興趣為本：讓員工各就各位

文/賈昌榮

企業組織如棋盤，每一枚棋子都有其價值與作用，甚至彼此不可替代。確有一些工作崗位，員工間可以彼此替代，就如象棋，一將、雙象、雙仕、雙車、雙馬、雙炮、五卒。正常且正確，“后備力量”或“替代人才”可使企業免受人才流失而導致空崗之苦。就如企業高管團隊設置多名副職，職能部門也設置正、副經理一樣，任何一個人工作異動或崗位空缺，立刻就可以有人頂上去，業務連續性好且不會造成工作秩序混亂。不過，任何一個崗位都是“用對人”才能“做對事”。

《三國演義》中，諸葛亮錯用馬謖而失了街亭。馬謖其人雖不乏才氣與能力，但缺少帶兵打仗的實戰經驗，結果失了街亭又丟了性命。強調一點，這里“用對人”的真正內涵包括選對人并把其放在最正確的位置上，即有利于發揮其潛能并適配崗位，且契合員工的職業興趣，最有利于員工長遠職業發展。那么問題來了——企業用人是企業導向還是員工導向？是崗位導向（因崗設人）還是員工職業興趣導向（因人契崗）呢？

遠離四大常規誤區

在職場上，兩難選擇總是不期而遇：一家大企業但卻無法提供自己感興趣的崗位，而另一家小企業規模不大，但崗位卻非常適合且自己非常喜歡這份工作。還有很多人都遇到過這樣的困惑，在別人眼里明明是一份好工作，但自己卻不想做下去，只能在別人的勸導下勉強地堅持著。

職業選擇其實有標準，那就是興趣導向。一個人總會知道自己熱愛什么，要追求什么，想走向何方，其他方面則不必考慮，把得與失置之腦后即可。只要找到了自己的職業興趣并付出努力，就會發現自己可以沉浸到某一工作領域，熱愛并辛勤耕耘乃至開花結果。億萬富翁投資人瑞·達利歐在其著作《原理》中提出了這樣的建議：“讓你的興趣愛好和工作成為同一件事情?！甭殬I興趣是通往成功之路的基石。越來越多的研究表明，做自己喜歡的事確實能增強一個人的幸福感，但在哪里做就遠沒有那么重要了。顯然，這就是面臨職業兩難選擇時的正確答案。

著名管理學家卡特·羅吉斯曾指出，“如果我能夠知道他表達了些什么，如果我能知道他表達的動機是什么，如果我能知道他表達了以后的感覺如何，那么我就敢信心十足且果斷地說，我已經充分了解他了，也能夠有足夠的力量影響并改變他了?！比欢?，大部分企業并不了解員工，從而導致諸多管理困惑與內耗。

心理學家指出，興趣是人的最大天賦，找到對企業所從事的事業感興趣且能提供令員工滿意的工作崗位至關重要。如果把員工放在一個不正確的位置上，企業及員工都很遭罪，不僅員工得不到發展，企業也收獲不到任何業績。因此，企業需要快速了解成員的人格特質、職業興趣、潛在能力、職位匹配程度，并篩選出與企業合作的最佳伙伴。

但時至今日，仍有很多企業深陷常規用人思維誤區：

●企業需要至上

一般而言，多數員工在企業面前沒有話語權。尤其是經濟效益、工作環境及薪酬福利待遇好的企業，很多員工只要薪酬不降、福利不減，即便勉強也點頭應允。員工就是一塊磚，哪需要就往哪搬，響應企業號召就是好員工——這是極其錯誤的。這種隨叫隨到、隨遇而安的用人方式，會毀掉忠誠的勞模式員工的職業前途。所謂“企業需要”,即空缺崗位或新生崗位,企業不征求員工意見的指派式用人將會扯現代管理的后腿兒。企業必須去思量是員工“興趣第一”，還是企業“需求第一”，搞好平衡才有“雙贏”。

●領導意志決定

領導意志不同于企業需要，純屬個人集權式官僚化用人決策。領導意志包括高管及中層領導意志，管理級別越高，憑意氣與意志用事危害就越大。用人時，按照自己的想法來安置或調動一個人的工作崗位，“印象分”會害了企業與員工。

●崗位填空補缺

企業里就是這樣，員工離職、升職、調配及轉崗都會帶來崗位空缺，因組織變革尤其是成立新部門都會帶來新的崗位機會。崗位“肥缺”人人都愛，崗位“雞肋”人人避而遠之。新崗位設人的最好辦法不是任命，而是公開競聘上崗，或員工申請上崗模式，這樣就結合了員工的個人意愿與職業興趣。企業要拿出耐心，不能急于填空補缺，力爭一次性把最正確的人選配置到相應崗位上。如果企業把錯誤的人安排到不恰當的崗位上，結果就是只有成本而沒有效益，并且會發生二次配置。

●專業技能至上

職業興趣所在未必是員工當下所長，把員工的職業興趣、專業技能與潛質結合起來用人，才是上上策。專業的人做專業的事，但唯專業論也未必百分百正確。不過，員工在企業里的工作時間長短與專業相關度密切相關，否則也會增加離職率。專業對口的重要性不言而喻，專業對口仍是人才市場供需匹配的主旋律，專業對口安排是一個常規性選擇。一項調查顯示，目前職場僅有18.68%的應屆畢業生專業和職業完全對口。因此，發掘員工專業外的“第一職業興趣”成為擺在企業人才管理案頭的第一要務。

用人基于員工職業興趣

市場競爭中，公司之間拼的不是人才數量，而是用人能力，用人能力決定有多少人愿意留下來與企業共同打拼。用人能力包括識人能力、用人模式與方法。這需要企業建立識人機制，并強調流程運作、團隊決策與興趣發掘。每個管理者都不是火眼金睛，所以才需要團隊集體識人，第一次就把人選對并用對。識人即發現并正確評價人才，而不是單純憑借印象分或績效數據來評價與遴選。

當然，識人首要在于識別頂尖人才與高潛人才，頂尖人才可立即為企業所用并創造價值，而高潛人才則具有培養與發展價值。貝恩管理咨詢公司曾對25 家跨國公司調查發現，平均每家公司約有15%（大約相當于每7 個人中有1 個）的員工屬于頂尖人才（或稱明星員工）。頂尖人才是企業核心資源，是組織屏障，要確保關鍵業務、關鍵職務優先獲得頂尖人才。另外，值得重視的是高潛人才。不過，眼前的高績效者未必是高潛人才，高情商者也不一定是高潛人才，符合目前能力素質要求的員工同樣未必是高潛質者，目前績效不高的人未必不是高潛質者。另外，眼前的高績效，也不代表永遠的高績效與高價值。美國企業領導力協會（CLC）研究顯示，高績效者中大約有 30% 是高潛人才，一些高績效者很可能是曇花一現。基于此，真正的好員工具有績效力、發展力與敬業度。不過，員工沒有興趣哪有專注力、發展力與敬業度。對工作有興趣，員工才會對工作增加投入度，包括長期服務于企業的意愿，還有為工作犧牲個人時間的意愿。

●員工職業興趣測評診斷

懂一個人是用好一個人的大前提，知人才善任。然而，長時間的識人方式，在很多時候并不切實可行。對員工進行職業興趣測評診斷，可以解決緊急、臨時或日常用人需要。通過測評診斷了解員工的人格特質、興趣愛好與潛在能力，建立起企業與人才之間的鏈接。

在員工定崗前，問一問員工想從事哪個崗位，并讓員工說出理由。另外，員工輪崗培訓時也圍繞著員工的興趣轉。企業沒有不對優秀年輕干部、后備人才、高潛人才等感興趣的，就因為這些人才具有“崗位彈性”。

這需要企業做一項興趣調查，結合員工訪談與調研問卷，形成翔實的《員工職業興趣調查表》。當然，也可以參照一些職業興趣調查模型，如《霍蘭德職業興趣測試》。企業要注意，員工可能因生計需要而慌不擇路，也可能會選擇勉為其難地繼續工作。但是，這并不意味著員工對該崗位絕對沒有興趣。只要該崗位進入員工職業興趣的“前三自愿”，員工就很可能越干越喜歡，越喜歡可能就越有甜頭。如此，工作可能進入一個正向的良性循環，個人潛能逐步被激發出來。

●職業興趣、專業技能與崗位融合

工作無不充滿挑戰與挫折，隨著時間推移，結果可能有幾個：越干越感興趣、越干越不感興趣、湊合著干。顯然，只有越干越感興趣，才能在崗位上存活下來，并不斷進階。在工作后，發現自己的工作并不符合自己的職業興趣，工作效率就會變得越來越低，且長時間被負面情緒占據著。明明喜歡視覺設計，但是卻進了一家商貿公司做營銷，這看起來和職業興趣天壤之別，做起來肯定不順心。于是，“騎驢找馬”成為常見的職場生態。

如今，“三融合”趨勢明顯：職業興趣與職業技能自我融合，并與工作崗位相融合?，F實是一些小微企業及創業企業，為降低成本，一人多職，一崗多能，如行政、人事崗位合并為行政人事專員，再合并為企業營運專員（行政、人事、法務），甚至有些企業還會再加上財務。此時，興趣與專業會被企業的“崗位”給吞噬了。此時，只要崗位的核心業務與自己的興趣點、職業技能合拍就行。換言之，崗位上最復雜且核心的業務能勝任，興趣之火就不容易被困難與挫折澆滅。

●員工職業興趣發掘與培養

優秀人才,首先是“選拔”出來的,其次才是“培養”出來的，而培養人首先要培養職業興趣，其次才是德才與能力。在未沉浸到工作崗位前，員工未必能真正認識到自己究竟適合不適合、感興趣與否。因此，基于員工現實（第一）職業興趣的責任擔當識人用人，有利于員工沉下來并深入到工作中。很多管理者希望員工承擔的工作越多越好，責任越大越好。然而，這對員工來說“包袱”可能越來越重。聰明的管理者善于逐步加載，而不是把工作一次性地壓在員工的肩膀上。

企業應建立興趣培養機制，不讓員工興趣單一化。知名心理學家愛立信研究發現：決定偉大水平和一般水平的關鍵因素，既不是天賦，也不是經驗，而是“刻意練習”的程度?！翱桃饩毩暋笔侵笧榱颂岣呖冃Ф豢桃庠O計出來的練習，要求一個人離開自己的熟練和舒適區域，不斷地依據必要的方法去練習和提高。所有“刻意練習”舉措與堅持都基于一個前提，即必須找到自己的職業興趣點。只要員工對某種職業活動具有比較穩定且持久的心理傾向，就要促其對這種職業給予優先注意并向往之，乃至提供必要的激勵與資源支持，培養其興趣并促其成長。為此，企業可以建立興趣俱樂部、網站社區興趣小組、專業技能委員會等多種組織形式，孵化與培養員工職業興趣。

興趣決定員工職業路徑

成功需要長期化的專業性堅持，并在專業領域里創建影響力，即興趣驅動職業成功。

聰明的企業會協助員工制定個人職業發展路線，并就員工的職業興趣、個人成長提供資源性支持。而企業的利益點就在于把員工綁定在職業規劃的“夾板”上，員工一旦離開，就可能前功盡棄甚至盡失所有。在一個人的職業生涯中，“干一行愛一行”并不是一種好現象，而是一種畸形的職業發展觀。或許會有人問，很多人歷經多個中基層崗位，甚至經歷多家企業，最終才走向高管崗位，這該怎么解釋？一些連續創業者，如史玉柱、杜國楹，其創業領域也在不斷變化，為什么也會收獲成功？一個明顯的事實，他們并沒有離開所感興趣的事業領域，史玉柱、杜國楹始終關注高科技產業及特色科技產品領域?？梢?，成功是興趣使然，興趣是職業路徑的核心要素。因此，企業要本著“員工成功我成功”的原則，建立基于員工興趣主導的職業路徑。

●興趣是職業路徑規劃

職業路徑是員工自我認知、成長和晉升的成長路線，可以幫助員工了解自我的同時，使組織全面掌握員工職業需要，以便排除員工成長障礙，幫助員工走上職業成功之路。另外，職業路徑通過幫助員工勝任工作，使員工的職業目標和成長計劃有利于滿足組織的需要。不過，在確定員工職業路徑過程中，員工是真正的主角，員工意志與職業興趣應予以尊重，企業不可越俎代庖或完全包辦。

員工職業路徑不能想當然，萬不可用常規思維進行考量。如果認為員工都喜歡“做官”，并以走向高管崗位為成功標志，那就大錯特錯了。波士頓咨詢公司調研了5000 名來自法國、英國、德國、美國與中國的企業職員，數據顯示，只有9%的受采訪員工希望在未來5—10 年內晉升為管理層，大部分的員工對升遷毫無興趣，有人把這種現象稱為職場里的“反升遷”趨勢。

●員工職業興趣動態化管理

員工興趣是多元化且具有動態性，職業興趣受多種因素影響，如社會文化、職業熱潮、工作環境等。并且，人生不同的職業發展階段，興趣可能會變遷與轉移。另外，隨著個人職業閱歷及工作經驗積累，也可能產生興趣升華，走向更高職業層次。因此，企業要常態化考量員工的第一、第二、第三興趣，永遠鎖定員工“我最喜歡，最樂于做什么，最可能做好什么”，并常態化更新《員工職業興趣調查表》，以便在需要時把員工配置到最恰當的位置上，避免人力資本浪費或流失。

●員工是職業發展規劃主體

人才是企業的根基，企業可持續發展與員工個人職業發展關系密切。職業發展規劃是員工與企業聯合制定的，員工在對職業生涯的主客觀條件進行測定、分析與總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力與特點進行綜合分析與權衡，結合自己的職業傾向，確定最佳職業目標，并為實現這一目標做出行之有效的規劃。因此，通過幫助員工設計職業生涯發展規劃，促進員工的后續發展進階，企業可以擁有堅實的人才基礎和源源不斷的發展動力。

第一職場網曾就員工職業規劃提出了“一核雙驅”的生涯管理模型：“一核”指一個核心，即優勢，而“雙驅”指的是內在自我驅動和外在成長驅動，可以公式化概括為“內在驅動=性格特質+興趣傾向+職業理念+專業技能”，而“外在成長驅動=行業定位+企業匹配+路徑設計+向上管理”。該模型著重強調了員工職業上的興趣、優勢、匹配、發展要素，都是員工崗位成才的基礎要素。

●多通道尋找最佳事業點

職業通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式及多通道模式。按職業性質又可分為管理性職業通道、技術型職業通道、技能型職業通道。

根據各行業工作性質的不同，宜采用不同的職業通道。如技術性職業通道宜采用三通道模式，即技術系列通道、技術帶頭人通道、技術管理人員通道。其中，技術帶頭人是指有較強技術基礎，能管理項目的員工,他們進行項目資源的計劃協調與控制，并有預算能力，設立技術開發策略與產品開發方向，主要對技術人員的技術要求進行把關，但沒有直接管理技術人員的權力，而技術管理人員主要對項目的預算、人員的調動升遷考評負責。