數字化轉型背景下商業銀行人力資源管理實踐探索
——以某銀行A分行為例

林鳳瓊

（中國民生銀行股份有限公司泉州分行，福建 泉州 362000）

一、引言

隨著“互聯網+”時代的到來，數字經濟已經成為新時代社會經濟發展的重要組成部分，以習近平同志為核心的黨中央高度重視數字經濟發展，多次強調要加快建設“數字中國”，從國家戰略層面部署推動數字經濟發展。以商業銀行為代表的數字化轉型是銀行業發展的大勢所趨，而人力資源管理將為商業銀行的數字化轉型發揮關鍵保障和重要的驅動作用。某銀行A分行（以下簡稱“A分行”）是一家正在緊跟總行步伐、探索數字化轉型的分行，原有的人力資源體制機制亟須進行數字化轉型和升級。因此，研究和探索數字化轉型背景下人力資源管理模式，培養一支高素質的數字化人力資源隊伍，對商業銀行轉型升級和提升核心競爭力具有一定的理論借鑒及現實意義。

二、研究綜述

（一）數字化轉型的概念

目前在學術界和行業實踐中，對“數字化轉型”的概念并無統一或權威的共識。如韋影等（2021）認為，數字化轉型就是明確數字技術在轉型過程中的角色定位，通過數字技術改變價值創造的過程，以達到實現增強用戶體驗、簡化運營過程或創建新的商業模式，以提升企業效益的目的[1]。翟云等（2021）認為，數字化轉型就是在信息技術應用不斷創新和數據資源持續增長的雙重疊加作用下經濟、社會和政府的變革和重塑過程[2]。

（二）商業銀行數字化轉型的必要性

商業銀行開展數字化轉型，需要以客戶為中心，深度融合技術手段，賦能推進其構建新的商業生態、探索新的產品服務領域、打造極致客戶體驗、重構新的價值體系，以適應數字經濟時代競爭環境的快速變化，以實現提升金融服務實體經濟能力[3]。數字化轉型，是商業銀行提升服務質量、提升服務效率和自身競爭力的一個必然選擇，在當前形勢下，商業銀行進行數字化轉型已成為一種共識，不僅十分必要，而且極其緊迫。

（三）商業銀行轉變人力資源管理模式的意義

為順應數字經濟時代的大潮流，持續提升市場競爭力，商業銀行應積極探索和完善數字化背景下的人力資源管理體系。2022年初，中國人民銀行制定的《金融科技發展規劃（2022-2025年）》中明確指出，金融數字化轉型的一項重點任務便是扎實做好金融科技人才培養。渠贊（2019）研究認為，商業銀行應緊跟“互聯網+”時代步伐，在推動大數據技術融入金融服務的同時，提升工作人員的綜合素養[4]。王蓓（2022）認為，面對互聯網金融的沖擊，商業銀行必須主動優化人力資源管理策略，從組織架構、人員配置、薪酬傾斜、跨界學習、人均效能等方面著手，不斷提升自身競爭力[5]。

從現有文獻來看，數字化轉型已滲透到經濟、社會發展和政府、企業管理的各個方面。在此背景下，商業銀行有必要重新審視自身的人力資源管理體系，在機制、思維、體系、精細化管理等方面，助力商業銀行實現高質量發展。

三、A分行人力資源管理現狀分析

A分行認真貫徹落實國家經濟金融政策，以服務實體經濟為己任，打造特色銀行、小微銀行，在當地樹立了良好的品牌。同時，該分行積極貫徹落實總行“五年發展規劃”，踐行“建設生態銀行、打造智慧銀行”的數字化轉型戰略要求，聚焦培育數字化轉型人才，通過領導能力、專業能力、通識能力三個維度進行分層分類培訓，為促進數字化轉型創造新平臺，賦予新內涵，提供新動能。

（一）A分行現有組織架構

截至2022年8月末（下同），A分行堅持以總分行戰略發展需要為目標，在戰略業務領域、重點管理領域加強職能建設，確保組織架構適應戰略方向和區域特色，持續提升市場競爭力。在管理部室方面，已設置22個管理部室，其中基礎設置部門15個，動態設置部門7個；在營業網點方面，傳統支行18家，社區小微等便利型網點25家。

（二）A分行人力資源現狀

A分行員工從年齡結構上看，平均年齡34周歲，35周歲以上員工占比43%，30周歲以下的員工占比14%，新生代青年力量略顯不足；從學歷分布上看，全日制本科及以上員工占比68%，但碩士及以上比例僅5.8%，高學歷人才不足；從員工崗位上看，管理人員占比22%，而科技相關人員低于3%，金融科技人才較為緊缺，另外，廳堂服務人員占比14%，后期縮減線下工作人員，推動數字化轉型存在一定難度。

（三）A分行數字化轉型現狀

A分行深化人力資源改革，牢牢把握數字化轉型要求，注重人力資源效能的提升。一是人才培養和開發方面，積極實施“人才強行”戰略，制定完善的職業發展路徑，注重對青年人才、特別是科技與業務復合型人才的培養，完善管理崗位和專業崗位“雙通道”；二是培訓體系方面，總行先后開展數字化金融“先鋒軍”“主力軍”培養，A分行開展數字化金融“青年軍”，覆蓋最具活力的廣大青年員工，從而形成年齡梯隊互補、不同專業互補的數字化人才隊伍；三是薪酬管理方面，A分行制定了《分行青年員工、金融科技人才專項激勵政策》，在保障日常激勵外，運用K值積分、專項津貼、項目分配機制等，采用長短期相結合的方式，指引青年員工、科技人才成長和發展，激發其價值創造力。

四、A分行人力資源管理中存在的問題及成因分析

（一）員工年齡結構不合理

A分行員工的平均年齡34周歲，員工隊伍存在一定“老齡化”現象，尤其是A分行85%的中層干部年齡集中在41-45周歲之間，部分人員缺乏進取精神，工作方式較為守舊。數字化轉型需要廣大員工在工作之余學習客戶畫像、風控建模等數字化知識，這對員工傳統的工作方式有較大的沖擊，加上部分員工學習能力隨年齡增長有所退化，較難適應工作方式數字化轉型的要求。

（二）員工學歷結構有待優化

A分行員工學歷分布以本科為主，碩士及以上比重僅為5.8%，科技相關人員比重低于3%，金融科技人才較為緊缺。目前，多數員工知識儲備不足又不愿主動學習，無法適應或滿足如數據分析師等崗位能力及任職資格要求，導致關鍵崗位人才配置不齊，工作銜接不流暢，影響數字化轉型工作的進程。

（三）跨崗位復合型人才不足

從人員輪崗機制上看，A分行單一銀行經歷的人員占比50%以上，跨崗位歷練的復合型人才較少。隨著商業銀行數字化轉型步伐的不斷加快，A分行市場銷售類人員必須具有更精準的業務規劃能力、更敏銳的市場分析能力和更迅速的市場開拓能力，這就需要培養和引進更多復合型人才。

（四）數字化人才招聘流程耗時耗力

A分行員工主要通過校園招聘和社會招聘兩種渠道補充。一是通過進入校園宣講會等形式，每年入職一定數量的金融科技相關背景或理工類的應屆畢業生；二是通過內部推薦或獵頭公司引進等社會招聘方式，重點引進具有相關工作經驗的金融科技人才。但是，不管是校招還是社招，按照甄選、筆試、面試、背調等標準化招聘流程，人員從招聘到入職的時間都十分漫長。

（五）數字化人才晉升渠道狹窄

A分行職務晉升存在一定的固有思維，如“論資排輩”、干部“只進不退、只升不降”等。雖然A分行積極采取了更加規范化、科學化的方式進行干部優化和調整，如組織推薦、行內選拔或行外引進等，但在實際操作過程中仍無法避免以提拔資源型或業績型干部為主。由于存在一些資歷較老的干部無法通過清晰的考核退出，導致部分具有勝任數字化轉型工作的優秀青年員工晉升通道受阻，影響關鍵崗位核心數字化人才配置。

（六）數字化人才培養體系缺失

A分行為在職員工提供了“線上+線下”“理論+實踐”等多種方式的內外部培訓，但這些培訓內容大部分為日常的業務知識或崗位技能知識等，缺乏搭建以“任職資格標準、崗位能力要求”為基礎的培訓課程體系。此外，A分行未對不同序列、不同層級的員工設置特定數字化轉型相關培訓方案，容易導致員工對培訓缺乏積極性，達不到預期效果。

（七）數字化人才考核手段單一

A分行考核激勵制度不夠靈活，缺乏對科技人才、數據人才等制定差異化考核方案，而是掛鉤全行經營效益，容易出現“吃大鍋飯”“一刀切”等現象。雖然給青年員工、科技人才設置了一定金額的專項津貼，但是，大部分薪資還是由績效工資決定，激勵手段單一，容易導致核心的數字化人才流失。

五、加強A分行人力資源管理的對策及建議

A分行要想在數字化轉型道路上彎道超車，應當在數字化轉型過程中建立自身特有的競爭優勢，以提升人力資源管理水平為關鍵，以客戶需求為導向，致力于提升客戶體驗，增強獲客、留客能力。

（一）建立數字化轉型機制

為建立專業、協同、高效的組織體系以順應數字化轉型需要，A分行應從調整組織架構著手，厘清管理關系并降低運營成本，進而提高組織效率。一是成立數字化轉型領導小組，領導和推動全行數字化轉型工作；二是組建數字化支持服務團隊，承擔經營管理、績效考核等數據支持和服務職責；三是組建數字化創新分析團隊，負責挖掘分析數據價值、驅動業務營銷，提升數據決策和能力。

（二）塑造數字化變革思維

A分行應致力于培植組織文化，塑造數字化管理思維，在幫助員工建立學習信心的同時，認同組織數字化轉型的重要性。一是數字化轉型領導能力建設，面向中高級管理人員，側重數字化思維轉變，深入學習國內外同業數字化轉型的前沿發展，提升數字化領導力；二是加強數字化轉型專業能力建設，側重數字化轉型技術團隊、應用團隊的培養，培養懂業務、懂產品和懂技術的復合型人才；三是數字化轉型通識能力提升，促進全員對數字化轉型達成共識，培養員工科技與數據思維，為數字金融戰略落地、敏捷組織轉型奠定基礎。

（三）搭建數字化人才體系

為服務于數字化轉型需要，A分行應建立匹配戰略的數字化人才梯隊，強化人才全職涯管理，更進一步健全“選、用、育、留、考、酬”一體化的數字化人才管理體系，采用“加速度”滴灌培養、中短期相結合的激勵方式，牽引青年員工、科技人才的成長發展。制定伯樂獎制度，明確數字化人才任職資格標準及考核要求，盡快補齊轉型關鍵節點的數字化人才短板。一是健全中管干部選人用人機制。盤點當前中管隊伍畫像，搭建勝任力模型，妥善開展中管輪崗交流、到齡轉崗、考核轉崗等工作，加大優秀年輕數字化人才提拔使用力度，優化干部年齡結構及專業結構；二是推進專業序列改革，打通專業、管理雙通道，實現人才“有名、有利、有權、有責、有發展”；三是落實崗位定價薪酬改革，實現外部能競爭、內部顯公平、激勵可持續，讓數字化人才想干事、能干事、干成事；四是打造基于全行戰略與人力資源管理邏輯的體系化、精細化、賦能式培訓與學習發展機制，提升培訓質效和員工體驗，助力組織能力建設與員工職業發展。

（四）提升數字化管理水平

A分行應當建立完善的人力資源管理體系，以順應數字化轉型戰略要求。一是重新定位人力資源管理在銀行管理中的角色地位，人力資源管理部門是戰略決策的參與者和主導者，應積極加強與其他各部門的協調配合，全力推進數字化轉型工作；二是提升人力資源部門員工素質，要將數字化思維融入人力資源各個管理模塊，確保在進行人力資源體系優化時更具專業性、科學性；三是人力資源工作要交叉復合，引進“人力資源+財務”“人力資源+技術”等復合型人才，通過融合其他相關專業能力，提升人力資源管理對數字化轉型的適應力和推動力。

六、總結與展望

面對數字化轉型浪潮，商業銀行應該主動推進數字化、智慧化，努力探索一套賦能、變革、創新的數字化人力資源管理模式，助力商業銀行實現可持續、高質量的發展[6]。本文首先介紹了數字化轉型的概念，闡述了商業銀行數字化轉型的必要性以及商業銀行轉變人力資源管理模式的意義；其次研究和探索了某銀行A分行在數字化轉型背景下的人力資源管理模式，剖析出員工年齡、學歷素質、人才引進、培養考核等諸多問題；最后從建立數字化轉型機制、塑造數字化變革思維、搭建數字化人才體系、提升數字化管理水平等方面入手，對A分行人力資源管理工作提出了改進對策及建議。本文旨在讓銀行管理人員認識到人力資源管理對數字化轉型發展的重要性，也讓更多的員工參與到銀行的數字化轉型工作中，通過管理機制再造、思維重塑、能力建設等升級數字化人力資源管理體系，推動商業銀行成功轉型和發展。