向上而生，成為價值導向型業務伙伴（上）

文/何欣

怡安翰威特曾做過一項關于人力資源的調研，研究采用的方法很簡單，每位受訪的企業領導者只需回答兩個問題，一是自己和人力資源部門打交道過程中最愉快的經歷，二是自己和人力資源部門打交道過程中最糟糕的經歷。研究者希望透過這些企業領導者的眼睛來了解人力資源工作，更好地理解人力資源部門的利益相關者的期望。結果發現，首席執行官和業務管理者對人力資源部門缺乏業務敏銳度感到非常失望。針對“最糟糕經歷”的分析表明，領導者為“人力資源部門對業務不夠敏感”而感到失望的占比高達56%。甚至有受訪者宣稱，人力資源部門不僅不理解業務，甚至還將業務從工作重點中轉移出去。他的原話是：“這并不是特別現象—HR 過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，局限于太多細枝末節……不僅影響了人力資源工作的效率，而且導致業務部門在此過程中也浪費了很多時間，使得我們無法推進應該進行的工作。”這大概就是我們經常說的“專業深井”吧。成熟的HR 首先得是“合作者”，如果連這個素質都不具備，就不可能獲得信任、授權與影響力。合作者型HR 對戰略、業務有相對全面的理解，能夠從業務層面思考機制與流程的建設，能夠換位思考。而要成為合作者，HR 就要做到懂人性、懂組織、懂業務（見表1），這也是合作者型HR 必備的基本素質。

懂人性，謀局處世循規律、順人心

●嘗試著把自己的老板當成普通人看待

企業做得越大，老板越孤獨，越需要強有力的左膀右臂來分擔煩惱。在中國，大多數民營企業主同時擔任總裁與運營官的角色，要有足夠強大的決斷力去作出判斷。經營者有自己的思維，但卻很少有人能和他同頻，當無人理解和落實他的構想和方案的時候，這種落差會讓人倍感孤獨。

表1 對“合作者”的三項素質要求

2021 年劉德華出道40 周年直播前說過一句話——我也是個普通人。那么，“普通人”會怎么想？大多數管理者認為，企業內部屬于人的問題都應該由人力資源部去解決，“生老病死、入轉升離”都是人力資源部門的事情。這個要求顯然過于極端，生生把HR 當成了無所不能的神。比如，員工流失率高，讓人力資源部加強員工保留策略，但忽略了業務戰略不確定性帶來的影響；自身管理簡單粗暴，卻讓人力資源部強化員工歸屬感，對殺伐決斷帶給員工的影響視若無睹；希望人力資源部招聘高端人才，但卻只能拿出較低的薪酬，讓人力資源部自己想辦法；員工能力不到位，就讓人力資源部安排培訓，但自己卻不肯參與帶教……凡此種種，簡直可以讓HR 寫出一部“血淚史”。

●從人性面看待業務線的要求，換位思考可能得到不同的結果

試想，如果你是老板，你找設計管理者是希望他解決產品設計問題，找財務管理者是希望他解決財務與資金問題，找工程管理者是希望他解決工程管理問題，那么找人力資源管理者呢？當然，慣性思維就是解決人與組織的問題——所謂財務部門就是管錢的，人力資源部就是管人的，如此種種。

在組織內存在一種現象：一個部門越是不了解另一個部門，就越覺得這個部門的工作簡單。因為旁人只看到結果，看不到過程。于是，越覺得對方工作簡單，越認為對方應該多配合自己。這就導致人性中的本位主義。人力資源部門要打破外界尤其是業務部門的慣性思維，首先需要讓對方深入地了解自己，除了工作協同，還要建立情感協同，雙向并行。一個好的人力資源管理者應該學會在輕松的場合下去交流嚴肅的問題，創造多種溝通場景，這樣才能更好地讓“內部客戶”了解自己，減少矛盾。

進一步擴展，如果HR 把自己的業務伙伴當作內部客戶，那么客戶的本性是什么？無非是要拿到好的東西，要追求高性價比，要有良好的口碑。借用一種積極的商業思維：世界上所有的生意都是能量的生意，開餐廳吃飯可以補充能量，坐飛機不用跑路可以節約能量；看書增長知識可以補充能量，聽老師講課節省自行摸索的時間可以節約能量。從這個意義上來說，HR 也要做人力資源方面“能量的生意”，幫企業節省能量、提升能量。

比如，養人是很貴的，那么優化人員結構、提高工作效率，就可以降低人工成本；優化績效管理、人員培訓，就能提高人均效能；提升雇主品牌、優化福利策略，可以有效降低人才流失率。培養人很慢，那就讓人才先上手，邊干邊學，通過組織的長板去補個體的短板；減少課堂學習這類比較慢的方式，通過帶教、實踐輪崗讓員工盡快上崗。繁復的招聘流程容易降低選人效率，那就優化人才招聘的流程，讓管理者盡快選到合適的人；嵌套過多的簽批流程，容易帶來管理者之間的相互摩擦，延長員工等待的時間，那就優化出簡單明快的簽批流程；細節過多的績效考核制度容易讓非專業的管理者無所適從，那就簡化考核流程，做出“傻瓜式”的考核模板，讓對方一看就懂、一聽就會……

HR 在接到任務時，首先要靈活思考，讓高層的想法可以在最小的風險下落地，獲得最大的收益。這就是“能量的生意”。一句話：好的職業經理人，就是用自己的能力幫經營者解決問題，用自己的努力避免經營者犯錯。

懂組織，了解組織的戰略和運營意圖

企業主每天日思夜想的就是去哪能找到優秀人才、這件事兒讓誰干、怎么激勵員工、如何留住能人等等。總的來說，就是“有沒有人、人好不好用”。我在不同企業擔任職能管理者的時候，尤其是參加總經理大會的時候，聽到最多的就是這句話。

表2 人才供應鏈與組織賦能的雙輪驅動

●建立經營意識，以人才牽引業務

HR 懂組織的第一個關注點，就是要關注人才的數量與質量，以人才牽引業務。人力資源管理是一種工具，目的就是解決人才的數量和質量問題。人是最終目的，人力資源是過程工具。工具再優秀，達不到目的，就不是合適的工具。這一點可以參考表2 的操盤邏輯。

要看懂組織的需求，HR 就要有經營思維，懂得用人才去牽引業務。北京某民營企業A，計劃從廣東的一家民營企業獵聘一名分公司總經理M，以便使用其手上的供應商及政府、銀行資源，幫助A 公司打開廣東市場。但M 已計劃離職后創業成立C 公司，誰也無法阻擋其創業的決心。由于A 公司的老板對M“念念不忘”，因此公司人力資源部對其進行了三個多月的跟進，并與M 多次交流，最后與M 達成了一項特殊的合作協議：M 入職A 公司，成為該公司的執行董事，同時A公司戰略性入股C 公司，成為其大股東，仍然由M 擔任C 公司董事長。即在將其招至麾下的同時，允許其在公司生態圈內創業。這樣既滿足了組織的需求，又滿足了人才創業的決心，通過人才戰略性地牽引了公司的廣東市場。

人力資源的經營思維，并不是要HR 去經營業務，而是讓HR 通過有效地經營人才來達成對業務經營活動的牽引。也就是變業務對人才的推力為人才對業務的拉力。

項目與人才的關系，是一種典型的經營思路。“寧可人等裝備，不能讓裝備等人”，組織的硬件可以滯后一點，但軟件、組織要先行。類似的話還有“寧可人等店，不能店等人”，先得有店長，后有店，不能先有店，后有店長。“寧可人等項目，不能項目等人”，人才儲備應該先于項目存在，這樣項目到位后人可以第一時間進場。柳傳志強調“搭班子、定戰略、帶隊伍”，把搭班子放在最前面，強調了人的重要性：沒有一個有戰斗力的班子，定戰略和帶隊伍只能是空話。而關于戰略項目，聯想則堅持“四不做”原則，排名第一的就是“沒有領軍人物的項目不做”——如果沒有合適的關鍵人才，寧可放棄項目。

●以人力資源機制推動內部的有效協同

HR 懂組織的第二個關注點，就是建立必要的人力資源機制，以此推動組織內部的有效協同。

組織規模一旦變大，部門墻勢必林立，這時HR 就要站在整個組織的角度去思考各個部門的協同問題，而不是站在人力資源部的本位角度，斤斤計較本部門的得失。如果HR 不能站在組織的高度去思考問題，當組織內部出現大量問題需要各部門協同解決的時候，受傷的就是人力資源部門——心散了、人走了，還要人力資源部干什么？

有的企業將人力資源部門戲稱為“不管部”，因為人力資源部要承擔財務、法務等職能部門“不管”的其他各項綜合管理職責，包括行政工作、高管會議、部門協同等。很多業務經營及管理上的事情，只要找不到對口部門，大家第一時間想到的就是找人力資源部解決。其實這么想也對，畢竟人是流程的原動力。

那么人力資源部門及HR 應該如何看待組織內部的協同問題呢？讓我們來做一道單選題—

組織協同障礙的本質是：

A.溝通；B.權力；C.利益；D.個性

HR 如何看待這個問題，決定了組織協同能否順利進行。有不少人力資源管理者動不動就提“溝通”，認為部門之間只要溝通沒問題，就不會有沖突。基于這一認知，企業甚至邀請老師專門來講如何進行溝通、如何進行性格分析。在我看來，這顯然是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，根本沒有找到真正的病根。試想，兩個人之間溝通方式、個性都沒問題，也能相互理解，但你欠我錢不還，我無論怎么理解你，都很難成為真正的朋友。HR 如果不能將“利益”作為協同障礙的本質，那么就會對組織中的矛盾作出誤判——這也是一種基本的“組織情商”。

那么，組織協同障礙的本質到底是什么？我將這道單選題的正確思考點羅列一下，供大家參考。

A.溝通：原因之一。溝通的重點不在于口才，而在于換位思考。

B.權力：原因之一。權力不等于壓制，而在于運用影響力。

C.利益：是本質突破口。利益沖突在于機制、流程與考核。

D.個性：原因之一。個性不必然帶來傷害，識時務者為俊杰。

表3 組織內部協同的“六大工具圖”

優秀HR 是怎樣“懂組織”的呢？下面的案例或許會給我們帶來一點啟發。

某企業營銷部與財務部產生了矛盾，起因是：營銷團隊的一些基層員工經常遇到臨時發生的業務招待任務，由于時間比較晚，來不及跟財務申請，只能自己先墊錢后貼票報銷，但財務卻以不合規為由，要求銷售員嚴格按公司的《招待費用申請流程》先填寫好事由、被招待人、款項說明等事宜，便于以后財務審核，然后再安排招待事宜。營銷總經理認為，很多突發的業務招待行為根本不在標準上班時間，且臨時急用錢，如果要找財務先申請后拿款，那根本就來不及，所以只能先墊付；而如今一些銷售員已經墊付了上萬元，財務一直拖著以不合規為由不予報銷，導致個別銷售員認為公司管理流程極度不合理，極大地影響了營銷團隊的士氣。

了解了事情的來龍去脈后，公司人力資源部與總裁辦聯合牽頭，與營銷部和財務部召開聯席會議，探討解決方案。最后提出，先由財務部建立一套預請款制度，同時由營銷總監對過去1—3 年內每月發生的臨時性業務招待費進行測算，將平均數報給財務部，由營銷部在每月3 號前將這筆費用提交申請至財務部，財務部審批后抄送總裁審核，總裁同意后，款項先行撥付給營銷總監。日常營銷部產生這類臨時招待費用時，則由銷售員通過郵件或微信直接向營銷總監申請，營銷總監同意后員工即可動用。一旦員工發生所謂中飽私囊的問題，“板子”直接打在營銷總監身上。下月1 號前，由營銷部與財務部確認總體費用花銷情況，多退少補。

同時，考慮到營銷作為前線作戰單元的種種不易，為了使其他部門更好地支持營銷工作，落實“沒有營銷一切歸零”的管理意識，公司人力資源部找到營銷部討論，經總裁辦同意，在對其他部門的物質激勵上打造了一個“公傭”體系：每月從營銷部門的總體傭金獎勵中抽出5%，建立公傭獎金池，作為對其他職能部門支持營銷工作的獎勵。具體到每個月、每個部門能分到多少，人力資源部又設計了一個“前臺打分制”的補充性考核，由營銷部門在每月28 號為各部門當月對營銷的支持情況打分，人力資源部協助設計標注打分表，部門的得分越高，從公傭獎金池里分到的收益越多。個傭與公傭并行，個傭獎勵銷售，公傭獎勵職能。

除此之外，人力資源部還定期組織各部門員工交叉團建交流，沒有領導在場，員工們可以坐在一起相互吐槽，推動各部門同事之間的相互了解，建立起比較深的感情聯系。人力資源部還采購了一批賀卡，無論哪個部門的員工過生日，都會收到人力資源部及其他部門代表聯合簽字的賀卡及總經理的一份禮物，這讓部門之間、上下之間建立起友誼。另外，只要有新員工入職，人力資源部就會安排總經理跟新人座談交流，或在食堂共進午餐，推動不同部門的新人以及新人與總經理之間的情感協同。

該公司的人力資源部推動建立起多種多樣的協同機制，也使得自身在公司業務團隊心中留下了美譽。那么，在上文談到的四個原因、一個本質的基礎上，企業人力資源部應該從哪些方向組織內部的協同呢？表3 從人力資源部的視角對此加以分析。

●凡提出問題者，必附帶建議

人力資源部既要善于發現組織當中的問題，也要多提量化、價值突出的建議。每個組織內部都或多或少存在一些問題，比如有人議論公司薪酬低，覺得公司內部小團隊多、拉幫結派等等。日本精益管理之父大野耐一曾提出一個組織議事原則——凡提出問題者，必附帶建議。沒有具體建議的問題，就是牢騷與抱怨。如果連人力資源部和HR 都對組織產生了失望情緒，那么老板就只能自己品嘗孤獨了。

大部分企業老板是實干家、務實主義者，不太喜歡聽到“我覺得”“可能”“大概”“也許是”這類模棱兩可的字眼。這就要求人力資源部或者HR 能夠在關注公司高層痛點、提高專業能力的同時，建立起人力資源管理數據化思維，凡事靠真實數字和客觀結果來說話。這些年比較火的人力資源大數據，就是一種通過量化的數據分析得出管理建議的策略。大數據不是許多數字的堆積，而是一種思維方式和管理、治理路徑。

表4 人力資源數據的“三張表”

曾有個HR 開玩笑說，他們公司組織高管體檢后，他經常會問三個健康數據：血壓、血脂、谷丙轉氨酶。如果這三個數據不正常的話，就能判斷對方要么工作、生活不平衡，要么就是情緒控制有問題。其實，這就是一種典型的數據意識。

人才盤點是企業獲取人才或組織數據的一項重要工作，通過對人才現狀的梳理，向管理層傳遞信息，引發相應的管理動作。這種信息就是人力資源管理過程中需要的關鍵數據，比如年齡結構、學歷結構、流動率、晉升或淘汰率、績效數據、潛力評估等等。優秀的HR 不僅要學會陳列這些數據，更重要的是根據數據向業務管理者提出相應的處理建議。比如，在人才供應鏈建設方面，通過對公司或業務線的組織結構、數量、質量、業務能力等數據做出分析，提出對應的管理建議；通過對人才能力的評估，找出關鍵人才的短板，為關鍵人才制訂發展規劃，并推動組織為其匹配相應的管理資源；通過對種子選手、繼任者的全面分析，幫助管理者找到合適的梯隊人才，使組織在用人時能夠后繼有人；再或者，通過對人才九宮格的分析，破格提拔優秀人員、避免競爭對手挖角，對不勝任人員進行輪崗、淘汰。盤點后得來的這些數據，能夠幫助業務管理者更加準確地作出管理決策。

“用數字說話”是不少HR 欠缺的關鍵能力。試想，同樣作為職能部門的財務管理部門，一個首席財務官就能憑借資產負債表、利潤表、現金流量表說明關于財務管理、資金運營方面的所有問題，極大地調動業務管理者的關注點。HR不妨思考一下，自己掌握了哪些“關鍵數據”，從而體現了本企業的組織關注點？

其實，人力資源也有“三張表”，即人力資本能力（Capital）、人力資源運作（Resource）、人力資源效率（Efficiency）”，HR 應該關注這三個層面的數據指標。

在人力資本能力層面，指標主要包括與能力相關的人力資源數量、學歷、流動性、年齡、職稱等方面；在人力資源運作能力層面，主要是以模塊來切分的人力資源基本運作流程，包括招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系等反映各個環節運作能力的基本指標；在人力資源效率層面，指標是人力資源管理所要達到的基本效率，也是人力資源戰略實施的效果反映。我將這“三張表”簡稱為“CRE”（見表4）。

CRE 三大維度帶來的全面思維，可以幫助HR 更好地建立數據意識，提升對數據的關注度和敏感性。當然，數據本身只是現象，好的HR可以根據數據判斷公司人力資源方面的狀態，進而為管理層輸出有效的人才及組織管理建議。知道要去關注哪些數據，知道從數據里能發現什么現象，能從現象背后提出對事情的解決思路——這才是真正的人力資源數據意識。

總之，一個優秀的HR 要做到讓組織稱心如意，必須了解組織的戰略和運營意圖，做到讓領導稱心，讓公司如意。