事業(yè)單位機構(gòu)改革中的人力資源管理研究

文/北京市南水北調(diào)環(huán)線管理處 李彬

一、研究背景

事業(yè)單位作為社會服務(wù)組織，在各類型企事業(yè)單位中占有相當(dāng)大的比重。國家推進機構(gòu)改革是完善國家治理體系和治理能力的重要措施，其中分類推進事業(yè)單位改革是加速政府職能轉(zhuǎn)變、建設(shè)服務(wù)型政府的必然要求。同時也是提升事業(yè)單位管理水平、加速事業(yè)單位發(fā)展的客觀需要。近年來，人力資源管理工作逐漸被各單位重視，人力資源管理水平的高低也極大程度地影響著事業(yè)單位的發(fā)展。但事業(yè)單位受自身體系、人員意識等問題的限制，存在著諸多問題。隨著事業(yè)單位機構(gòu)改革的不斷深入，如何在機構(gòu)改革過程中建立現(xiàn)代事業(yè)單位人力資源管理體制已成為社會各界所關(guān)注的問題。

二、事業(yè)單位機構(gòu)改革中人力資源管理存在的問題

（一）機構(gòu)改革后崗位設(shè)置不合理。事業(yè)單位機構(gòu)改革工作往往伴隨著單位的分立、合并、機構(gòu)職能的變化、崗位大幅度調(diào)整等現(xiàn)象，必然會導(dǎo)致大量的人員變動。某些事業(yè)單位在進行改革工作時，普遍存在簡單地將單位的內(nèi)設(shè)部門重新整合或分裂的情況，人員編制、崗位設(shè)置只是簡單進行疊加或刪減，沒有針對新的機構(gòu)職責(zé)進行分析研判，導(dǎo)致某些部門出現(xiàn)崗位冗余或短缺，不能滿足單位的日常工作需要。

（二）缺乏現(xiàn)代化的人力資源管理理念，人力資源管理方式落后。一方面，不重視人力資源管理工作的重要性。由于現(xiàn)代化的人力資源管理理念和管理方式在我國興起和發(fā)展的時間尚短，無論是重視程度、理論研究還是實踐方面與西方發(fā)達國家相比都比較落后。加之我國事業(yè)單位的角色定位，“單位人”“官本位”的思想觀念仍普遍存在，事業(yè)單位中的領(lǐng)導(dǎo)干部往往沒有意識到人力資源的特殊性，更沒有將其視為可以影響組織發(fā)展的重要資源；另一方面，人力資源管理方式普遍落后。大多數(shù)事業(yè)單位的人力資源管理方式仍沿用傳統(tǒng)的管理模式，日常工作中以事務(wù)管理為主，忽視了職工的主觀能動性。例如在崗位晉升工作中，熬年頭、論資排輩的現(xiàn)象依然嚴重，優(yōu)秀人才缺少發(fā)展的空間。

（三）崗位管理模式單一，缺乏有效的激勵機制。一是事業(yè)單位由于其公益的性質(zhì)，工作人員的工作崗位相對單一、崗位薪酬中績效工資占比相對較少，薪酬總量也比較穩(wěn)定。崗位薪酬多采用固定模式，年變動幅度較小，甚至多年不變，人員崗位管理中缺乏有效的激勵機制。長此以往，工作人員容易產(chǎn)生惰性，降低工作效率。二是績效考核激勵機制不健全。機構(gòu)改革帶來的人員、機構(gòu)、職能的變化巨大，是重新建立績效考核體系的黃金階段。但是在現(xiàn)有的機構(gòu)改革過程中，沿用過去的老制度仍然是眾多單位的第一選擇。由于改革所帶來的單位職能、人員、機構(gòu)等變化，過去的考核體系必然不能適應(yīng)改革后的發(fā)展，績效考核的結(jié)果不能準確反映人員的工作情況，長此以往，必然會導(dǎo)致績效考核流于形式、走過場。除此之外，績效考核結(jié)果不和人員薪酬掛鉤，導(dǎo)致職工的收入水平與工作付出不對等，考核激勵機制未能體現(xiàn)其作用。

三、事業(yè)單位機構(gòu)改革中人力資源管理的問題分析

（一）缺乏經(jīng)驗，管理人員素質(zhì)有待提升。事業(yè)單位機構(gòu)改革工作不屬于傳統(tǒng)的人力資源管理工作范疇，大多數(shù)工作人員缺乏經(jīng)驗，存在摸著石頭過河的現(xiàn)象。同時，人事部門往往更多注重于對日常事務(wù)的管理，對單位的主責(zé)主業(yè)關(guān)注度不高。這就導(dǎo)致在開展工作時對單位的實際情況了解不夠，其制定的崗位設(shè)置方案、設(shè)計的組織架構(gòu)僅從人事管理角度出發(fā)，忽略了事業(yè)單位的主業(yè)發(fā)展需求。

（二）人員思想意識落后，對先進的人力資源管理方式接受度不高。長期以來，事業(yè)單位都是按照黨政機關(guān)的模式進行管理，人事部門在大多數(shù)事業(yè)單位中并非主要業(yè)務(wù)部門，人員未跳出傳統(tǒng)的事業(yè)單位人事管理模式，對目前先進的人力資源管理方法接受度不高，不愿意花費時間與精力去學(xué)習(xí)和研究。同時，受事業(yè)單位行政命令式管理模式的限制，即使工作人員接受了先進的管理方式培訓(xùn)，在日常工作中依舊按照領(lǐng)導(dǎo)命令開展和完成工作，先進的人力資源管理方法很難應(yīng)用于日常工作之中。

（三）不重視激勵機制與人員主觀能動性之間的聯(lián)系。事業(yè)單位中人員的崗位薪酬一般是按照職級、專業(yè)技術(shù)等級劃分，而不是按照崗位工作職責(zé)、工作要求、工作能力等方面進行區(qū)分，這就造成了崗位薪酬相對固定，變化較小。事業(yè)單位機構(gòu)改革過程中，許多單位職工的積極性沒有得到提升，主要是因為沒有建立好績效激勵機制，績效考核結(jié)果未能有效與職工薪酬掛鉤。職工的努力程度、工作好壞無法在薪酬上拉開差距，激勵機制起不到實質(zhì)作用。

四、實例研究

（一）基本情況。以北京市某水利工程運行管理單位為例，該水利工程運行管理事業(yè)單位主要職責(zé)為負責(zé)南水北調(diào)北京市配套工程的運行維護管理、供水調(diào)度、防洪度汛等工作。2021年根據(jù)北京市事業(yè)單位機構(gòu)改革的要求，開展機構(gòu)改革工作。機構(gòu)改革前，在編職工65人，承擔(dān)事務(wù)管理工作；第三方外聘人員約350余人，負責(zé)轄區(qū)內(nèi)水利工程的現(xiàn)場運行維護工作。

機構(gòu)改革中，該單位與其他職能相似的水利工程管理單位合并，工程管轄范圍增加約一倍。人員方面，改革后該單位在編職工135人，第三方外聘人員約700余人。

（二）機構(gòu)改革中人力資源管理的具體做法。機構(gòu)改革后，雖然該水利工程運行管理單位的主要職能仍為工程的日常運行管理，但因管轄范圍、人員的大幅度增加，出現(xiàn)了機構(gòu)重疊、職能不清等多方面的問題。因此，該單位從組織機構(gòu)設(shè)計、管理方式、薪酬績效三個方面統(tǒng)籌推進機構(gòu)改革工作。

1.組織機構(gòu)設(shè)計。對人事部門進行人員重組，選拔具備工程管理實際經(jīng)驗的人員進入人事部門并參與機構(gòu)改革工作。通過調(diào)查研究全面掌握機構(gòu)改革后單位的管理職責(zé)、管轄范圍、工程概況、運行管理要求等信息。這就使得在進行組織機構(gòu)設(shè)計時，人事部門人員可以根據(jù)單位的主責(zé)業(yè)務(wù)以及實際工作需要因地制宜，合理安排人員崗位。

2.管理方式。培養(yǎng)人才是單位發(fā)展過程中重中之重的工作，應(yīng)將人力資源管理工作作為機構(gòu)改革的重點工作。鼓勵人事部門成員跳出傳統(tǒng)的慣性思維，積極接納先進的管理模式，并在機構(gòu)改革工作中充分應(yīng)用。重點開展人員晉升、績效考核等工作。開展人員晉升工作時，區(qū)分管理崗位與專業(yè)技術(shù)崗位晉升，以專業(yè)技術(shù)人員的晉升為試點，引入公開競聘方式，以專家評審、現(xiàn)場答辯、工作業(yè)績等方面的考核結(jié)果作為晉升的參考依據(jù)。競聘范圍面向全體職工。選拔條件以符合晉升崗位工作要求為主，弱化工作年限等要求。開展績效考核工作時，根據(jù)改革后的現(xiàn)實情況，重新調(diào)整績效考核方法。指標設(shè)計上，分別設(shè)定定性與定量考核指標。定性指標采用關(guān)鍵事件法，注重重點工作的完成速度與質(zhì)量，定量指標采用360度績效考核方法，全方位評價職工的工作表現(xiàn)。除此之外，根據(jù)機關(guān)職能部門與基層管理所工作職責(zé)、內(nèi)容差距較大的特點，調(diào)整各指標所占比重，充分保證考核的適用性和公平性。

3.薪酬績效。建立符合實際需求的激勵機制，以充分激發(fā)人員的主觀能動性為目標，將管理視野聚焦于職工。首先將職工薪酬劃分為基本工資、崗位工資、績效工資。基本工資按事業(yè)單位原有工資體系執(zhí)行，數(shù)目確定且較為固定；崗位工資的制定方面，通過人力資源分析，重新編寫崗位說明書，明確各崗位職責(zé)、要求、聘用條件等，并根據(jù)各崗位工作職責(zé)、人員要求的不同確定崗位系數(shù)，通過崗位系數(shù)兌現(xiàn)人員崗位工資；績效工資方面，將績效考核與績效工資緊密連接。重視績效考核結(jié)果，績效工資嚴格按照績效考核結(jié)果發(fā)放，杜絕平均主義現(xiàn)象。

（三）得到的啟示。總結(jié)上述水利工程運行管理單位機構(gòu)改革中人力資源管理的主要做法，得到的主要啟示有以下三個方面：

1.要提高對人力資源管理部門的重視。在新時代的要求下，人力資源管理工作要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，對單位的總體情況、主責(zé)主業(yè)、人員、崗位情況等多方面深入了解，才能合理設(shè)計組織架構(gòu)，為機構(gòu)改革工作打好基礎(chǔ)。

2.管理方式方面，要跳出傳統(tǒng)的人事管理思維，大膽創(chuàng)新、運用科學(xué)的管理手段做好人力資源管理各項工作。例如對各崗位要進行分析，制定清晰的職責(zé)描述、包括崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、人員素質(zhì)要求等，從而區(qū)分崗位等級。適度提升高崗位等級工資，形成“拳頭”優(yōu)勢。選拔方式上引用競爭手段，改變傳統(tǒng)的以情感、身份為主的管理模式，打通人才晉升通道。以能力適用原則選用人才，創(chuàng)建良好的人才發(fā)展環(huán)境。績效考核工作中要結(jié)合實際情況建立績效考核制度，引入合理考核評價體系，將考核結(jié)果與職工的薪酬掛鉤，充分調(diào)動工作的積極性。

3.要建立和完善激勵機制，良好有效的激勵制度對人力資源管理工作十分重要。事業(yè)單位的薪酬管理體系不能按照傳統(tǒng)的模式一成不變，要根據(jù)工作崗位職責(zé)、工作要求等進行適當(dāng)調(diào)整，合理區(qū)分。對人員的工作情況要進行考核，按照考核結(jié)果兌現(xiàn)工資待遇，充分發(fā)揮激勵機制的優(yōu)勢。

五、事業(yè)單位機構(gòu)改革中人力資源管理工作的建議

（一）樹立正確觀念，提升人力資源管理戰(zhàn)略地位。機構(gòu)改革工作中要重視人力資源管理的戰(zhàn)略地位，重視人力資源的基礎(chǔ)性、決定性作用，不斷強化人力資源是事業(yè)單位發(fā)展根本所在的理念。特別是面對事業(yè)單位機構(gòu)改革期間，內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的局面時，要充分認識人力資源管理的作用，對人力資源管理進行準確定位。

（二）引入科學(xué)的管理方法，進行合理的人才管理。在傳統(tǒng)人事制度慣性下，事業(yè)單位在一定程度上還存在職能區(qū)分不明確、人浮于事、呆板僵化、資源利用低以及只問耕耘、不計成本、不講效益等問題。因此，事業(yè)單位機構(gòu)改革中人力資源管理的方式不能簡單粗暴，不能完全按照過去的經(jīng)驗和做法，而是要運用科學(xué)合理的人才管理方法。從人力資源管理工作的崗位選拔、聘用、晉升、考評等多角度入手，建立公平合理、能上能下、競爭擇優(yōu)的機制，努力創(chuàng)造人盡其才的發(fā)展環(huán)境。

（三）合理設(shè)置激勵機制，調(diào)動人員的主觀能動性。激勵機制的建立要體現(xiàn)公平、公正的原則，事業(yè)單位人力資源管理應(yīng)該“越來越多地將市場的法則和機制引入到人事管理活動中，強調(diào)人才的競爭和發(fā)展”。要對崗位薪酬進行科學(xué)調(diào)控、適度刺激，發(fā)揮差別待遇的激勵作用；要實施績效評估機制，建立起科學(xué)全面的考核指標體系，績效薪酬與績效考核結(jié)果相掛鉤，體現(xiàn)多勞多得的差異，從而提升員工的主觀能動性，激發(fā)員工的活力。

六、結(jié)語

要在事業(yè)單位改革中做好人力資源管理工作，要從思想理念、科學(xué)的管理方法、激勵手段等方面入手，擯棄傳統(tǒng)的人事管理工作觀念、工作習(xí)慣。以戰(zhàn)略的角度和思維，按照新時代的要求開展人力資源管理工作。