態管理的邏輯設定依托企業長期發展戰略目標及時解決管理過程中所出現的各類突發性問題。可以看出，平衡計分卡于商貿企業全面預算管理工作中的推進將成為優化企業財務管理的核心手段。

三、商貿企業全面預算管理對策分析

1.搭建完善全面預算管理體系

在企業進行全面預算管理的實際應用過程中，完善的工作體系流程將對具體管理細節與步驟實施的有效性進行規定控制，作為工作指導細則的方式保證全面預算管理中的各個環節得到有效開展[3]。

A集團在推行企業內的全面預算管理工作，其所涉及的工作具體可涵蓋預算相關的編制、執行與考核三個方面的業務內容。在預算編制模塊，財務管理人員需要負責預算內容分配、預算規劃評審與預算任務下達等多個環節。而在預算執行模塊，案例企業內的財務管理崗位員工則需要針對預算文件進行指標拆解與責任分配，重點控制預算任務執行的可行性與有效性，同時針對實際預算管理工作所出現的種種問題進行分析和優化改進[4]。而位于預算管理末尾階段的預算考核模塊，該模塊的負責人則需要在實際工作中結合企業發展實際定制平衡化與公平性兼顧的獎懲激勵制度，以此推進企業預算管理任務目標順利實現。正是在上述管理體系環節的相互聯系、相互印象和相互依托中，企業全面預算管理方能有序循環運行，商貿企業內復雜的經濟經營活動方可得到有效管控。

2.靈活應用平衡計分卡輔助全面預算管理

在實際企業全面預算管理工作中，控制預算并非企業采取管理手段的終極目的，其真實目的在于于合理分配企業經營資源配置的前提下，理性評估與長效監測企業內諸多經營部門所達成的營運績效成績，以此保證企業可以在經歷某一時段的經營后，最終完美實現自身發展的戰略任務[5]。究其本質，預算目標為設定與實現進度將最終作為衡量企業階段性發展的重要參考。

企業在發展中對其未來所規劃的戰略藍圖是其應對市場激烈競爭環境和瞬息萬變挑戰的有效手段，為了盡可能地在經營過程中占據行業先機，以求企業穩定持續地生存與發展，企業將自身長期戰略規劃視為公司階段性業務展開的基礎參考。的確，唯有提前規劃并明晰企業在實際經營中所涉及的業務范圍、發展前景以及經營策略，才可以科學合理地分配調用企業內現有資源，優化升級企業內現有營運結構，進而打造出專屬于自身的競爭核心力量[6]。在全面預算管理實際工作中，預算管理任務需要充分契合企業未來發展方向，時刻考量企業在規模與業務覆蓋面方向的發展情況，以免表面預算管理階段對于某項前景模塊指標的忽視，進而令企業在年度預算總結期間的預算對比中不至于偏離企業原有的戰略發展軌道。故，可以說企業戰略圖景的繪制，乃是企業進行科學化全面預算管理工作的前提條件，在當今瞬息萬變的國內外市場環境中可以起到極為關鍵的向導作用。

當A集團明確自身商貿企業的長期發展戰略后，公司財務人員開始在實際全面預算管理工作中啟用平衡計分卡，以期填補以往財務管理中預算管理同企業未來戰略發展沖突的困境。其具體應用方法如下所示。

首先，公司財務人員利用平衡計分卡對現有企業高層戰略進行拆解表述，具體使用戰略圖景繪制的方式取代常規文字化的表述[7]。平衡計分卡內部所包含的四個模塊結構，具象化地將企業戰略目標任務進行細節表述，同時使用藍本的形式將任務達成的進度進行步驟化設計。這種藍本形式涵蓋助力企業內職員職業發展、改善現有營運流暢性、提升目標客戶交易滿意度、優化財務管理控制力以及達成企業發展長遠愿景的持續性工作流程，同時包含于四個模塊標準基礎上分析測算企業預算達成任務程度的指標性架構。上述過程在實際應用過程中幫助企業財務管理工作者于更深層次上對企業戰略目標的設定作出了理解，于實際上解決了衡量指標設定缺乏參考的現實問題，致使企業全面預算管理同企業戰略長期發展達成了協同并進的良性態勢。

其次，公司財務管理人員在設置全面預算管理中的指標項目時，采用彈性指標的形式提升了具體指標財務資源分配的靈活度，有效避免企業資源在實際經營分配過程中遺漏現象的發生，同時還對專項新興部門起到了鼓勵業務發展和引導服務創新的作用[8]。

再次，公司財務管理人員在進行年度全面預算控制時采用計劃性方案敦促預算管理工作的有效性發揮，提前確認企業本年發展方向與發展中可能出現的資源缺口，進而幫助企業預算管理工作在開展時擁有較強的自由度表現。

最后，公司財務管理人員始終以企業戰略發展圖景為財務預算配置參考，同時將企業經營中所需的其他類型資源分配納入平衡性綜合分配機制之中，以求于預算管理方面最大化對企業的長期發展進行支持[9]。

A集團公司于近二十年的行業競爭中積累經營經驗，在探索現代化農貿產業升級新策略的基礎上，提出了“要成為肩扛‘走出去戰略’行業龍頭企業”的長期發展目標戰略，明確了強力拉動內需及發揮國內外雙循環市場的實體產業經營思路。先后于企業文件中提出了3年內銷售額突破50億元、利潤數額突破1億元，進出口貿易數額突破5億美元的經營目標，以及10年內銷售額突破100億元、利潤數額突破10億元，進出口貿易數額突破20億美元的經營目標。截至2021年企業已經實現了第一個短期目標，在實際經營中正處于實現第二個遠景目標的攻堅階段。

根據上述企業戰略目標，案例企業在進行全面預算管理時制定的相應的戰略指標轉化表[10]。其具體管理內容如表2所示。

表2 A集團戰略指標預算管理轉化內容表

四、結語

通過本文研究得知，雖然當今世界正處于百年未有之大變局，但經濟全球化發展的總體態勢并不會改變，同時我國政策方面對于內需通道極為重視，在此背景下商貿企業在市場中所面臨的競爭態勢也將越發激烈。正因如此，商貿企業在實際發展過程中更要有效率地利用其全面預算管理這一財務管理手段與戰略指揮工具，在實際管理過程中將企業未來發展的戰略路線、階段性指標任務同企業年度工作規劃相融合考量，同時還要將自身子母公司集團架構中的差異化目標與各個小部門內的不同工作任務進行協同考慮，用于幫助企業長期戰略性目標切實熔鑄進企業經營發展過程中的細節工作之中，盡全力保障企業戰略前景的如期實現。對于商貿企業本身而言，其應當不斷提高財務管理崗位人員對全面預算工作的職業認同意識與崗位技能水平，持續對現有全面預算管理體制機制進行優化升級，提升對企業預算管理控制過程中的執行力，關注具體工作中的指標分析與考核標準，借助不斷優化和改善的全面預算管理方案，從根本上提升貿易企業的自我管控能力，進而將可持續發展的理念方針落實到現代化企業發展的方方面面。