國企改革背景下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型分析

方舟（貴州高速投資集團有限公司）

引言

在復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟條件及貿(mào)易戰(zhàn)的沖擊下，國有企業(yè)必須苦練“內(nèi)功”，增強競爭力和抗風(fēng)險能力。相較于世界一流企業(yè)的財務(wù)管理而言，國有企業(yè)存在業(yè)財融合不深入、財務(wù)管理體系不健全、財務(wù)信息化水平低等薄弱環(huán)節(jié)，因此，國企應(yīng)全力構(gòu)建垂直的財務(wù)管理體系，完善全面預(yù)算管理和財務(wù)信息化建設(shè)，推動業(yè)財融合一體化升級，助力建設(shè)世界一流的財務(wù)管理體系和管理能力，為企業(yè)資源配置和戰(zhàn)略運營提供強力支撐。

一、國企改革財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性分析

（一）深化國企改革，助推高質(zhì)量發(fā)展要求

2022年是國企改革三年行動的收官之年，經(jīng)過兩年行動，我國國資國企改革重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)已取得突破性進展。國資委也在持續(xù)加大統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、政策創(chuàng)新與督促引導(dǎo)力度，全力推動國企加快創(chuàng)新升級。而大型央企和國企由于自身的體量規(guī)模和資產(chǎn)性質(zhì)，以及國家宏觀層面的高要求和嚴標準，在財務(wù)管理方面面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，國企財務(wù)轉(zhuǎn)型是深化改革、引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必要舉措，應(yīng)將國家頂層設(shè)計作為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的指引與支撐，以此實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源互補和產(chǎn)業(yè)相連，提升企業(yè)的創(chuàng)新力、控制力、影響力與抗風(fēng)險能力，引領(lǐng)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)共同實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展要求。

（二）管理模式與發(fā)展需求脫節(jié)，迫使國企必須主動轉(zhuǎn)型

我國經(jīng)濟已全面步入新常態(tài)，面對規(guī)模速度型向質(zhì)量效率型轉(zhuǎn)變、粗放增長型向集約增長型轉(zhuǎn)變、多元化增長向?qū)I(yè)化增長轉(zhuǎn)變、低效型向價值型轉(zhuǎn)變、核算型向管理型轉(zhuǎn)變等轉(zhuǎn)型趨勢，要求國有企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)新為動力高效益穩(wěn)定發(fā)展，并在實現(xiàn)增長的過程中兼顧多方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。國企需將高質(zhì)量發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展理念融入財務(wù)管理中，實現(xiàn)企業(yè)與整個社會和國家的利益協(xié)調(diào)，以財務(wù)管理轉(zhuǎn)型引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，準確研判社會發(fā)展新階段的共性特征，找準新定位實現(xiàn)國有經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型發(fā)展[1]。

（三）推動國企運行系統(tǒng)良性循環(huán)，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值

財務(wù)管理和會計核算能夠全面反映企業(yè)經(jīng)營活動情況，進一步推進和強化財務(wù)轉(zhuǎn)型進程和力度后，促使財務(wù)管理前移，深入企業(yè)價值管理、資產(chǎn)管理與戰(zhàn)略管理，更有效地依托財務(wù)指標和會計信息及時反映企業(yè)運行系統(tǒng)中的決策制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營、內(nèi)部控制、生產(chǎn)組織、產(chǎn)銷銜接、資源利用等板塊的科學(xué)性與規(guī)范性，并主動開展價值管理確保資金的合理組織和有效運轉(zhuǎn)。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型可有效推動國企運行系統(tǒng)的良性循環(huán)，為企業(yè)發(fā)展提供過程指導(dǎo)、決策支持和收益管理，將企業(yè)控制的各類資源轉(zhuǎn)化為增值資本，實現(xiàn)價值創(chuàng)造和資產(chǎn)保值增值。

二、當前國有企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）會計職能難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理要求

2021年11月，財政部印發(fā)《會計改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》，要求我國企業(yè)全面推動會計職能對內(nèi)拓展。而會計職能轉(zhuǎn)型是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的先決條件，但當前國企財務(wù)管理更注重經(jīng)濟活動的短期效益，缺乏創(chuàng)新性的價值管理和戰(zhàn)略支撐的工作思路，財務(wù)數(shù)據(jù)和核算信息未與企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈融合，會計職能應(yīng)用布局尚不明晰，無法形成企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的財務(wù)管理格局，嚴重制約國企價值創(chuàng)造和內(nèi)部治理效能提升。

（二）財務(wù)信息化管理質(zhì)量較低

現(xiàn)階段，諸多國企財務(wù)管理的信息化僅停留在技術(shù)替代和數(shù)據(jù)生成的層面，對企業(yè)流程再造、信息潛能挖掘、財務(wù)關(guān)系協(xié)同等方面的認知比較膚淺，信息化建設(shè)觀念缺失，財務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)自主性、通用性、兼容性和標準性較弱，無法與其他部門形成財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，端到端的管理全價值鏈數(shù)字化能力低下，且缺乏網(wǎng)絡(luò)安全防范措施，敏感信息未進行加密和明碼儲存，導(dǎo)致財務(wù)管理信息化建設(shè)流于形式。

（三）業(yè)務(wù)財務(wù)融而不合，“算”與“經(jīng)營”相分離

目前，我國企業(yè)都已普遍開展業(yè)財融合，財務(wù)人員也已逐步融入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資決策和業(yè)務(wù)運營等環(huán)節(jié)，但此種融合方式更多為被動適應(yīng)而非主動參與，致使業(yè)務(wù)財務(wù)融而不合，難以有效為業(yè)務(wù)活動和戰(zhàn)略決策提供指引和支持。部分企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，兩者的信息管理系統(tǒng)缺乏聯(lián)通和對接機制，未形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)歸口平臺，從而導(dǎo)致數(shù)據(jù)契合度差，且缺乏對顯性和隱性的讓利分析的精準性，造成“算”與“經(jīng)營”分開，難以做到“算”指導(dǎo)“經(jīng)營”[2]。

（四）缺乏完善的財務(wù)管理體系

財務(wù)管理體系是財務(wù)管理的基礎(chǔ)設(shè)置和關(guān)系處理程序，也是企業(yè)貨幣流動的鏈條和資源調(diào)配的約束方式。而部分國企的財務(wù)管理體系存在缺陷，只是對原有投資管理、籌資管理、營運資金管理、預(yù)算管理與盈余管理體系的沿襲與維持，財務(wù)管理體系內(nèi)的各模塊分裂嚴重、內(nèi)容僵化，管理范圍存在局限，價值創(chuàng)造領(lǐng)域的涉及程度低，對發(fā)展環(huán)境的適應(yīng)能力與反應(yīng)能力也較差，難以適應(yīng)財務(wù)管理在國企改革“中心環(huán)節(jié)”的定位需要。

（五）預(yù)算管理維度單一，預(yù)算準確率低下

國有企業(yè)預(yù)算管理主要圍繞財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算兩條主線展開，基于特定的業(yè)務(wù)項目聯(lián)動業(yè)務(wù)預(yù)算規(guī)劃收支預(yù)算，但部分企業(yè)的總體費用預(yù)算中未包含資本預(yù)算，預(yù)算管理維度單一，并未與價值管理和戰(zhàn)略管理相聯(lián)結(jié)。并且企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與項目管理存在信息割裂，聯(lián)動反饋效能差，難以有效控制業(yè)務(wù)的收支總額，缺乏對經(jīng)營指標的信息挖掘和數(shù)據(jù)分析，預(yù)算準確率低下，導(dǎo)致預(yù)算編制與實際執(zhí)行結(jié)果相差較大。

（六）財務(wù)人員對自身職業(yè)定位存在偏差

國企改革行動后財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型深化，使財務(wù)人員的職業(yè)定位與職能角色也相應(yīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，對財務(wù)人員的經(jīng)營活動分析、數(shù)據(jù)挖掘、過程控制與戰(zhàn)略規(guī)劃能力提出更高的要求，需要成為一支核算型、戰(zhàn)略型、管理型的復(fù)合型財務(wù)人才隊伍，以適應(yīng)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型需求。而目前，諸多財務(wù)人員并未根據(jù)財務(wù)轉(zhuǎn)型需求對自身職業(yè)素養(yǎng)進行變革與調(diào)整，自我轉(zhuǎn)型與角色轉(zhuǎn)變的意識薄弱，認知結(jié)構(gòu)與知識結(jié)構(gòu)也亟需優(yōu)化，難以為企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)揮價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略引領(lǐng)能力。

三、國企改革財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）完善國企財務(wù)管理職能

在國企改革背景下，企業(yè)財務(wù)管理職能應(yīng)根據(jù)宏觀調(diào)控、新會計準則與業(yè)財融合等要求進行轉(zhuǎn)變。除會計核算、資金收付、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理等交易處理職能外，還應(yīng)具有內(nèi)部控制、內(nèi)部審計、財務(wù)分析、預(yù)算管理、資金管理、數(shù)據(jù)分析、流程再造等報告與控制職能，以及投融資管理、業(yè)財融合與協(xié)同、稅收籌劃、績效管理、財務(wù)規(guī)劃等決策支持職能，健全財務(wù)管理職能體系，確保財務(wù)管理職能夠精準覆蓋企業(yè)管理的全流程，以此推動財務(wù)管理職能的全面拓展，形成對企業(yè)經(jīng)營管理中戰(zhàn)略目標、核心業(yè)務(wù)與高風(fēng)險事項的多維度、多層次細致管理格局。

（二）開展智慧財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

為加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進程、提升數(shù)據(jù)資產(chǎn)運用能力和投資決策支持能力，企業(yè)應(yīng)開展智慧財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)庫，強化財務(wù)信息化管理和需求響應(yīng)效能。通過建立企業(yè)級的集中式、共享化財務(wù)管理數(shù)據(jù)庫，打通各部門的數(shù)據(jù)前端，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)治理體系，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的整合化與標準化，形成“數(shù)據(jù)診斷——趨勢預(yù)測——行動指導(dǎo)”閉環(huán)式的經(jīng)營分析過程，并建立SSC規(guī)范數(shù)據(jù)標準，打破煙囪式、分散式的管理架構(gòu)，真正實現(xiàn)由管理經(jīng)驗驅(qū)動向平臺數(shù)據(jù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變[3]。

（三）強化業(yè)財融合，釋放協(xié)同效能

在國企改革和數(shù)字化財務(wù)轉(zhuǎn)型的時代背景下，財務(wù)管理應(yīng)主動融入與參與業(yè)務(wù)管理，基于發(fā)現(xiàn)問題、多維分析、動態(tài)預(yù)測、指標預(yù)警、輔助決策等形成業(yè)財聯(lián)動格局，為企業(yè)戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)計劃落實提供支撐力。國企還在銷售、生產(chǎn)、人力、采購等部門設(shè)立業(yè)務(wù)財務(wù)崗，搭建業(yè)財橋梁，使財務(wù)人員能夠深入業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造全過程，及時監(jiān)控與分析業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，以財務(wù)視角規(guī)范業(yè)務(wù)前端，為業(yè)務(wù)賦能，并利用ERP軟件打通業(yè)財系統(tǒng)形成數(shù)據(jù)共享，統(tǒng)一計算邏輯和數(shù)據(jù)標準，以此確保企業(yè)“算”與“經(jīng)營”的緊密結(jié)合[4]。

（四）建立垂直的財務(wù)管理體系

為保障業(yè)財融合紀律、強化資金管理、規(guī)范會計核算標準，國有企業(yè)應(yīng)構(gòu)建垂直的財務(wù)管理體系，統(tǒng)一財經(jīng)政策、會計政策與信用政策，對全企業(yè)范圍內(nèi)的財務(wù)報告、預(yù)算決算、財務(wù)數(shù)字化、稅收籌劃、風(fēng)險管控等模塊進行集中管理。基于財務(wù)管理體系，應(yīng)推動企業(yè)全員、全要素、全價值鏈精益化管理，使財務(wù)管理服務(wù)范圍拓展到企業(yè)整個供應(yīng)鏈、生態(tài)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈，以此真正實現(xiàn)價值共生與共建共贏。

（五）構(gòu)建全面預(yù)算管理閉環(huán)，提升預(yù)算準確性

財務(wù)轉(zhuǎn)型下的全面預(yù)算管理，應(yīng)更注重事前的預(yù)測規(guī)劃和前端處理，強調(diào)業(yè)務(wù)項目全過程的高度管控。為提升預(yù)算準確性，預(yù)算管理應(yīng)基于歷年財務(wù)情況和市場經(jīng)濟趨勢設(shè)定動態(tài)化的預(yù)算目標，預(yù)先設(shè)定項目運行的效益類和質(zhì)量類指標，確保項目錨定指標精準執(zhí)行。預(yù)算編制應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶等參數(shù)以及規(guī)模、收支、利率等邏輯關(guān)系逐一細化財務(wù)預(yù)算，通過維度整合和相互驗證形成與實際緊密貼合的預(yù)算報表。為及時追蹤與管控預(yù)算執(zhí)行情況，企業(yè)還應(yīng)建立預(yù)算糾偏機制，深入分析與調(diào)研預(yù)算偏差，并實時發(fā)出預(yù)算預(yù)警信號，快速糾偏糾錯，以此確保預(yù)算準確性與執(zhí)行穩(wěn)定性[5]。

（六）財務(wù)人員應(yīng)明確自身定位，實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型

國企改革背景下，財務(wù)人員應(yīng)瞄準財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢，及時開展職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力轉(zhuǎn)型，將財務(wù)視角從現(xiàn)金流量、報表編制與資產(chǎn)負債轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)推進、過程控制、決策支撐等宏觀層面，深入分析業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的客戶維護、產(chǎn)品營銷、價值鏈協(xié)同等板塊，順應(yīng)信息化財務(wù)轉(zhuǎn)型趨勢，強化自身的數(shù)智化應(yīng)用能力和業(yè)務(wù)分析素養(yǎng)。同時，企業(yè)應(yīng)圍繞財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要，劃分財務(wù)人員需求層次，比如總會計師、管理會計師、總精算師、總經(jīng)濟師等，并制定業(yè)財輪崗交流制，鍛煉財務(wù)人員以財務(wù)管理視角的業(yè)務(wù)解釋能力，以此實現(xiàn)財務(wù)人員的主動轉(zhuǎn)型與自我轉(zhuǎn)型。

結(jié)語

2022年，國企改革三年行動向縱深推進，國企內(nèi)部發(fā)展結(jié)構(gòu)加快調(diào)整，企業(yè)財務(wù)管理模式也亟需轉(zhuǎn)型。為不斷激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力效能，國企應(yīng)完善財務(wù)管理職能，構(gòu)建財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)庫，推動業(yè)財融合一體化，建立垂直的財務(wù)管理體系和全面預(yù)算管理閉環(huán)，打造世界一流的現(xiàn)代化國有企業(yè)。