建立全流程預算績效管理體系

文/張海鷗

凡事預則立，不預則廢。未能充分意識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或空有預算，而未能將其與績效真正地聯系起來，將會造成“錢不知道花向何處”的困局。因此許多領導者認為，組織內部現行的預算制度沒有很好支持組織戰略，甚至與之產生沖突；預算更多關注的是成本的減少，而不注重價值的增加；預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制；預算管理缺乏彈性，對外部變化反應遲鈍；最重的是，預算管理未能與最終的績效評價很好地融合，導致“你定你的，我考我的”，未能實現預算與績效的真正的目標。

有效融合預算與績效管理

預算管理指的是以預算活動作為主要管理對象的管理行為，它是一個動態的、系統化的管理過程，其主要目標在于對各種資源進行合理配置、實現既定財務指標、與其他部門業務發展相協調并能最大限度地提高經濟效益，主要由預算編制、計劃實施、經營管理與績效評價等環節所組成。

績效評價也可以稱之為績效考核，指的是利用科學合理的評價指標以及方式，按照事先編制好的相關標準，對組織或員工的行為和工作業績等進行評估，判斷其是否能夠達到既定的目標和效果，并對其進行相應的獎勵或懲罰的一種方式。

預算和績效評價的主要對象不只局限于員工的實際工作情況，同時還包含員工的工作態度、工作執行力、服務質量等方面，而這些因素都會影響員工的工作業績。

由此可見，預算是組織未來一定時期內經營計劃的數量表現形式，是一種系統的管理方法。預算管理和績效管理的起點是一致的，都是源自組織整體的經營戰略和經營計劃，都是戰略目標的分解和落實。清晰的發展戰略和業務規劃是實施預算的前提條件，把鹽堿地洗干凈，才能種莊稼。從績效管理的角度來講，預算管理為績效管理提供了一個參照系，用于評價實際經營情況；而預算管理的終點也正是年度的業績考核，即評價各個經營單元的績效。因此，二者應在業績考核這一點上銜接起來。

與以營利為目的的企業不同，像醫療機構這樣的非營利組織機構，營利不是其最終的目的，但是要提高資金的使用效率。因此，要通過制定明確量化的財務指標、預算績效目標，對預算資金流向、項目資源配置進行優化，完善經濟管理制度，提高資金使用效率。

推進預算與績效管理一體化

●健全預算閉環管理

醫療機構在建立預算管理制度時，應綜合考慮組織本身的決策權歸屬、分工、運行機制的協調、建立組織邊界等方面，使預算管理制度與醫療機構的具體情況相適應，以實現預算管理的科學性、有效性及可操作性。具體來講，首先，要把抽象的中長期戰略目標和計劃分解、細化，進而落實下去。管理層的責任就是一方面保持組織的正常運轉，另一方面把握好戰略方向，推進組織發展。全面預算是個有效的管理工具，它可以先把中長期的目標轉化成短期目標（同時大方向不變），再分配給各部門，最后到每個員工，使目標更明確、更具體、更具有可操作性，從而保障戰略目標的落地和實現。

其次，要把有限的資源進行優化整合，提高管理效率。通過預算，組織應優化人力資源和財務資源配置，協調分配各部門所需要的資源。各部門都有自己的利益訴求，為了完成任務都想盡可能地多占據資源，通過全面預算管理可以從戰略的角度協調各部門的利益關系，把各方面工作都納入一個目標中來。

再次，要通過預算把計劃和目標傳達下去，成為各部門之間有效溝通的工具。預算有一個很重要的作用，那就是上下級之間溝通意見的工具，有了這個工具，下屬對上級的觀點和要求得以清晰了解，通過了解，下級的工作意愿得到激發和實現。

最后，要把全面預算當作績效考核的主要依據。業務部門有任務、有目標，年終考核按任務考核，這比較好操作。可是后勤管理部門比如財務部、辦公室等部門不一樣，如果沒有預算，且事先沒有下達過任務，年終無法衡量其工作成績，也就沒有辦法考核，最后只有讓相關人員拿業務人員的平均獎，這會導致所有人員心理不平衡。

●細分一體化管理流程

《中華人民共和國預算法實施條例》第三章預算編制中明確了該如何去編制預算，其中第二十條提到，“績效評價結果應當按照規定作為改進管理和編制以后年度預算的依據”。因此，在編制預算時，如果有以前年度績效評價結果提出了關于預算編制中存在的問題，在編制預算時就要參考先前的績效評價，有針對性地編制預算，杜絕類似問題出現。傳統的預算管理體系已不適應現代組織管理模式，預算管理與績效管理一體化是在遵循組織戰略的大方向下，依托預算管理框架，將績效管理嵌入預算管理過程，在預算的生成、預測、分配、管理、管理、核算、考核等過程的各個環節融入績效管理內容，再造預算與績效管理的新流程，重新界定預算編制、預算執行、預算評價等環節的工作內容、方法、程序、具體標準等，實現預算管理與績效管理的緊密結合。現階段，我國大多數醫療機構在預算管理以及績效考核方面依然存在著許多問題，例如財務管理人員對預算管理的認識不足、執行能力較差、預算工作無法有效落實等，績效考核評價更是存在嚴重的“形式化”，導致預算管理工作的價值與功能沒能充分發揮。為此，管理人員應加強對預算管理的認識，轉變傳統的管理觀念。

1.主體一體化。主體一體化意味著預算管理的主體與績效管理主體的協同。預算管理和績效管理首先要在部門層面實現融合。各個部門既是預算管理第一責任主體，也是績效管理第一責任主體。在夯實部門主責的基礎上，形成班子團隊、財務、預算部門、審計等多元主體協同治理的格局，形成部門內部財務、業務、監督等部門協同一致的工作機制。

2.對象一體化。各級財政對公立醫院的補助一直是醫院資金的最重要來源，政府各層級上的財政補助資金和上級轉移支付資金都需要醫院將績效監督的理念貫穿于預算全過程監督。實現預算與績效管理對象一體化，意味著以預算為紐帶，將政策過程、履職過程、組織人事管理過程連接為一個有機整體，將預算納入績效管理，使預算成為貼著價格標簽的一系列政策目標和一系列實際活動，實現工作、花錢和用人的融合統一。

3.過程一體化。過程一體化意味著預算過程和績效管理過程的協同一致，形成完整的計劃、實施、控制、調整（PDCA）閉環系統，形成從部門戰略規劃、年度績效計劃、績效運行監控、績效評價報告、績效評價結果運用的過程鏈條，形成事前績效評估、事中績效監控、事后績效評價嵌入的政策管理和預算管理全過程運行機制。

4.權責一體化。權責一體化意味著管理層內部的縱向層級、橫向部門之間，管理層與其他組織之間分權與問責的相應匹配關系。在縱向上，實現支出責任與事權的相應匹配；在橫向上，實現資金配置與政策優先排序的一致，提高資金的配置效率。

5.信息一體化。信息是預算管理和績效管理的黏合劑。信息一體化意味著將產出、成本、質量、效益等績效信息用于預算編制、分配、執行和監督，形成績效預算模式。隨著我國信息化進程的加速發展，許多組織機構都形成了管理信息化、監督信息化，進一步解放了雙手，提升了人效。

上述流程完成后，還要重視最后一個績效考核階段，并將最終的考核結果與員工的工資薪酬掛鉤，充分發揮出績效考核機制的激勵作用，對于績效考核核結果不合格的科室部門要給予相應的處罰，做到賞罰分明、有賞有罰，這樣才能夠提高各個科室對預算管理執行工作的重視程度，充分調動全體工作人員的自覺性、主動性與積極性。

總之，有效的預算管理和績效考核有利于提高組織內部管理水平。預算管理和績效考核雖然屬于管理的不同范疇，但都是組織發展的重中之重，只有有效地將兩者結合在一起，努力促進二者的融合協調，才能夠充分發揮預算管理與績效考核的積極作用，從而為組織的長遠發展保駕護航。