為什么走著走著就散了

文/李瑤

作為一名近20 年的人力資源從業者，筆者有幸經歷過大中小型企業不同階段的發展，故此對于所謂“大廠大裁員”事件還略顯平靜，畢竟各個企業的管理成本均是不可忽視的巨大支出，任憑人力資源管理如何進步，成本與利潤之間的投入產出比才是企業的關注點。企業要逐利，必然會在人員大規模進入且實現階段性目標成果后，啟動人員優化這樣的舉措，以不停地更新迭代或者落實階段性方向、目標，來確保企業運行的節奏始終處于高頻和高效狀態。若將以上這樣在更新迭代大背景下，員工的離職稱為“被動離職”，那么更有可能對組織造成不利影響且更應該予以關注的則是人才的“主動離職”。

所謂“主動離職”至少可以分為兩類情況：從現在的平臺選擇到“能夠接觸、學習更為有助于專業（業務）提升，能進一步發揮和施展自己才能”的平臺去實踐、歷練，以此不斷提升，實現自我價值。或是，主動離開“無法付諸行動來提升業績、改變現狀；無法實現本可以完成的既定目標；無法做正確的事而只能正確地做事”等既不利于企業發展也不益于個人成長的平臺，不想做過多的且無意義的自我損耗、消耗，甚至是倒退。尤其是這第二類情況，更是在近些年來尤為突顯和常見的一種現象，與原來最大的不同便是已逐漸形成了“文化”“習慣”“認可”。

人才流失背后的真實原因才是真正影響和撼動企業、組織的關鍵因素，這種所謂的“文化”“習慣”“認可”的形成以及對企業、組織、個人所造成的根本性的影響，絕不容小覷。通過接觸不同的行業、參與企業不同的發展階段、分析不同的人群、不斷進行案例收集、與職場人員的大量溝通，筆者深刻體會到“主動離職”多與“組織形態”有關，根據時間來劃分，分為早期形態、中期形態、近期形態。區別于常規組織形態，這里強調的“組織形態”是指企業不斷變化的管理風格、管理行為、管理態勢，或者說管理行為變化的趨勢。

早期形態——大家一起來做事

這一時期，企業會打造一支團隊，按照既定目標共同奮進，過程中相互配合、相互支撐、相互信任，形如同事親如戰友。

組織中的管理者，更傾向于從正向的角度積極履職：（1）承接企業發展戰略決策，落地具體規劃與實施；（2）設計體制機制并搭建團隊，打造正向的工作態度、風正氣順的組織氛圍；（3）提供人員自我學習和成長的空間、機會，并予以積極的關注和必要的指導；（4）以尊重為前提，以引導和影響的方式逐步提升團隊整體的業務能力和綜合意識；（5）通過以上步驟、過程，逐步形成信任與凝聚力，最終統一價值觀，形成高效及高業績輸出的作戰團隊；（6）企業所需投入的管理精力逐漸平緩或降低，員工自發的主人翁意識開始顯現，繼而產生行為牽引，最終沉淀為企業文化。

這一階段的特點是工作多、節奏快，但由于員工身處一種風正氣順的氛圍，促使大家可以專心地、安心地將精力投放于工作本身，相互之間可以更單純地溝通交流，故此精神與情緒的向好足以抵消工作的勞累與壓力。在這樣的環境氛圍中，各個團隊與成員所產出的結果不再是一種單純的、被動的完成業績，而會上升為一種意義和價值，成為每一位參與者最有效的精神慰藉與精神嘉獎。

中期形態——想當然似的管理認知

這一時期，企業會突增大量的管理人員，直接任命其上崗指揮，供其在實戰中學習與體會，迫使大量的人力、物力、財力成為所謂“管理者”們的實習工具。

人力資源管理在真正履行具體職責時，對于目標是要絕對明確的，對于“最終要產出什么效果以及在不同階段會出現什么情況”這一問題，企業更須具有明確的計劃和預判；并且在整個實施過程中針對“權衡與平衡”“拿捏與排序”“科學與藝術”的處理，須具備純熟的技藝。有些時候為了達成某一目標，既不能一味地遵循某一模式或“標準動作”，又不能破壞原則；有些時候為了強化某一理念，明知是在突破原則卻又有意而為。實則是在“道與術”之間不斷地相輔相成，相互支撐。

然而，伴隨“管理類”知識或案例的普及，“管理”被提升到了前所未有的高度，使得更多的人希望獲得管理的權利來參與控制和實施想法，這讓很多員工認為只要有想法就能做管理。加之“管理”不同于做產品做技術，管理處于無形，無法用一個絕對的標準來予以衡量和評價，且很多時候管理的優劣結果處于隱性狀態，以至于所謂的管理者提出了很多意見建議和指示，很多人員去積極地落實、參與，付出了大量的時間、體力、精力、財力、物力，但結果的走向卻背離初衷。更重要的問題是，由于爆發點未到，以及經歷缺失、經驗不足，所以此時無人察覺，任由繼續。

而對于“為什么做、怎么做、這樣做對不對”這些關鍵問題的思考、回答、決策，只在當事實施者、決策者手中，他們的權力控制著階段性事務的完成結果和實際效果，更決定著“現階段事務與長足發展”之間的依托關系、承接能力。然而，在不同的“能力水平、角度、高度、經歷經驗、認知、價值觀、格局”下所做出的決策，對于結果所產生的影響也是根本性的。因此，問題的根源多在選人和授權方面。

故此，管理崗位中常見的任職資格“管理經驗豐富與人品佳”中，“管理經驗豐富”指的是什么？應是經歷的案例多、進行的操作多、收獲的沉淀多、得到的驗證多，在如此“多”的前提下方可預知、預判不應走哪條路，不應做哪些無用功；不需做哪些形式主義的事情勞民傷財；絕不能自作聰明地做些看似是維護企業，實則是極大損害企業、組織合力的事情。這些“不做”才能幫助企業降低成本、提升效率，且通過洞悉潛移默化的端倪則可予以最直接有效的判斷，再付諸最為直接的行為予以主動干預和控制。但如果沒有足夠的經歷和經驗，則根本不會看到其中原委、不會洞悉到其中的本源，反而繼續大踏步地走不實或不適的道路，且理直氣壯。這也是最終導致理想與現實存在差異的最真實的原因。

然而管理中的種種問題，均可用所謂“仁者見仁智者見智，不同的人有不同的審視角度、不同的理解、不同的做法”，一言以蔽之了。至于現在怎么樣、效果怎么樣、未來會怎么樣，只要此時沒有危機爆發，那都可以說“沒問題”了。

近期形態——邊看、一邊演

眾所周知，擬將完成一項工作任務或階段性目標的時候，至少需要執行人、執行團隊“能力、知識、態度”三個方面的支撐與展現。正向而言，能力，即實現結果的技術水平、相關知識、實踐實操的專業性與成熟度；經驗，即經過不斷反復且不斷驗證的思路和行為的最終沉淀；態度，即正向的發心、排除萬難的決心與進取心。

能力是否匹配、經驗是否豐富、態度是否端正，是決定結果最終走向的關鍵因素。而在管理形態逐漸演變的過程中，對“能力、經驗、態度”也演變出一種顛覆傳統意義的新概念，即：

能力，不再體現實施和操作的水平，而變為“不擔當不作為，善于在遇到工作任務時迅速權衡利弊與自我得失，繼而轉化為托詞或借口來推卸義務、責任，并且很善于在背后對執行者、擔當者指手畫腳、品頭論足”的一種不擔當、不作為、馬后炮、捅刀子、挑撥關系的水平。

經驗，不再是保障任務或目標順利完成之有效方法的沉淀與積累，而變為“挑毛病、找問題”的本事。

態度，不再是正向求實的發心，而是“少做事或不做事、不負責不擔當、有利益就沖有責任就躲、陽奉陰違兩面三刀”的一種行事原則。

顯而易見，這套“新的概念”，能夠最大化掩蓋能力欠缺、能夠最大化減少勞動付出、能夠最大化降低出錯風險、能夠最大化轉移責任義務，從各個角度看確實可以最大化保全自己，突顯“明智”的行事風格，并被冠以“聰明之舉”。但這套“新的概念”卻不利于產出“正向結果、保證效率、抓住最佳時機、凝聚團隊人心”，所造成的冤假錯案和辛酸血淚之諸多實例，也是錚錚事實。

當這套“新的概念”日益盛行后，隨即也形成了耳熟能詳的職場“處事哲學”，在組織中形成一種奇妙的氛圍，甚至是文化，即“會做事不如會做人”“清清楚楚辨形勢、扎扎實實走過場”“不以呈現結果真實有效為準繩，而以推諉甩鍋的水平論英雄”。在這樣的風氣下，直接導致實事求是、一心一意、扎扎實實做事的人才，被冠以“傻人、不會做人”的稱號，被所謂的“聰明人”精雕細琢為犧牲品。自此，導致眾人默認“做實事不如做虛事，做虛事不如不做事，故而能推就推、能躲就躲”。借住這樣的契機，讓特質趨同者如魚得水，讓與之相反者難于做事，導致組織表象看似無異，但組織本質已岌岌可危，組織形態變得外強中干。遠觀，可能還是一團和氣；近賞，其實已無合力、無戰斗力、無創新力，更何談態度與精神。

三種“管理形態”由遠及近。在這樣的態勢下，沒有了對責任的擔當、沒有了對職業的捍衛、更沒有了拼搏的精神，不再心系一處、不再堅定信念，在這樣的環境氛圍下何以保留人才、聚攏人才、網羅人才。當然，也不是絕對，企業還可以靠金錢來維系最基本的雇傭關系，但不會真正形成有益于長期發展的文化，也不會讓員工在企業遭遇危機時風雨同舟。

一個真正聚攏人心的團隊，應是為了完成一項任務或目標，團隊成員間彼此互補、甘于奉獻、齊頭并進、相互支撐，即使再苦再累再難再委屈都不會動搖心中堅守的那份使命感，越是艱難的工作任務越能自動自發地體現出如戰場沖鋒般的氣勢與義不容辭，在過程的推進中更是盡顯酣暢淋漓的付出與進取。團隊中的每一位成員，也是因為經歷過如此辛勞、艱苦，但發心正向、心情愉悅的奮斗過程，通過自己親身參與和切身感受后，才能打磨出真正的情誼、絕對的信任，再由此形成必勝的信念。最終增強的是團隊、組織的凝聚力、向心力，打造出主人翁的那種自發的行為習慣與意識。這種力量和態勢，才是最終支撐企業戰無不勝的根源和底氣。

當然，能形成這樣表里如一的優秀團隊、組織，并不是一蹴而就的，基本條件須具備：積極進取的組織氛圍、正向的價值觀、團隊領袖的品德與格局。或者說，應該是團隊領袖的品德與格局、正向的價值觀、積極進取的組織氛圍。