港口企業財務人員隊伍建設方案淺析
——以某港口集團公司為例

杜婧婧

（廣州港集團有限公司，廣東 廣州 510000）

隨著港口集團公司發展規模不斷擴大，高質量發展要求逐步提升，企業迫切需要財務超越傳統職能領域，有效參與決策，培養一支專業能力出眾、以嶄新視野全新思維審時度勢、能引領業務發展、能解決問題的復合型財務團隊顯得尤為重要?，F以某港口集團為例，圍繞財務人員隊伍現狀、存在問題及隊伍建設方案等方面進行論述，提出采取梯隊搭建的方式對全體財務人員分級培訓方案，較以往大而全的基礎培訓是一大創新點，也為其他類別企業財務人員隊伍建設提供參考。

一、財務人員隊伍現狀

統計范圍：本次摸查統計范圍為除財務中層管理人員外的其他所有在各單位財務會計部門從事財務工作的人員。

總體情況：某港口集團目前財務人員共有427 人，其中，集團全資單位共103 人，股份公司及其下屬單位共324 人。

性別比例：集團現有財務人員中，男性財務人員119 人，占比28%；女性308 人，占比72%。

年齡結構：按每10 歲一個等級將集團現有財務人員歸類，30 歲以下122 人，占比29%；30 ～39 歲160 人，占比37%；40～49歲100人，占比23%；50歲以上45人，占比11%。見表1。

表1

原始學歷：現有財務人員中，原始學歷為大專以下的有109 人，占比26%；大專人數為117 人，占比27%；本科人數為190 人，占比44%；碩士及以上學歷人數為11 人，占比3%。見表2。

表2

專業分布：現有財務人員專業在財務類專業占比62%，經濟類、金融類占比12%，審計類、統計類、稅務類合計占比3%。見表3。

表3

職稱等級：持有中級和高級職稱的人員占比31%，其中高級職稱占比1%，在不含集團和股份總部副部長及以上人員的情況下，高級職稱人數有5 人，同時沒有職稱財務人員占比30%，主要集中在40 歲以下的年齡段。見表4。

表4

崗位情況：現有財務人員崗位中總賬、綜合會計、出納等核算類崗位占比80%，預算分析、資金、稅務等管理類崗位占比20%。見表5。

表5

外派財務總監情況：兩個總部外派財務總監（含外派經理、副經理）共34 人，其中男性19 人，女性15 人，40 ～49 歲年齡段的財務總監占比38%。按男性60 歲，女性55 歲退休預計，近五年內退休的財務總監為7 人，男性1 人，女性6 人，占整體外派財務總監比例的20%。

二、財務人員隊伍存在的主要問題

（一）人員結構不平衡

結構不平衡主要反映在兩方面：

1.性別比例不平衡：女性占比72%，40 歲以下育齡女職工多達191 人，占比45%。隨著國家三孩政策放開，不少家庭有生育二孩、三孩需求，女職工需同時兼顧工作與家庭，財務人員隊伍具有一定程度的不穩定性。

2.崗位不平衡：財務人員普遍集中于財務基礎核算崗位，核算類崗位占比為80%（包括總賬、綜合會計、出納等），從事財務管理崗位的人員人數比例偏少。目前財務基礎工作標準化程度太低，導致工作效率較低，造成了崗位的不平衡，難以與業務、公司戰略產生協同作用。

（二）財務人員整體素質不高，高端人才缺乏。

人工智能的發展對財務人員提出更大的挑戰，財務人員轉型升級成為必然趨勢，集團公司財務人員整體專業素質不高，為集團財務發展轉型與升級提出了較大挑戰。

原始學歷方面：碩士及以上共有11 人，占比為3%、本科有188 人，占比為44%、大專有117 人，占比28%、大專以下學歷109 人，占比26%。從人員學歷分布上看，大專及以下學歷占比54%，說明了現有財務人員隊伍中有一半以上占比的人員基礎起點較低，較難適應和匹配財務人員轉型升級的規劃。

職稱方面：中級和高級職稱占比較小，尤其是高級職稱，僅5 人，占比1%，同時也存在30%的財務人員沒有職稱，主要集中在40 歲以下的年齡段。

注冊類證書方面：集團財務人員中擁有注冊類證書的總人數8 人，占比不到2%。其中：CPA（注冊會計師）持證7 人；CMA（美國注冊管理會計師）持證1 人。專業型高端人才匱乏。

（三）專業結構單一，難以滿足多元化發展需求。

從人員原始學歷的專業結構分布上看，財務類為262 人，占比62%；金融類22 人，占比為5%；稅務類5 人，占比為1%；審計類6 人，占比為1%。財務人員基本為財務類專業，金融、稅務、審計等相關專業占比較低，專業結構單一。

在某港口集團公司多元化發展過程中，財務人員需懂得不同學科的知識以支持不同角色之間的轉換，如果人員專業結構較為單一，在業務支持方面將很難發揮最大價值，集團公司現階段財務人員無法滿足多元化發展的需求。

（四）財務總監隊伍問題

總部外派財務總監（包括外派財務經理、副經理）隊伍為集團財務人員隊伍的中堅力量，是上傳下達、執行管控的重要階層，是管理會計的關鍵應用者，但該隊伍存在年齡普遍偏大、工作動力不足和后備人員斷層等問題。其中40 歲以下外派財務總監僅13 人，占比38%，同時5 年內將有7 名外派財務總監退休，但外派財務總監的儲備人才不足，斷層現象較為明顯。

（五）薪酬差異化不明顯，高端人才薪酬與市場無法接軌。

因財務人員各個崗位的重要性和工作復雜程度不盡相同，各財務人員在不同崗位的創值不同，如果按照創值大小來分配薪酬將更為公平合理，但目前并未根據崗位重要性及工作復雜程度來依崗定薪，薪酬差異化不明顯。

因多元化業務發展的需要，某港口集團公司對金融、財稅和審計等方面專業性人才的需求占比越來越高，但是有相關專業從業經歷及注冊類專業證書的人才，市場化薪酬水平較高，如果需外部招聘或引進相關專業人才，但又未實現薪酬與市場化水平接軌的情況下，將很難實現高端人才引進。

三、財務人員培養建議

針對上述問題，綜合考慮某港口集團公司目前實際情況，建議如下：

（一）合理優化人員結構

從財務人員招聘環節開始做好規劃，提前做好各單位未來幾年財務人員需求（已完成信息采集和整理），從畢業院校、專業、學歷、年齡和性別等角度全方位綜合考慮集團的現狀和各單位實際需求，做好財務人員招聘工作，豐富專業結構、適當引進高端人才。招聘環節可以加大財務人員需求單位的參與度，與人力資源部門共同選擇合適的財務人員；招聘方式上可以在傳統校招模式基礎上擴大社會招聘人員數量，引進社會上具備一定工作經驗的優秀人才。

（二）搭建財務人才梯隊

1.搭建全員培訓梯隊。根據財務人員基本信息進行梯隊搭建的篩選，考慮通過崗位類別、職稱、工作年限、年齡等條件設置篩選方式，對財務人員進行梯隊劃分，將財務人員劃分為基礎、管理、戰略三個層面的梯隊，結合日常后續教育按梯隊對全部財務人員進行培訓，同時結合各梯隊的能力現狀與發展需求，建立長期企業內部培訓機制。

2.搭建精英培養梯隊。在全員培訓的基礎上，對各梯隊中人員采取考試、面試和領導推薦等一種或多種維度相結合的方式進行測評，根據測評結果選拔出各層級梯隊精英，將各梯隊精英劃分為專業、管控兩個層面的梯隊，并對各梯隊分班進行專項培養，待各班次人才培養“出爐”，又以新的精英進行補充，建立長期滾動的精英培養機制，不斷充實財務后備人才庫。

經選拔成為精英培養梯隊中的財務管控梯隊為財務總監后備人才庫，通過對納入管控梯隊的財務人才以未來財務總監的標準進行重點培養，研究后備人才的培訓方案，分崗位、分業務類型進行針對性培養，促進后備人員在各單位間的交流實踐，有效解決財務總監斷層問題。

財務專業梯隊為管控梯隊后備人才庫，通過對納入專業梯隊的年輕財務人員重點培養其財務專業能力和基礎管理能力，為財務中堅人才儲蓄后備力量。

（三）強化輪崗機制和建立AB 角管理

強化輪崗機制，培養綜合型人才。在條件成熟情況下，安排財務人員不定期到基層單位、生產業務部門了解業務流程和公司生產經營情況；同時結合內控制度建設要求將定期輪崗機制制度化，持續推行部門內部定期輪崗并嘗試開展總部和基層縱向輪崗交流，讓財務人員可以較全面地掌握多個財務崗位的實操技能和管理要求，提高對公司整體財務工作的了解和把控能力，逐步提升財務團隊的綜合素質和管理能力。

重要崗位通過設立AB 角進行管理，加強經驗交流，相互促進學習成長，實現人員一崗多能，把財務人員培養成為多面手，加強財務隊伍應變能力，同時有效解決人員變動或休假等短暫空缺期間的及時補位問題。

（四）完善考核機制

搭建財務人員績效管理體系，一方面根據不同崗位重要性及工作復雜程度來依崗定薪，以有效的績效考核和薪酬分配機制激勵員工的積極性，同時采取“精英培養+跟蹤管理+擇優任用”的方式拓寬財務人員晉升通道，進一步加大財務總監公選和基層財務副經理公選力度，培養港口集團特色財務隊伍文化，實現崗位留人、職業生涯發展留人；另一方面可以考慮在財務總監的考核機制中加入與各單位財務人員培養的相關工作，如增加財務總監定期與財務人員談心談話并形成記錄的考核機制等，提高財務總監對財務人員培養的重視程度，促進各單位財務人員培養的良性循環。

（五）提升信息化水平建設

持續做好財務信息化建設工作，拓展現有財務信息系統的功能模塊，打通財務信息系統和其他系統的端口，實現財務信息和業務信息有效互聯互通，提高信息傳遞的及時性和準確性。同時也促使會計核算向標準化、規范化及智能化轉變，減少財務人員在基礎核算上花費的時間和精力，讓更多的財務人員運用他們的專業知識和判斷參與到企業生產經營方面，參與到企業提升管理水平的高附加值活動上去。

四、財務人員分層培訓培養方案

如何搭建財務人才梯隊并按照梯隊中的分層進行制定全員培訓和精英培養方案，筆者提出以下做法供參考：

一是針對不同層次財務人員進行全員分層培訓。對全部財務人員進行基礎、管理、戰略三層梯隊劃分后，對于最新稅務政策的解讀及稅務籌劃、新會計準則執行規范指引等共性基礎課程和每年度繼續教育課程，沿用原來統一培訓的方式，其余課程安排將按照不同梯隊分重點針對性的補充制定培訓計劃。針對基礎梯隊財務人員，培訓重點為提高其合規遵從能力，從財稅基礎核算、成本管理、財務報表分析能力到預算編制能力等各方面進行提高；針對管理梯隊財務人員，培養重點為強化財稅管控能力、業財融合能力和綜合管理能力；針對戰略梯隊財務人員，重點培養其商業分析和戰略規劃能力、財務領導力和資本運作能力等，參與課程培訓的人員范圍可擴大到財務中層管理人員。全員培訓的總目標為及時更新全體財務人員知識庫，結合任職崗位需求分層培訓提高專業技能，同時保證一個都不掉隊，提升財務人員整體素質水平。

二是針對財務精英進行分層專項培養。

通過選拔的財務精英劃分為專業、管控兩個層面的梯隊后，初步設想對應按照“揚帆班”、“護航班”進行分班制定專項培養計劃。

圖1

精英培養的總目標為深挖精英財務人員的潛力和創造力，打造管理型財務精英團隊，使優秀人才經過專項培養更加卓越。

全員培訓和精英培養的同時，中級、高級及注冊類財務證書考試課程也將是未來的培養核心，通過初級、中級、高級、CPA 和CMA 等在內的眾多財務證書專業培訓，系統性提升財務人員整體專業能力。