找準內在動機，變打工人為奮斗者

文/羅蕓

很多企業管理者感到困惑：“為什么公司的業務平臺很有潛力，但員工的業績卻不見起飛？”“公司的薪資績效機制看上去很有激勵性，為什么執行之后效果卻不理想，甚至逐漸被棄置一旁？”“為什么員工來而復往不肯為公司停留？到底怎么做才能讓員工成為‘共同成長的奮斗者’？”其實上述管理問題背后都有同一個因素被忽略，那就是“內在動機”。只有當管理者找準員工的內在動機，機制舉措能夠戳中員工的個體動機需求，才能真正吸引員工的注意力，讓他們愿意為自己的目標付出努力，進而迸發出持續的行動力，達到推動組織經營績效提升的效果。

業績和員工留存率低的真正內因

L 公司是一家聚焦幼兒體適能培訓的連鎖機構。2015 年，該公司創始人王總意識到體育培訓市場需求漸呈剛性的發展趨勢，于是果斷從傳統的“租賃合作”轉向更獨立、更具有辨識度的“品牌自營”，建立中高端品牌形象，積蓄品牌影響力。同時，著手設計門店合伙人激勵機制，以股權激勵制綁定骨干人才，實現業績共創、收益共享。總體愿望就是以高品牌識別度、獨特的業務策略以及共贏的合伙人股權項目推動門店快速擴張。截至2018 年，公司已擁有8 家自營門店，品牌知名度在當地市場躋身前三，公司發展勢頭強勁。王總對公司的發展充滿信心，想要加大投入，在未來3 年內再開30 家店，實現區域品牌第一。

然而，L 公司強勁發展的勢頭卻在2019 年春天受阻，公司的業績表現和員工留存率雙雙低迷，一季度人均月銷售額不足3 萬元。銷售是現金流的重要入口，銷售業績低迷必然拖慢公司發展的腳步。員工流失現象嚴重，全公司只有4 位司齡超過3 年的員工，在崗超過1 年的店長和中高級教練僅各有1 位，骨干員工寥寥無幾。當年一季度員工的流失率超過30%，上年度員工流失率更是高達130%。低迷的員工留存率根本無力支撐公司的進一步擴張。

王總對此困惑不已：“外有市場需求，內有獨特策略和員工激勵制度，為什么留不住員工？留下的員工為什么業績表現不佳？”

調研組在對L 公司各級員工進行走訪調研和診斷分析后找到了癥結：L 公司員工主觀能動性不足，導致業績突破乏力。從外部市場來看，體適能培訓市場需求旺盛，很多后來者涌入，使得行業競爭逐漸激烈；從內部環境來看，L 公司的產品能力未能建立壁壘，主要依賴員工的主觀能動性，也就是說，如果員工主動意識強并愿意調整自己的行為，就能達成業績，推動業績提升；如果員工不想努力，只求勉強過關，那么業績水平就會大幅下降。而隱藏在團隊主觀能動性不足背后的真正原因，是員工不想做、不愿做、不能做。

●“不想做”，是因為激勵機制和方式出了問題

調研顯示，L 公司的中長期合伙人股權激勵項目，對店長級管理者有一定的激勵性。但讓店長們感到為難的是，面向全體一線人員的激勵政策卻多變且模糊。在最近一年內，公司竟然陸續發布過兩套不同版本的激勵政策，后一套激勵政策看似提成比例更高，可是員工看不懂、算不清、拿不到。

“看不懂”，是指新頒布的激勵政策不宣傳、不明示，只憑管理者口頭宣講，不能清晰有效地傳達給員工，溝通效果極差。員工追問起來管理者們大多含糊其詞：“大概就是這個意思吧，具體我也說不清。”讓員工感到費解。

“算不清”，是說提成激勵政策計算方式復雜，不便于理解。員工反饋：“財務給多少是多少，不知道具體是怎么算出來的?！?/p>

“拿不到”，管理者對員工定下的銷售目標過高，且發放規則不穩定。月初，為了讓員工“奮起拼搏”，公司會下達一個非常高的銷售目標，層層分解至個人；月末，如果發現某個員工實際未達到銷售目標，管理者有可能找理由讓步或進行“特別調整”。那么，原定的銷售目標和獎金規則就成了案頭擺設。于是有銷售人員反饋：“獎金能不能拿到、能拿多少，我心里不確定，只能看領導怎么講。”

●“不愿做”，是因為員工對產品質量認可度下降

L 公司一線崗位中，近80%的員工司齡不滿一年。員工流轉快，就需要新人快速頂崗，滿足門店的用人需求，但公司又缺乏高效快速的培養機制，一線的培訓課交付質量和客戶服務質量難以保證，導致客戶頻頻投訴，甚至要求退費。對此，員工普遍認為公司現階段的培訓產品不能滿足客戶需求，即使自己再努力，也無法給公司和客戶帶來真正的收益。

對于“一邊向客戶強力推銷課程，一邊受理投訴或退費”的矛盾現象，員工反映：“家長購買課程，表面上看我有提成收入，但如果孩子上課的收獲不多，家長感覺不滿意，就會投訴或要求退費，那么我還是拿不到錢，同時還浪費孩子的時間。這樣費力同時雙方又都得不到好處的事，我不愿意做?！?/p>

●“不能做”，是因為公司的業務流程和崗位分工不清晰

L 公司的業務崗位較多，業務流程不清晰，各崗位之間的重疊性較高。例如，僅“教練”角色，公司就設有主教練、助理教練、拓客教練、兼職教練四種不同的崗位。主教練和助理教練被要求不得與家長直接溝通；拓客教練要在授課之外兼顧地面推廣和銷售職責；兼職教練只負責現場上課而不參加教研。員工對教練角色也多有抱怨和不滿。比如，兼職教練上課質量差，不能很好地維持課堂紀律；拓客教練地推不主動，銷售業績差；主教練和助理教練不與家長交流孩子的學習情況……

此外，公司內部的信息溝通程度低，很多管理信息不透明，公司政策或管理決策無法暢達基層，各層級信息不對稱。員工不清楚哪些該做、哪些不該做，更不了解為什么要做。比如，店長負責門店的運營管理，由于公司經營數據不公開，店長不能清晰了解自己門店的經營數據，甚至不清楚教練的工作安排，只能以自己的業務直覺以及和王總交流時了解到的只言片語，做一些自認為正確的決策和工作。還有員工反饋，有的教練準備離職，店長竟然不知道，也沒有人和學員對接溝通做轉班安排，店長和客服都仿佛隱形人。這種各自為戰的工作方式，根本無法凝聚團隊的組織能力。

鑒于上述情況，項目組提出破局之策：從員工內在動機入手，改進整體經營績效。組織行為學認為，內在動機是決定員工工作行為的內動力，體現了個體為實現目標而付出的努力強度、方向和持續性。激發員工的行動力，使其有持續的動力，才有可能達成或超越業績目標。

圖1 基于內在動機的績效改進策略

項目組從經營團隊切入，進行崗位設計優化，讓員工感受到所在崗位的重要性，激發其價值感和歸屬感；設計基于業務角色貢獻的付薪規則和成長晉升規則，鼓勵員工自成長，激發其自主性和責任感；設置基于關鍵業務結果的團隊激勵機制，獎勵有效的團隊協作，激發其歸屬感（見圖1）。

“我的工作很重要”：激發價值感和歸屬感

●在厘清業務價值鏈的基礎上，優化崗位角色和價值定位

L 公司運營管理團隊經過多輪研討，梳理和厘清了業務價值鏈，重新設計崗位分工和核心價值，強化崗位與崗位之間、崗位與業務流程之間、崗位與團隊之間的關系，讓員工清楚“為什么而做”，找到本崗位對團隊任務達成的重要性，激發員工的價值感（見表1）。

●基于業務需求識別眾包崗位，發揮員工多樣技能

考慮到公司的業務管理需求，項目組借鑒了互聯網“崗位眾包”的思路，對部分崗位進行內部眾包設計（見圖2）。即將過去由某固定崗位執行的工作任務，以自由、自愿的形式“外包”給非特定的內部員工。一來可以響應門店對這些崗位成果產出的迫切需求，二來為員工提供了發揮技能多樣性的機會，讓工作提升員工的滿意度，產生激勵效果。

表1 不同崗位的核心價值定位

以市場崗位為例。

設計背景：公司過去的市場信息來源單一、資源渠道入口小、信息量流入少，主要依賴銷售員自己做地面推廣，獲得信息資源量。

眾包目的：利用市場線上線下渠道種類多、差別大、易上手的特點，鼓勵員工發揮自身技能優勢，參與信息資源量的拓源引流，最大化地為銷售人員引入有效的、高質量的潛在客戶信息。

覆蓋對象：運營團隊店長以下的員工（不含店長）。

崗位考核點：達成成交的潛在客戶信息數量。

“我的成長我做主”：激發員工的自主感和勝任感

●基于角色貢獻設計薪資結構和付薪規則

L 公司一線運營團隊多為年輕員工，平均年齡不足26 歲。他們對組織的公平訴求較高，即員工習慣于將產出與收入進行比較，也會將自己的投入產出與他人進行比較，以此感知組織環境是否公平,并相應調整自己的行為。同時，L 公司的業務運營簡單，各崗位之間的技能要求沒有太大差異。鑒于此，項目組設計了“窄帶固薪+業績貢獻付薪”的方案（見表2），由業績結果來決定收入的多少。

窄帶固薪：同一級別的員工，雖然分處不同崗位序列，比如店長、銷售、客服、教練，但他們的固定薪資標準差別適當，同一級別的固定薪酬差異幅度約在10%—30%，員工橫向比較可得到相對公平的感知。

業績貢獻付薪：按不同業務角色設置不同的業績貢獻薪資，比如新銷業績提成、續費業績提成、資源引流獎金、課時費等。結合市場崗位眾包和教練崗位眾包制度，員工的收入不再被自己所處的崗位所限制，而是在本崗位業績貢獻的基礎上，自主決定是否參與眾包，除本崗位的基本薪資以外，由其業績貢獻結果決定收入的多少。做一得一，多貢獻者多得。

圖2 崗位內部眾包設計示例

●基于業務需求定位崗位核心價值，業績結果決定發展快慢

除員工自主決定薪資收入以外，項目組還設計了簡單明了的職業發展路徑（見圖3），晉升資格與業績貢獻結果強相關，如銷售業績額、學員人數、團隊規模、授課時數等。年輕員工可根據自己的優勢或興趣自主選擇職業發展路線，享受對自身行動的控制感。

除此之外，公司還在每季度為各崗位序列開放晉升窗口。員工可以自行對照晉升標準，滿足標準即可申請晉升；如果連續兩個季度未能滿足本級別標準，公司也可以將其降至次一級別。要發展？用業績說話！

“我和團隊一起打勝仗”：激發員工的歸屬感和勝任感

心理學家羅杰斯指出，人們不僅需要自主和勝任，還需要在感受到這種勝任和自主的時候感受到與他人的聯系。這種人際聯結就是激發內在動機的第三個心理需要。因此，項目組以L 公司最為關鍵的兩個業績結果——銷售業績額和交付業績額為基礎，為經營團隊設計了跨層級的團隊分享獎金包（見圖4），旨在讓跨層級的團隊成員之間縱向建立聯系，以鼓勵和獎勵有效的團隊合作。

表2 “窄帶固薪+業績貢獻付薪”的激勵機制

圖3 L 公司職業發展路徑

圖4 基于兩個業績結果的團隊分享獎金包

如果運營總監、店長和業績直接貢獻者組成的跨層級團隊，經過努力共同達成銷售業績目標或交付業績目標，公司則根據產生的實際業績額，按一定比例提取團隊獎金包，再進行各團隊內部的獎金分享。同時，“多貢獻多得”原則依然有效，如果同一員工參與了多個角色的業績貢獻，那么他就可以同時參與多個角色的獎金包分享；如果同一員工在不同門店直接參與業績貢獻，那么他也可以同時參與多個門店的獎金包分享。

有“一起打仗”的團隊情感（“歸屬感”），有“打勝仗”的果實（“勝任感”），還有個人的獎金收益，員工有了實實在在的奔頭，自然愿意留在團隊中，公司的人員流轉率自然而然降了下來。

新激勵機制實施一年后，L 公司員工流失率銳減，門店店長和骨干成員基本無流失；公司業績復蘇并穩定增長，新開門店4 家，單月銷售業績屢次突破公司歷史紀錄。L 公司新的激勵方案精準拿捏到員工的興趣點，讓員工主動且持續地付諸行動，成長為企業的共同奮斗者。