加強金融保險企業全面預算管理的思考

張龍鐘

（中國太平洋財產保險股份有限公司廣東分公司，廣東 廣州 510635）

目前，經濟的全球化趨勢愈發明顯，金融市場也有了更廣的發展空間。對于金融保險企業而言，必須將“經濟服務”作為發展的宗旨，在服務的過程中還應強化風險防范，特別是在近年來的金融結構深化改革下，金融保險企業所面臨的風險和機遇也在共同增加。在現代化經濟的環境背景下，金融保險企業若想達到自身的戰略目標，則需不斷提升自身的經濟服務質量，并做好全面預算管理。不過，當下我國全面預算管理在金融行業中的應用效果還尚待提升，試行后發現存在相應的問題與不足，例如預算執行不當、編制不當等。因此，必須與實際相結合，從當下金融保險企業自身的發展狀況著手，做好有效規劃，建立并完善相關的預算體系，并制定相關的管理措施，促進預算工作效率的提升。現本文將從金融保險企業方面出發進行預算管理的探討。

一、金融保險企業預算管理的相關概述

1.全面預算管理的內容

全面預算管理屬于預算手段方式的一種，系企業為完成相關戰略目標所開展，在管理過程中，可將整年的預算目標逐步分層，并具體至每一執行單位中，將其作為預算準則，有效分析、檢測、計量、報告和評價相關的執行過程，確保考核等活動的順利進行，使得企業內部能夠有效整合預算、控制、考核等過程，建立一套較為完整的管理系統[1]。全面預算管理模式主要由籌資、投資、業務、財務等組成，流程涉及預算編報、預算目標、預算執行等方面。另外，全面預算管理還能實現金融保險企業內部財務與非財務資源的優化配置與監管，在全面預算管理下，企業能夠將各種經營活動進行協調，涉及人力、物力、財力等多方面。

2.全面預算管理開展的意義

（1）行業特征決定了開展的必要性

全面預算管理在現代金融保險企業的發展中有著重要作用，同時也是相關企業成熟發展過程中所必須的一個管理系統。從2020年的行業調查數據中發現，我國財產險和人生險的市場主體高達80多家，而排名前三的公司，在所有的市場份額中可占據比例六成，金融保險企業的兩極分化現象極為嚴重。大型公司會將成本管控與渠道優勢利用起來，因此在市場競爭中的能力與優勢變更加明顯，但對于中小型企業而言，市場的優質資源獲取難度較大，自身所承受的虧損也較為嚴重，企業發展十分艱難。因此，中小型金融保險企業為保證自身的持續發展，則需將現有資源進行合理配置與整合，確保可在激烈市場競爭中占有一席之地。在全面預算管理之下，金融保險企業便可確定出企業發展的目標，同時也可設置總機構與分支機構，部門之間的聯系加強。另外，在全面預算管理下，企業內部的預算和績效考核也能有效結合，預算的執行結果可納入企業的績效考核中，使預算執行者可不斷進行工作的完善與改進，對預算有導向作用，同時也可促進企業內部管理水平的提升。此外，金融保險企業在落實全面預算管理后，可得知企業內部當下存在的潛在風險，并反映出有關的經營危機，使得經營者有日常的風險防范意識，及時做好風險事件的預防和控制，可促進整體管理的常態化與周期化。

（2）可促進企業內部良好內循環的形成

金融保險企業在開展全面預算時，能夠使內部戰略計劃與預算統一，做到同步改善，促進企業資源向著戰略核心轉變。同時，在預算編制的過程中還可促使企業全員有統一的思想觀念，確保內部每一階層的人員均能知曉企業的戰略目標，內部資源也可在其影響下被更加合理且科學的配置。另外，全面預算還能夠實現企業市場變化的監督，將企業資源進行整合，提升資源利用優勢，將產品在市場中的競爭優勢彰顯出來，確保分派資源與分解壓力處于平衡狀態，并且也能促進企業的穩定健康發展，使風險能夠得到動態管理和控制[2-3]。

（3）促進企業經營模式的精細化

全面預算的作用極為重要，在金融保險企業中具有有效的溝通作用，能夠做到金融產品研發、市場需求預測、金融產品營銷、售后服務等過程的全面干預，使其預算編制明確，從而實現戰略目標，促進企業人員的有效工作，具有全過程、全方位特點[4]。在協同每一鏈接節點后，還能將信息的透明與阻礙性得以制約，避免數據出現過大的彈性變化，以此完成營業績的量表效果。對全面預算編制過程進行參考，能夠為企業業務的梳理提供依據，在全方位的總結分析下，能夠充分暴露企業各方面存在的短板，更好的監督管理層進行標桿企業的尋找，并將內部自身的管理制度進行完善與改進，健全有關配套資源，促進企業管理能力的提升。從另一方面來看，全面預算既能在公司經營決策時為管理層提供數據參考，同時也可制約企業的管理行為，制定科學標準，使得企業的預算管理與績效考核有效融合，讓每位工作者均能建立起效率、責任的預算績效管理觀念，使企業有“先預、后算、再花”觀念，按部就班、合理有序的進行預算管理，營造良好的管理環境。

二、金融保險企業全面預算管理中存在的問題

1.全面預算管理與實際戰略目標不符

在金融保險企業中，戰略目標有著極為重要的作用，因此，對于該企業而言，必須制定科學的戰略目標，使其對企業的發展提供導向。不過，從相關的研究中發現，當下金融保險企業的戰略均存在一定不足之處，應用與實際不相符，無法保證預算管理的有效進行，工作中也未將戰略目標進行體現。從對其原因的分析，得知主要存在以下幾個方面的原因。首先，金融保險企業在認識全面預算管理方面存在一定不足與偏差，思想觀念問題明顯，也未強調預算管理的重要性，使得預算管理無法處于應有地位中。而金融保險企業又有較多的分支機構，分支機構在履行工作時，往往僅會聽從上級的指示進行，重點關注費用相關問題，對企業自身的戰略目標并無關注，同時也不重視戰略目標與實踐的結合。因此，預算便無法發揮出企業經營的引導作用，潛力不足，最終造成了經營目標下達則執行的現象，預算過程中并無指導，且也沒有反思按上級指示是否可以達成戰略目標。其次，金融保險企業在編制支出時，一般會以常規的“基數+增長”模式進行，預算編制流程并未被完善與補充，缺乏針對性與科學性，并且也沒有未來前瞻意識與計劃意識，僅注重眼前短期效益的獲得，對企業的長期發展極為不利，甚至有脫節現象。

2.全面預算執行控制不當，效率低下

雖然多數的金融保險企業為落實全面預算管理，均會制定相關的制度為管理提供依據，但依舊存在“重理論、輕行動”的現象，預算管理中的執行力不強，執行過程的環節也存在缺失，管理和控制措施均有著明顯的不足之處，因此在實際的預算執行過程中，出現預算超支、資金短缺的幾率均較高。但最終的原因均與財務部門存在緊密聯系，正因財務部僅關注預算目標的制定，執行過程中則會疏忽或過于形式化，而業務部門理解預算目標的能力有限，僅注重業績和經濟效益方面的把握，無法設置具有個性化的執行計劃，而金融保險企業內部又無反饋機制，相關信息的傳遞能力極為有限，財務部門便無法進行實際預算執行效果的掌握，也無法得知預算執行差錯原因。同時，財務部門如若所幸得知預算與實際之間的差錯，也知曉了具體原因，但受前期預算編制的影響較大，預算的彈性低下，有進退兩難現象，企業發展依舊會隨之受阻。具體而言，金融保險企業在經營時，會把財務部作為預算管理執行的主要部門，預算管控的壓力較大，和業務部門對陣時往往處于劣勢一方，有時還會因保費業績所迫進行預算調整，使得預算的剛性流失，從而出現預算管理執行的形式化。

3.全面預算編制方法不當

基于全面預算管理，金融保險企業中的預算編制會要求各個部門均參與其中，財務部負責進行專業化的協助，實現部門預算的完成，在分析、整合與修改后，金融保險企業可得出整個季度或年度的預算值，使得預算編制更具科學性與適用性。不過，所述的金融保險企業的預算編制方法均較為簡單，方法手段單一，多以增量預算為主，對歷史數據的依賴性較強，預算過程中僅注重對速度和操作簡便的把握，但卻具有明顯的保守性，預算過程中易出現浪費現象，使得所得的預算編制結果缺乏科學性，金融保險企業的運營也會隨之受到影響。在現代化的趨勢之下，零基預算法的應用次數也在逐漸增多，備受企業青睞，不過在實際應用中，由于時間分配不均，前期的預算編制時間便會不足，金融保險企業在預算編制與相關規劃時便會有差錯產生，無未來性眼光，預算定額標準的合理性也不足[5]。另外，在編制操作時存在明顯的隨意性，因此，后期預算執行時，經常出現預算額度調整申請。至后期階段，金融保險企業的創造性也會逐漸下降，預算管理政策及相關目標均不能正常發揮作用，企業便必須探討出新的解決方案，并及時進行自身經營潛力的挖掘，對整體業務發展均有一定限制。

4.績效考核制度尚待提升

對于金融保險企業而言，預算績效的考核制度也至關重要，在全面預算管理中屬于重要的影響因素之一。因此，金融保險企業應從當下的實際出發，并找到自身的特殊之處，強化預算績效考核，保證相關建成機制與考核機制均能得以完善，同時，也需制定科學的考核指標，確保考核結果公平有效，另外，還需進行員工工作行為的規范，激發內部人員的工作熱情。不過，從對實際的金融保險企業現狀分析，發現多數企業依舊未能完善預算績效考核機制，缺位十分明顯，無法經績效考核進行員工的引導，員工也無法明確自我的崗位目標，奮斗的目標性不強，積極性也較弱，部分員工甚至還會做出損傷企業形象和利益的事情。通過實踐的分析，發現制度問題主要存在以下三個問題，一是尚未建立完善的績效考核機制，無制度保障，績效預算與常規的績效考核處于對等狀態，僅在業績方面局限；其二便是已有考核制度，但相關的體系還不健全，缺乏完善性，指標局限性也較為明顯，且并未把預算目標列入其體系中，考核的結果較為普遍，與預算績效考核規范相悖；其三，評價機制尚不完全，在績效考核的過程中，并未直接性地對員工予以懲罰與獎勵，主要看重績效爭取，但在績效管理時卻不重視，并且當預算超支后，也僅采取較小的懲罰措施，警惕性不足，使得同樣錯誤還會再次發生，考核結果的應用性較差，無法彰顯預算績效考核的真正作用。

三、金融保險企業全面預算管理的改進措施

1.加強相關人員的預算管理意識

首先，保險企業應將自身的預算管理制度體系完善起來，每一項相關的預算管理制度均應標準、透明，同時還應具備較強的約束力，定期或不定期的，可召集企業內部員工進行相關的學習培訓，確保在預算管理時，有證可循、有法可依，知曉每一層級的關系與授權、分權情況，防止管理中的力不從心現象。除此之外，進行年度預算編制之前，應啟動全員參與預算編制會議，將全面預算管理的內容和精神有效傳達，確保每一層級均可時效相關內容，并將各個部門、機構和員工的編制責任進行劃分[6]。另外，還需將財務部門作為主導部，強化保險企業的被引導作用，要求全部員工掌握預算科目，并學習編制方法，落實執行行動，降低因政策理解不當、思想錯誤所致的人為預算差錯。同時，還應與保險企業品宣渠道有效聯系，以網絡平臺、征文、橫幅、漫畫等方式開展宣傳工作，確保層級員工有預算管理意識，營造良好的企業環境。

2.強化編制管理

（1）制定科學的全面預算目標

第一步，需進行市場調研工作，掌握金融保險行業的相關政策，并積極開展客戶需求收集工作，了解保險市場的基本發展狀況，并與實際的企業環境相結合，制定針對性的保費目標，杜絕上層直接下達命令和任務的現象發生[7-8]。第二，進行預算編制的人員應定期盤點企業內部的可控資源，計算出現有資源與預期目標之間的差值，結合計算結果將資源進行有效的配置與整合。第三，預算管理部門應制定相關的預算參照制度，一旦有預算費用變動，則需及時與保費預算相結合，制定出科學的浮動值，若為固定預算費用，則應制定嚴格化的標準，并要求相關人員按照標準進行，嚴禁擅自變動。

（2）明確科學的全面預算編制方法

預算編制開始時間的選擇也至關重要，若過早，將對預估的準確度造成影響，若過晚，則編制的時間將變得十分有限，使得工作不能在規定時間內完成，預測也將變得無意義[9]。同時，編制方法管理中，大型金融保險企業需具備高效的管理質量，經營也應穩定，故在預算管理時，可選擇增量預算方法。而對于中小型金融保險企業而言，其既會受到企業內部環境影響，同時也會受到外部環境干擾，變動大，因此可盡量選擇零基預算法進行編制，同時也可將預算科目進行有效分類，綜合彈性預算與固定預算方法。而那些管理水平較高的金融保險企業，還可試著以作業預算方法編制。

3.做好全面預算執行過程的管理

（1）分解全面預算目標

如若批復下達預算后，相關的預算執行單位則需馬上做好預算管理，并將其列為協調各項經營活動的憑借。正常情況下，金融保險企業的預算周期一般一年一行，因此，年度目標則可分解成月度與季度，并將每年一度的目標和任務進行說明，從縱向與橫向角度進行預算執行，使其在每一崗位、環節、部門、機構中得到落實，確保預算執行體系的全面性，促進預算目標的達成。

（2）執行全面預算過程

首先，需對預算目標進行分解，找到預算執行中能夠把控的偏差值，并將其作為硬性指標，列入考核體系中，以免發生“重視編制、忽視執行”的現象[10]。其次，還應將預算授權審批制度進行完善，并落實預算調整聽證制度，針對那些重要性較高的預算，應做好相關調整，并補充調整原因，在聽證會議時，則需有效分析和總結相應的可行度，最后依據規定程序，逐步上報至上層預算管理委員會審核，待批準后再實行。另外，還應創設信息反饋系統，做好預算執行的監督和控制，定期開展相關的分析大會，對預算使用狀況進行分析，找到執行差錯的原因，同時設置專有的管控方法，把執行操作落實到個體人員中，做好責任追究處理。

（3）強化全面預算合作與交流

金融保險企業預算管理在企業管理中屬于重要的一部分，對各種業務活動的開展和各部門、各環節的協調與統籌規劃均有著重要價值。因此，必須做好角色的定位，將財務部列為執行者與參謀者，并要求財務部進行資源的協調與配置，管理層則應結合業務的具體需求進行決策，確保業務能夠正常且順利發展，降低因素阻礙。另外，在整個預算管理期間，預算合作與交流均貫穿其中，在預算編制時，需明確預算目標，并做好交流與溝通，確保執行與管理的觀念一致，有促進作用。而在進行預算執行期間，還應加強合作與談話，及時找到誤差與不足，預算考核時，充分的交流又能促進問題的及時發現，便于責任追究，同時也對后續的改進極為重要[11]。

四、完善績效考核體系

預算考核屬于動態化的過程，在預算周期中發揮著重要作用，因此，在進行預算管理過程中，應注意以下幾個方面。一方面，預算績效考核的開展主要是為了實現預算目標，因此，金融保險企業需從當下的實際出發，做到兩權分離，使員工有利益認同感，將員工在企業中的最大利益作為切入點進行，積極創設出相應的額預算績效考核機制，知曉每一考核對象的責任個體，全面分析和評價預算整合過程，促進績效考核的真實性與客觀性。應用時，還可創設相關的預算考核小組，積極引進平衡計分卡，在四維觀念下進行考核指標的設置，確保預算考核的平衡。考核過程中還應結合定量與定性原則分析，從財務部分直接傳導信息至績效考核小組，減少誤差影響。另外，還需確保預算目標與考核指標有一致的方向，金融保險企業在進行績效考核的過程中，需把全面預算的重要指標進行有效分解，做到橫向與縱向的有效分析，保證每一預算指標均有自主責任主體。同時，還需分解每一項的預算指標，分解時以時間軸為線索進行，將考核周期進行匹配，保障每一項預算指標均可被控。另一方面，需將保費的出單端口權限進行規范管理，防止混淆和混用，避免業務端口相串，如此一來，也能保護業務數據歸口，預防失真現象，以免考核數據再進行二次的人工調整。同時，還需制定有效且適宜的指標權重，知曉預算考核中每一考核指標的作用與地位，但指標權重也不可向著“保費收入”傾靠，相反，需注重企業整體的經濟效率，防止短視或一刀切。此外，還應加強懲罰與獎勵制度，將考核與兌現制度落到實處，將全面性與目標性作為主要原則，以綜合性的思維進行預算的編制、執行等環節的全面考量，經偏離度管理，結合資源掛鉤、聯合基數、相對業績等方法，每度的預算考核結果均應和薪酬相聯系，保證考核過程和結果的公平、公正、客觀，同時在考核公示時，還應透明，確保預算的約束與激勵效果能夠得以有效發揮。另外，還應鼓勵預算單位以理性的思維進行預算的上報，降低上下預算的對弈，注重員工個人價值與利益的把握，多增加創新和激勵的方法，使員工始終堅持積極、正能量的心態，在預算管理工作中做到盡職盡責、用心用力，提升工作效率，也提升個人價值。而金融保險企業還需積極更新自身的觀念和管理能力，必要時還可使用現代化中的ERP管理系統進行預算編制、執行、績效等操作，做到整個管理過程的全面監督和管控。

五、結語

綜上所述，在目前的新經濟形勢下，金融保險企業中預算管理制度的推行和落實一直是重點和難點，必須將其難點找出，并針對性解決，才可真正發揮出全面預算管理價值，才可促進金融保險企業管理質量的提升，才可保證行業的良好發展。金融保險企業在社會保障體系與現代金融管理中具有突出作用，因此還應規劃出長遠的發展目標，配置好資源，并提升內部的全面預算管理水平，使金融保險企業能夠平穩、健康且持續長遠的發展。