鍛造基層員工戰(zhàn)斗力

文/邱鳳才

2019 年至2021 年，A 公司開(kāi)始四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2021 年A 公司提出“力量大廈”總體戰(zhàn)略布局，強(qiáng)調(diào)“四個(gè)三”發(fā)展內(nèi)核，即三轉(zhuǎn)、三化、三融、三力。筆者認(rèn)為，在A 公司提出的“四個(gè)三”的發(fā)展內(nèi)核中，“三力”是必須先行的關(guān)鍵策略，須以人本化績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)力為抓手，推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，重新提升基層戰(zhàn)斗力。

A 公司的四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

從2008 年開(kāi)始，A 公司先后進(jìn)行過(guò)四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

●第一次：2008 年，從語(yǔ)音到全業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型

到2010 年，本次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無(wú)疾而終，因?yàn)锳 公司組織體系、運(yùn)營(yíng)體系尤其是網(wǎng)絡(luò)體系存在嚴(yán)重問(wèn)題，特別是網(wǎng)絡(luò)體系，當(dāng)時(shí)無(wú)法取得寬帶的牌照，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難以為繼。

●第二次：2011 年，從語(yǔ)音到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型

此時(shí)，A 公司已經(jīng)意識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要性，但行政體制下利益集團(tuán)的博弈使得轉(zhuǎn)型步履維艱，這種局勢(shì)下難以應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速變化，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)失之交臂。

●第三次：2016 年，“大連接”戰(zhàn)略出臺(tái)

“大連接”戰(zhàn)略是一次面向數(shù)字化創(chuàng)新的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型?？梢哉f(shuō)在A 公司發(fā)展的二十余年期間，A 公司在戰(zhàn)略規(guī)劃上進(jìn)行了大量資源投入，在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上每個(gè)省級(jí)分公司都制訂了多年的滾動(dòng)規(guī)劃，但是沒(méi)有見(jiàn)到明顯的實(shí)質(zhì)性成效。

●第四次：2019 年至今，提出“力量大廈”總體戰(zhàn)略布局

2019 年A 公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)上任伊始便提出“力量大廈”總體戰(zhàn)略布局，“三融”(融合、融通、融智)代表面向未來(lái)的生產(chǎn)力，“三力”(能力、合力、活力)著重于解決生產(chǎn)關(guān)系。

2019 年A 公司創(chuàng)世界一流“力量大廈”

2021 年，A 公司提出了“四個(gè)三”發(fā)展內(nèi)核，即加快“三轉(zhuǎn)”（信息服務(wù)轉(zhuǎn)型、四輪市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型），拓展“三化”（線上化、智能化、云化），深化“三融”，提升“三力”，加快創(chuàng)世界一流“力量大廈”步伐。其中，加快“三轉(zhuǎn)”是轉(zhuǎn)型內(nèi)在邏輯，拓展“三化”是轉(zhuǎn)型突破口，深化“三融”是公司轉(zhuǎn)型路徑，提升“三力”是公司轉(zhuǎn)型力。

員工的戰(zhàn)斗力去哪了

通過(guò)新戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引，A 公司的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行系統(tǒng)逐漸構(gòu)建起了集團(tuán)——省——地市——縣——部門(mén)五個(gè)層級(jí)的組織戰(zhàn)略執(zhí)行核心系統(tǒng)。

二十年來(lái)，A 公司通過(guò)戰(zhàn)略管理、KPI 管理和財(cái)務(wù)預(yù)算管理這“三駕馬車”推動(dòng)客戶市場(chǎng)份額和收入齊頭并進(jìn)，已經(jīng)占有了超過(guò)60%的市場(chǎng)份額，但是，高歌猛進(jìn)的背后卻隱患重重。比如，A 公司每年都會(huì)對(duì)各分公司進(jìn)行KPI 排名，而各層級(jí)經(jīng)理卻將分公司的KPI 通過(guò)層層下派，最終變成了基層員工的“重?fù)?dān)”。

一線員工為了KPI，每天像沒(méi)頭蒼蠅一樣忙得不可開(kāi)交，而管理層只會(huì)動(dòng)動(dòng)嘴皮下達(dá)任務(wù)，久而久之使自己?jiǎn)适Я耸袌?chǎng)嗅覺(jué)和營(yíng)銷能力。與客戶長(zhǎng)期脫節(jié)的管理層，只會(huì)坐在辦公室制定政策，開(kāi)著無(wú)數(shù)不接地氣的會(huì)議。更有甚者，一部分管理者為了更好地完成KPI，想方設(shè)法制定新的考核激勵(lì)措施，如計(jì)件薪酬激勵(lì)制、網(wǎng)格承包激勵(lì)制、職級(jí)帶寬設(shè)計(jì)、H通道設(shè)計(jì)、績(jī)效管理設(shè)計(jì)等，以此“逼迫”員工超額完成任務(wù)，基層員工漸漸失去了存在感和獲得感，一些員工開(kāi)始反思：我為什么努力工作？我想要什么？我能得到什么？基層員工獲得感逐漸降低，他們對(duì)工作基本問(wèn)題產(chǎn)生懷疑，失去對(duì)組織的信任，基層戰(zhàn)斗力明顯下降。

我們先來(lái)看一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、重塑組織戰(zhàn)斗力的成功案例。

LL 公司是全球最大的航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造商，一直為波音、空客等飛機(jī)制造企業(yè)提供航空發(fā)動(dòng)機(jī)。但是，公司管理層在理解到客戶最終買的不是發(fā)動(dòng)機(jī)，而是“長(zhǎng)期、質(zhì)量好、維護(hù)與服務(wù)專業(yè)、運(yùn)營(yíng)高效的發(fā)動(dòng)機(jī)使用”時(shí)，迅速制定了全面轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)服務(wù)管理(Managed Service)的戰(zhàn)略升級(jí)與行動(dòng)計(jì)劃。在這個(gè)戰(zhàn)略升級(jí)后的業(yè)務(wù)體系內(nèi)，這家公司并不直接向客戶出售發(fā)動(dòng)機(jī)，而是以“租用服務(wù)時(shí)間”的形式出售，并承諾在對(duì)方的租用時(shí)間段內(nèi)，承擔(dān)一切保養(yǎng)、維修和服務(wù)。

專業(yè)服務(wù)管理是最典型的專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑，其不僅僅意味著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，更需要深入激發(fā)基層技術(shù)人員活力，進(jìn)行新管理變革，重新設(shè)計(jì)挖掘技術(shù)人員優(yōu)勢(shì)，激發(fā)技術(shù)人才潛能，使其找到工作成就感。同時(shí)，LL公司認(rèn)為專業(yè)服務(wù)公司的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力也需要轉(zhuǎn)變，于是提出技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力工程計(jì)劃，人力資源部必須改變技術(shù)服務(wù)人員和團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理模式，部門(mén)管理者也需要自下而上地研討團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)，貼近客戶、貼近市場(chǎng)，只有這樣才能有效推動(dòng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革。

該公司通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織創(chuàng)新取得佳績(jī)。公司建立了發(fā)動(dòng)機(jī)大數(shù)據(jù)采集分析與維修運(yùn)營(yíng)一體化管理體系，打造了一支精干高效的大數(shù)據(jù)分析與發(fā)動(dòng)機(jī)維修員工隊(duì)伍，擴(kuò)展了發(fā)動(dòng)機(jī)維護(hù)、發(fā)動(dòng)機(jī)租賃和發(fā)動(dòng)機(jī)數(shù)據(jù)分析管理等服務(wù)，全面實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)設(shè)備商轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化服務(wù)商的重大轉(zhuǎn)型升級(jí)。公司由此增加了服務(wù)型收入，形成了公司增長(zhǎng)新動(dòng)能。公司銷售的現(xiàn)代噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)中，55%以上都簽訂了服務(wù)協(xié)議，2017年專業(yè)服務(wù)收入達(dá)到公司總收入的53.7%。

S—HPL 模型與應(yīng)用

筆者對(duì)新信息與計(jì)算機(jī)技術(shù)、組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力等相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了研究，結(jié)合實(shí)踐提出了S-HPL 理論模型（見(jiàn)下圖）。

這個(gè)模型是解決組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)理論，是打造有溫度、有夢(mèng)想、績(jī)優(yōu)的組織管理新方法。組織變革應(yīng)結(jié)合新信息技術(shù)，凸顯組織的敏捷、扁平、簡(jiǎn)約、協(xié)同與高效的特點(diǎn)，適應(yīng)外部商業(yè)環(huán)境變化，創(chuàng)新性執(zhí)行戰(zhàn)略，尤其要利用AI 與區(qū)塊鏈等新信息技術(shù)優(yōu)化組織流程、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，提高客戶滿意度。但是在組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，組織能力、人才能力、思維方式、文化基因、價(jià)值創(chuàng)造方式與團(tuán)隊(duì)協(xié)同成為最大障礙。

再來(lái)了解一下S-HPL 理論模型的基本架構(gòu)。

組織戰(zhàn)略方向系統(tǒng)（S-Strategy system）可解決組織發(fā)展中未來(lái)去哪里的問(wèn)題，指明組織方向；組織人文精神系 統(tǒng)（H-Humanity system）可 解 決 員 工在組織中的歸屬感問(wèn)題；組織績(jī)效管理系統(tǒng)（P-Performance system）可解決組織內(nèi)部公平感問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部科學(xué)價(jià)值評(píng)估與內(nèi)部合理分配；組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)（L-Leadership system）可解決組織凝聚力問(wèn)題，驅(qū)動(dòng)員工自動(dòng)自發(fā)完成戰(zhàn)略使命與目標(biāo)。

●戰(zhàn)略方向牽引（S-Strategy），指明組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向

全面實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)融合、融通、融智和能力、合力、活力的關(guān)鍵戰(zhàn)略路徑，著力做好價(jià)值經(jīng)營(yíng)體系轉(zhuǎn)型升級(jí)和高效協(xié)同的組織管理體系改革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，將打造世界一流企業(yè)作為數(shù)字化組織HPL改革的使命。

●塑造人文精神系統(tǒng)（H-Humanity system），提升員工活力度

重塑有靈魂企業(yè)文化，不是簡(jiǎn)單地組織建筑裝飾等物質(zhì)方面的改造，而是開(kāi)創(chuàng)全新的組織心智模式，提升員工對(duì)組織的融入感與使命感，提升組織對(duì)員工的信任感、尊重感、關(guān)愛(ài)感，解放員工精神靈魂與身心，對(duì)員工充分授權(quán)，發(fā)揮其創(chuàng)造力與創(chuàng)新力，使基層員工真正成為組織的主人翁。

●組織績(jī)效管理系統(tǒng)（P-Performance），提升員工創(chuàng)造性

針對(duì)公司存量經(jīng)營(yíng)與增長(zhǎng)暫緩的發(fā)展階段，員工成長(zhǎng)與價(jià)值創(chuàng)造嚴(yán)重受制于KPI 設(shè)計(jì)的組織績(jī)效體系與職位薪酬激勵(lì)系統(tǒng)，A 公司亟須構(gòu)建符合新時(shí)代要求的新組織績(jī)效管理系統(tǒng)。2.0 組織績(jī)效系統(tǒng)以員工與團(tuán)隊(duì)訴求為第一驅(qū)動(dòng)力，以自下而上共創(chuàng)共責(zé)共擔(dān)目標(biāo)的管理方式，激發(fā)員工的初心與夢(mèng)想融入組織夢(mèng)想，個(gè)人與組織夢(mèng)想融合激發(fā)基層員工活力，打破跨部門(mén)思維墻，以客戶市場(chǎng)為價(jià)值創(chuàng)造的組織運(yùn)營(yíng)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)績(jī)效激勵(lì)，弱化個(gè)人考核，同時(shí)，管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型與授權(quán)型的管理角色。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要組織改變舊績(jī)效系統(tǒng)，打破唯戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)與組織利益至上的績(jī)效管理體系，打破員工之間、部門(mén)之間和前后端的壁壘，提升組織協(xié)同，創(chuàng)造新價(jià)值。

●培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)力（L-Leadership），提升員工戰(zhàn)斗力

組織領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一個(gè)是管理者的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，這是組織領(lǐng)導(dǎo)力的核心，決定了組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“能否走對(duì)”“能否走遠(yuǎn)”“該怎么走”；另一個(gè)是員工崗位勝任能力，這是新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要具備的新能力。

面向5G、DICT、大數(shù)據(jù)的廣泛應(yīng)用，基層的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)格長(zhǎng)、服務(wù)中心主任和數(shù)字技術(shù)組長(zhǎng)等崗位都迫切需要培養(yǎng)新能力，適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。新能力重新被定義標(biāo)準(zhǔn)界定和認(rèn)證，這些是戰(zhàn)略體系升級(jí)中需要優(yōu)先來(lái)實(shí)施的。筆者認(rèn)為基層員工新能力培養(yǎng)上，應(yīng)該專注干中學(xué)，學(xué)中干，一級(jí)帶著一級(jí)干，利用基層典型案例，采用問(wèn)題導(dǎo)向復(fù)盤(pán)法、成長(zhǎng)導(dǎo)向復(fù)盤(pán)法，快速培養(yǎng)基層員工新能力。員工的新能力決定了組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“走得多快”“能否走到”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型期，重塑組織變革既是戰(zhàn)略升級(jí)的引擎，也是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心推手，而一把手是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的第一推動(dòng)人，人力資源部是組織管理變革的具體承載者。

A 公司重塑基層員工的“夢(mèng)想”

大部分公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都會(huì)采用前端部門(mén)帶動(dòng)后端部門(mén)的方式，甚至以考核公司后端部門(mén)的方式推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地。這些公司普遍認(rèn)為，一是公司后端部門(mén)不直接面向客戶，無(wú)轉(zhuǎn)型壓力，無(wú)轉(zhuǎn)型動(dòng)力，二是公司一把手的關(guān)注點(diǎn)更多在于業(yè)務(wù)發(fā)展上，往往忽略了組織管理變革，忽略基層組織員工戰(zhàn)斗力。這雖然有助于短期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的完成，但企業(yè)的戰(zhàn)略升級(jí)與長(zhǎng)期目標(biāo)卻變得遙遙無(wú)期。

筆者認(rèn)為，前端的核心價(jià)值和精力關(guān)注是為了創(chuàng)收，是為了給客戶帶來(lái)更多價(jià)值，前端的職責(zé)不能帶動(dòng)后端來(lái)進(jìn)行改變。如果前端帶動(dòng)后端轉(zhuǎn)型，不但會(huì)極大影響前端的業(yè)務(wù)專注與創(chuàng)收，而且后端是很難感受到前端面對(duì)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型壓力的。前端帶動(dòng)后端轉(zhuǎn)型的結(jié)果，極大可能導(dǎo)致市場(chǎng)的創(chuàng)收受影響，后端的轉(zhuǎn)型無(wú)法看到成效。

A 公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)從中吸取了失敗經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，意識(shí)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)既是過(guò)程也是結(jié)果。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)在結(jié)果上體現(xiàn)為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和優(yōu)化，但是過(guò)程上必須通過(guò)組織管理變革來(lái)驅(qū)動(dòng)，從人的轉(zhuǎn)變?nèi)胧郑厮芙M織、注入組織靈魂、激發(fā)組織活力和重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力(支撐產(chǎn)品生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力)，進(jìn)而推動(dòng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型期，重塑組織變革既是戰(zhàn)略升級(jí)的引擎，也是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心推手，而一把手是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的第一推動(dòng)人，人力資源部是組織管理變革的具體承載者。

因此，A 公司提出了構(gòu)建“力量大廈”的總體戰(zhàn)略方向，正確且富有遠(yuǎn)見(jiàn)。該公司從集團(tuán)、省公司、專業(yè)公司到業(yè)務(wù)線分公司都推動(dòng)“四個(gè)三”的戰(zhàn)略目標(biāo)在本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的具體落實(shí)。同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，管理層還需要規(guī)避公司后端人員的慣性思維和對(duì)過(guò)往路徑的過(guò)度依賴，避免走入“費(fèi)勁拉車、不見(jiàn)車動(dòng)”的尷尬境地。

A 公司的經(jīng)驗(yàn)在于精準(zhǔn)把握了移動(dòng)市場(chǎng)、家庭市場(chǎng)、政企客戶和新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，提升了員工與團(tuán)隊(duì)能力、合力和活力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)，重塑了“以人為本”“尊重”“利他”“同理心”“成長(zhǎng)”“共生”的組織人文精神系統(tǒng)，重構(gòu)了個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以經(jīng)營(yíng)夢(mèng)想為抓手，以“溫度與能量”為導(dǎo)向的新績(jī)效管理系統(tǒng)。不僅如此，A 公司從上到下長(zhǎng)期狠抓S-HPL框架下組織基礎(chǔ)能力建設(shè)工作，每年評(píng)估組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與執(zhí)行水平，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，固化能力，找準(zhǔn)短板，持續(xù)改善閉環(huán)提升，重構(gòu)了有溫度、有夢(mèng)想與高績(jī)效的組織管理新范式，激發(fā)了基層戰(zhàn)斗力。