基于外因治理視角的項目治理思路與方法研究

張 赤

（中國船舶集團第七一九所，湖北 武漢 430064）

矛盾是社會、經濟、事物變化發展的根據，矛盾的發展方向決定著社會、經濟、事物的發展方向。項目伴隨矛盾而產生，項目的價值體現也伴隨矛盾的解決而表現出來。對于項目進行管理，以便朝有利的方向發展，形成項目管理理論。表現出來的矛盾可能是各種類型的矛盾，本質上是人與人的矛盾，項目管理理論本質上也是協調人的生產關系的方法論。長期以來對于這一方法論的研究一直是“重管理、輕治理”。但是項目從來不是孤立的，它存在于一定環境下，與組織有非常緊密的聯系。所以，僅僅孤立地對項目進行管理是不夠的，這就需要引入項目治理的概念，項目治理是對“項目管理”進行管理，是組織管理者從組織層面、運行機制層面、項目外部環境層面尋求項目管理提升途徑以及保障項目成功的重要方法。因此，項目治理解決的是更好、更優、更有利地進行項目管理的問題，而不是項目管理工作本身，也并非項目管理的三要素（進度、成本和質量）。

一、區分項目管理與項目治理的邊界

項目治理的主要工作是發現項目機會、設定項目目標、平衡利益方關系、選定合適的項目經理、提供項目資源、監控項目過程和績效、形成組織資產促進企業長遠發展。項目管理是在一定組織制度環境下，使用分配的資源運用管理方法，按照要求達成項目目標。項目經理只需將項目做正確，而不在于項目是否正確，所以只對項目目標負責，不對項目目的負責。項目治理者對做正確的項目，對項目目的負責。從責任角度區分項目治理與項目管理具體為：首先，項目治理對項目的效益負責，項目管理對實現項目成果的效率負責；其次，項目治理對項目的管理環境負責，項目管理對項目達成的過程負責；最后，項目治理對平衡項目所有利益方的關系負責，項目管理對項目具體實現工作過程的管理方式負責。

在企業實際工作中一談項目，就認為是項目管理的事，就是執行層面的事，就是基層的事，就去尋找項目管理的方式方法解決問題和矛盾。但事實上，項目至少有一半以上的問題和矛盾應當由管理者運用項目治理的思維去解決。在實際工作中，管理者會花很多時間和企業外部人員接洽，協調內、外部關系，調動內、外部資源，這些工作的有效性提升，會為企業的項目管理營造良好的環境。所以，在管理中不能錯位、越位、缺位，項目治理可以理解為“對項目管理的管理”，相對于項目管理有更廣的范疇。

造成項目失敗的原因中，“決策錯誤、目標不合理、缺乏高層支持、職能部門不配合”的原因占到60%，這些都是項目治理的范疇。如果說項目管理是生產力，那么項目治理就是生產關系，項目管理是項目成功的內因，項目治理是項目成功的外因，內因是基礎外因是條件，兩者相互作用左右項目發展。項目管理在前面打仗，項目治理提供后援保障，缺乏有效項目治理環境的項目團隊會陷入無后方支援的困境中。

二、項目治理的首要責任是尋找項目機會

企業想要生存和發展，僅僅依靠企業內部運作不會產生收益，滿足客戶需求才能產生效益是常識。“滿足客戶需求”表面上是為客戶，本質是為企業的體現。發現項目機會是企業管理者領導力的重要體現，是內心渴望與生存環境之間的契合，是最有挑戰性最有成就感的動力之源。發現項目機會要講究天時、地利、人和，天時是企業所處的社會形態，地利是企業所有政策環境，人和是企業內部同心協力。只有發現項目并在合適的時機啟動項目，才可以保證項目成功。因此，項目成功的大部分因素不是來自項目經理的項目管理（并非項目啟動者），而是來看自企業管理者在正確的時機啟動正確的項目。

時機不對，即便是做正確的項目，也不一定保證項目成功。“打工皇后”吳士宏在TCL任職期間，啟動網絡購物平臺項目，卻未能成功，但是后來的網絡物平臺淘寶、京東等均取得成功。這其中最大區別是就是“時機”。吳士宏啟動項目時，互聯網在中國并沒有大量普及，終端用戶并沒有成熟，那個時期的網絡購物就如空中樓閣。所以，企業管理者啟動項目一定要把握時機，而把握時機往往要關注以下幾個因素：一是政治環境；二是政策環境；三是技術環境；四是生存環境；五是事件環境。

萬事開頭難，項目管理的前提條件是找到一個值得管理的項目，要做對的事、對的項目是項目治理的第一步，管理者要發現項目機會，接下來才可能將事情做對，才應當是項目管理的事。

三、平衡項目利益相關方是項目治理的主要任務

有必要將項目成功與項目管理成功區分來，項目經理對項目管理成功負責，項目治理對項目成功負責。項目目標的設定本質上是項目利益方達成共識的過程，這個利益相關方的目標不是項目經理可管理的，只有項目治理者才可以平衡利益相關方，項目經理只是基于工期、成本、質量的角度管理甲乙雙方需求的一部分。

項目設定以后，項目治理的核心工作是建立利益相關方之間的關系，這些關系有些是權力關系，有些是經濟關系，有些是人際關系，總之，要識別影響項目的各利益方的關系。而這一過程不是一次性的瀑布型過程，而是不斷試錯的螺旋式過程。要做好利益方管理：一是要確定自己的目標和期望，不能隨意改變；二是識別利益相關方究竟是誰，“縣官”（職位高的人）和“現管”（具體掌握某項事務權柄的人）是兩回事；三是識別利益方的需求和期望，往往混沌的表象包裹真實的想法；四是尋找滿足利益方的途徑，不要在沒有途徑滿足的情況下過度承諾；五是不斷根據項目過程調整策略，項目過程中利益方的需求可能發生變化。

項目并非只是由項目經理及其團隊成員獨立去完成，是由利益相關方協作才可完成的。因此，項目任務書不只是下達給項目經理的，也要以不同方式給項目利益方。為使利益方充分理解各自的需求和責任，以及達成的策略，項目治理往往要組織項目啟動會統一思想，以便各方更好地提供項目所需資源，保障項目經理更好地達成項目目標。在項目實施過程中，利益方可能因為私利考慮產生陽奉陰違的情況，甚至產生沖突很難達成一致，這時需要會議、協商、民主集中等方式達成一致。總之，項目治理對于項目過程要動態管理，才能確保項目目標的順利達成。

四、選定合適項目經理是項目治理的重要工作

項目經理是項目管理的核心關系人，對于項目成功尤其重要，對于項目班子、團隊有效運行起到關鍵作用。“任何一個領導集體都要有一個核心，沒有核心的領導是靠不住的”。

所有的管理者都希望有德才兼備的人擔任項目經理，但現實中是可遇不可求的，項目成功不能依賴于此。同時，不能只以德、才的分類維度度量項目經理，要重視管理的價值，即便是有德有才不按規則行事，不服從管理往往也很難保證項目成功。要按德、才、管理三個維度識別項目經理、項目人才組建項目班子。完美不是選擇項目經理的標準，能力與角色匹配才是，要結合項目工作、個人特點、管理風格等系統考良匹配度，適合才是最重要的標準，項目經理的能力要與項目以及要進行的管理工作中扮演的職能相匹配。另外，“尺有所短，寸有所長”，項目治理要注重項目班子集體的力量。由能力各異、各種領域有人才組成項目班子有時能更好地保證項目成功，當然，在這種情況下，項目經理的權力和權威起的作用可能受限，此時項目經理的凝聚力和職業道德就比管理能力和專業能力更重要，“去中心化各自分工有條理的協作”，即有效項目班子建設目標。歷史上最成功的項目班子領導團隊是劉邦團隊，蕭何、張良、韓信才能各異且并無良好團隊精神，但在項目經理劉邦的凝聚下各自發揮自己的優勢成就帝業。

五、資源整合是項目成功的有力保障

完成項目的過程是對資源的有效使用達成項目目標的過程。項目經理往往在企業中支配資源的能力是有限的，受各方面的制約，而且項目經理希望使用的資源多多益善，企業又不能無限度地提供資源，而且為保證企業收益會希望資源使用率最大化，這就需要企業管理者對資源進行整合。資源整合本質上是項目利益方的矛盾整合，既然是利益方，就有人的影子，資源整合最為關鍵的是人的利益矛盾的整合。在項目組織當中，最突出的矛盾是行政人員與科技人員的矛盾，行政人員習慣于體制、追求仕途，科技人員尊重事實，看重聲譽，為避免沖突就必須用有效的方式將兩類人組織在一起。在我國，慣用的方式是技術與行政兩條指揮線，如政府有書記與市長，電影有制片人與導演，科研項目有總指揮和總工程師，華為的項目團隊中的項目經理與系統工程師等，兩條線相互配合協作與制約，避免走彎路錯路更好地促成目標實現。

項目治理者還要關注企業內部成員與外部成員的整合。項目的完成往往不僅需要企業內部人員參與，也需要企業以外的人員參與。互聯網技術發展，使項目成員多元化，但是這兩類人員的特點和需求不同，項目治理要有效管理他們的需求，并引入相應的規則保證項目團隊的有效運作。

項目資源不局限于人、財、物等有形的資源，還有無形的、有利于項目成功的資源，都在整合運用于項目管理當中。例如，語言和道理可以用于團隊成員的激勵；信用和誠信可以運用于團隊文化建設中；時間和安全感可用于團隊管理；輿情和政策可運用于團隊統一目標方向。關注和有效運用無形資產，可以更好地保證項目管理成功。

六、標準化是提高項目效率的手段

項目是獨特的、臨時性的，但是承擔項目的人和企業是長期的，項目的需求和目標不同，承擔項目的企業結構和職能是相同的，而企業運作又要追求效率和可靠。這就要求企業管理者要從項目治理的角度平衡臨時性與長期性、獨特性與穩定性、一次性與可靠性之間的關系。只有共性才能帶來效率，只有標準化項目事件才能體現出共性，項目治理就需要通過統一的平臺，為不同項目管理執行中提供資源和解決方案。對于企業來說，提高效率和可靠性的方式就是復用，復用就要標準化，標準化如何應對項目的獨特性呢？方法就是細分，通過“細分-標準化-復用”解決這對矛盾。無論什么項目，經過細分、細分再細分，都能找到似曾相識或相同的部分，或者是有人曾完成過類似的項目或部分。例如，大樓的信息化工程項目可劃分為機房、網絡、終端、門禁、安防等子模塊，網絡部分再細分有交換、布線、設備安裝、調試等部分，這樣分解出的布線工作就可以標準化項目單元，因為不僅是這個項目有這個需求，另外一個校園網建設也會有這一需求，這樣不僅可以復用，而且標準化會更好地保證項目中這項工作的可靠性。

企業要對項目管理事件實現標準化要經過以下步驟：一是將項目拆分為項目單元，對項目單元進行標準化、封裝（項目單元對外的輸入輸出標準化）來提高復用性；二是按分工職能對項目成員進行訓練；三是建立協作機制，使項目成員按照標準化方式工作。

企業標準化流程越高，說明企業治理平臺的作用也越高，企業積累的流程、知識、技術和方法也越豐富，對人依賴也就越小，特別是對復合型人才依賴也會減少，也就不會總陷入無“能人”可用、總是擔心能人跳槽的境界。也會在一定程度上減少人員流動，對企業穩定發展有正向作用，也會將此產生的不利影響減至最小。

七、組織資產形成是項目治理的閉環

雖然項目是獨特的、臨時性的，但無論項目成功還是失敗，如果為了做項目而做項目，除了項目本身收益和損失之外，企業或組織將什么也沒留下，這對于企業或組織長遠發展是不利的。華為創始人任正非說過，“我們能留給后人的財富就是管理體系”。可口可樂前總裁也說過，“即使是全球的工廠都燒了，依然可以從頭再來”。所以，“人過留名，雁過留聲”，項目做過應當留下有價值的東西。

項目結束了，參加項目的人還在，企業還在。臨時性獨特的項目成果，對項目進行總結評價，形成對企業發展和其他項目產生更多的附加效益，是管理者在項目治理中需要解決的事情。因此，企業管理者在項目治理中，必須善于從企業所有項目管理、實施過程中尋找共性的、有價值的內容，進行消化吸收，總結出企業可以復用的知識體系，形成企業的無形資產、組織資產。運用這些資產指導、借鑒于企業的其他項目，使其他項目在開展時，項目成員可以快速進入狀態，項目經理可以快速發現問題、解決問題、規避問題，以便于項目成功，項目管理才可以更加高效。任何一個企業的都具有組織資產、無形資產，并且是企業獨有的，這是區別于其他企業的重要標志。

八、結語

項目治理是一個多面性的十分復雜的問題，是基于組織視角、系統視角為項目管理創造條件，提供項目資源以保障項目管理的可行性、有效性、高效性的工作機制，因此，深入研究和實施項目治理，對于提升項目管理水平、保障項目目標達成具有重要的指導價值和現實意義。