企業績效管理存在的問題及對策

劉中華

（中國能源建設股份有限公司天津電力建設有限公司，天津 300180）

上世紀末，奧布里·丹尼爾斯首次提出“績效管理”的概念，后經學者研究總結，績效管理屬于一個動態的管理過程。具體而言，主要包含兩個層面：一是持續推進管理工作，員工的行為與結果將基于績效方案的制定、評估以及反饋和激勵等來實現管理；二是基于績效管理將員工績效與戰略目標建立關聯性，從而使得企業發展戰略落實到每一個員工的工作之中，從而實現企業的最終發展戰略。因此企業績效管理不可小覷。

一、企業高績效管理的意義

企業高績效管理就是為管理系統搭建了大平臺，并作為其他系統的橋梁和紐帶，基于績效管理體系的作用發揮來驗證各系統的效果，其價值主要表現在四個方面。

1.為企業價值管理提供了決策依據

高標準的績效管理體系，一方面決定了企業創造的價值如何，另一方面也決定了如何分配所創造的價值。企業中層人員的績效管理，尤其結合產出定量、定性分析，為個人及企業的發展提供了正確的指引。

2.有利于促進溝通與輔導

從某種意義上來講，績效管理體系實際上就是績效信息互動的過程，高績效管理體系從根本上改變了以往的檢查、命令等模式。根據目前被考核者的績效表現，采取針對性培訓開發措施，量身定制職業發展規劃；通過高績效管理體系，可以使當事人逐漸了解此項工作的益處，幫助考核對象改進和提升績效水平，提高個人素質及工作效率，促進組織效率和個人效率的有效改善。

3.可作為企業管理的預警系統

以中層管理者提交的周期性與工作相匹配的報告為基礎，可以反映企業最重要的運營狀況，當績效目標達成或者執行出現問題時，企業整個運營系統就出現了問題，通過預警、過程監控、整改反饋，及時發現和有效解決在萌芽狀態，這有利于避免問題或者事態的嚴重化。從實踐來看，周期性地進行績效反饋不僅有利于企業發展獲取前置信息，而且有利于企業朝著預期良性方向發展。

4.有利于打造高績效的文化氛圍

高績效管理體系主要是由公司戰略管理層、中層管理、基層管理等人員采取自上而下、自下而上雙向溝通相結合的方式，流程規范、科學制定，各層級管理人員積極參與，可以有效激勵考核對象自我約束，也是激發自我價值實現的強大驅動力。

二、當前企業績效管理體系常見問題及成因

1.企業常見問題分析

（1）績效管理等同于績效評估劃等號

調查發現，在企業績效管理中，考核對象參與較多的是績效評估。同時，這其中對績效管理的認識存在不足。多數研究認為，績效評估只是與薪酬激勵、職位晉升存在關系，所以在實際工作中對績效評估更加重視。而實際上績效評估只是績效管理中的一個組成部門，是對員工表現的直接評價。作為企業而言，在績效管理中應具備完整的流程與體系；如果企業過分注重績效評估，甚至不斷放大其效應，則會導致績效管理失去目的和意義，偏離初衷。在此種誤解認知下，管理的矛盾就容易被激發，績效管理的障礙及其效果不言而喻。

（2）績效管理與發展戰略相脫節，指標設計缺乏科學性

對于企業發展戰略而言，績效管理工作是其保障之一，關鍵是對績效管理目標如何正確進行分解。從企業發展戰略角度上來看，自上而下進行層層分解并落實到員工身上。就目前企業的發展現狀而言，這種自上而下的目標分解并未在企業各部門績效方案中體現出來，更多地表現為各部門內部自行完成績效方案，然后由上級領導進行審批，然后再報主管部門，以致于績效方案與企業發展戰略之間出現了“兩張皮”的不良現象，績效管理的作用失效。雖然部分部門績效結果良好，但對企業整體績效貢獻度不明顯。此外，績效關鍵指標作為績效方案中的重要內容，在設置時存在不合理、不科學的問題，主要表現為指標固話、單一，且指標制定時更多的關注業務指標、財務指標，其他維度的指標非常少，且很多指標并未隨著企業發展戰略的調整而調整。出現這一問題的原因在于，績效管理人員考慮不周全，或是為了省事兒敷衍了之。同時，也有部分指標表現為指標繁瑣、流程復雜，原因則在于看似管理者對指標有足夠的重視，但指標在具體執行中往往會增加工作成本及難度。因指標設置不科學，導致績效管理體系也難以形成。

2.企業績效考核問題產生的原因

（1）對績效管理認知不足

績效管理一詞原本就是舶來品，是在企業管理工作中總結出來的管理成果，而國內企業無論其民族文化還是企業文化與管理方式上都有較大區別。國內企業績效管理在考核中以產量指標為主，根源在于單一的考核指標。雖然國內績效管理已經有多年的發展，但是對于績效管理的認知較為片面。比如，針對績效管理認知不到位，造成的結果是績效管理體系存在設計上的缺陷與不足。對于很多企業而言，對績效管理認識不足，認為只是片面地制定方案、目標，然后進行考評；且在目標制定時，沒有將企業與各部門聯系在一起，導致企業、組織、個人績效之間關聯性不足，難以實現企業發展戰略目標。再如，績效管理系統化程度低，績效考核誤解被放大，很多員工錯誤地認為考核就是懲罰，對考核的認知是負面的。

（2）對績效管理工作的執行力不夠

在企業日常管理中，業務發展、財務提升是管理層及基層投入精力最多的地方，績效管理被作為HR的主導工作與職責。而日常績效管理中，很多管理措施的落實都處于敷衍了事、流于形式的狀態。雖然很多企業績效管理方案中存在績效評估、溝通及復議等內容，但具體落實中并不到位，或對實施效果不重視，缺乏執行力。

（3）不同領導管理風格差異

績效管理涉及企業各個層級以及各個職能部門。平行推進以及執行時，因組織管理人員及其團隊存在著氛圍上的差異，最終導致實施效果大相徑庭。通過企業調查發現，執行經理在評估中存在主觀上的偏見，表現有三。第一，近期行為效應普遍，更多關注的是最近的事情，忽略了先期或者更長時間段的績效變現，就容易產生主觀偏見，在員工表現評價時，甚至會影響評估的客觀公正性。值得一提的時，該效應若被員工意識到，則在考核評估前，員工表現得勤勉、出色，評估后，問題又會重新出來，“還原”成本來的面目。第二，相比錯誤現象較為普遍。當部門中出現工作能力突出、表現優異的員工時，管理人員進行績效評估時，就很容易出現與其他員工對比的情況，導致其他員工評分偏低。反之，如果沒有對比，其他員工的評分可能會更高。即使員工之間存在良性競爭，且對整體、團隊績效有提升作用，管理者也應該是將員工的表現與績效目標、方案進行對比，而不是在員工之間進行對比，避免進入內部對比的誤區。第三，“像我”效應誤區。實際生活中，人們偏愛與自己相似之人，企業管理也相同，績效考核時“像我”的員工極可能評價更高，而不“像我”的員工績效評價結果可能并不理想。

三、企業高績效管理體系的構建策略

基于以上對績效管理對企業發展的重要性分析，針對當前企業績效管理工作中常見的問題及其成因，筆者認為建立高績效管理體系勢在必行。

1.突出戰略目標導向，重點優化關鍵績效指標

當前，很多企業績效管理體系戰略目標導向不明晰，缺乏科學的關鍵績效指標設計等問題，應當基于企業的發展戰略，建立科學的關鍵績效指標體系，從而使得企業績效方案制定更規范、更標準、更高效，如圖1所示。

圖1 企業高績效考核管理流程

圖1中的員工個人績效目標，通常是從企業發展戰略逐級分解的，最終落實到員工身上，并反映員工所在部門及企業的預期目標。以企業發展戰略目標為核心，結合當前的發展狀況先確定企業最高級目標，然后依次確定各部門、科室及個人目標，最終形成企業發展目標體系。正如上圖所示，企業高績效考核管理流程中以戰略驅動績效指標為基礎，將其細分成能力素質模型、組織績效模型以及滿意度模型三個模塊。其中，能力素質模型對應的是個人考核，滿意度模塊對應的是團隊績效考核，通過兩個循環系統構成一個閉環的考核管理流程。

需要說明的是組織績效與個人績效之間存在著一定的差異，組織績效主要針對組織目標的實現，從組織的層面上輸出結果。具體而言，主要是指組織任務在質量以及數量和效率等多個層面上的完成情況。而對于個人績效而言，其主要關心的是個人層面上輸出的結果，具體是指企業內部員工個人在某個時段內根據企業作出的規定和要求履行職責的最終結果和情況，主要包括工作的結果、工作行為和所持的態度等，是一個綜合性的內容。

如圖2所示，企業組織績效、個人績效之間是相互依存的關系，相互之間存在著內在的關聯性。其中，績效管理組織以及責任體系是關鍵和支撐，并且縱向通過工作職責以及KPI設計逐項將企業發展戰略目標進行分解，具體到各個崗位之上，從而實現了企業組織與個人績效之間的有效承接；從橫向層面來講，主要將各職能目標有效相連起來，從而達到橫向上的企業組織間業務和工作協同性。圖2所示的關系，正是企業縱橫貫通以及層層相連的結果，同時也是構建企業高績效管理體系的有效路徑。

圖2 組織績效與個人績效的關系

2.關鍵績效指標體系的合理建立

關鍵績效指標體系作為企業績效方案制定中的重點部分，在對指標進行設置時，確保其科學合理性。在制定指標時要避免出現指標過于復雜或過于單一的情況，保證不同指標之間的協調與均衡，通過在關鍵績效指標制定時，建議采用平衡計分卡工具建立。

一是確定目標實現的關鍵因素。對企業發展戰略目標進行逐層分解，本質來講就是要確定關鍵成功因素。在確定企業發展戰略目標以后，需進一步確定關鍵利益相關方，并在此基礎上確定決定成功與否的關鍵因素。企業內部組織架構可以映射成多流程匯集的集合體，不僅可以確保流程的直接性，還能保證流程之間彼此關聯，實現各關鍵利益方的需求。接下來，我們需將企業各主要流程以及關鍵成功因素進行相互關聯，這是非常重要的一環，據此幫助了解各流程在企業運作中的作用，各流程在確定的關鍵成功因素中的地位一目了然。

二是確定主業務流程中的關鍵控制點。對于企業流程而言，其主要的因素包括投入、過程以及結果等。其中，投入主要包括時間、成本，日常流程中主要針對的是過程、結果。為確保流程能夠高效實現，關鍵在于對流程執行過程中的成本、消耗及風險進行有效控制。可以從時間、成本以及風險和結果等維度出發，結合企業的實際情況，對各主業務流程四要素加強調控，提煉流程執行過程中的關鍵控制點，最終實現績效指標的科學確定。

三是確認關鍵績效指標體系與部門績效方案。績效指標在初步確定后，要對指標進行測試，一般采用“八是否”標準，即關鍵績效指標是否可控、是否可理解、是否可事實、是否可信、是否可低成本獲得、是否可衡量、是否與整體績效指標體系一致及是否與企業戰略目標一致。結合企業績效考核情況，在“八是否”標準測試下，對關鍵指標進行修改與完善，確定關鍵績效指標，保證各指標的合理性。同時，還需要對關鍵績效指標利用平衡記分卡中的財務、客戶、發展及內部運營等指標進行比對與完善，最終才能形成關鍵績效指標集。依據關鍵績效指標形成的方法，企業需以部門對單位，匯總各部門的關鍵績效指標，形成矩陣表。確定初稿后，企業內部各部門結合實際情況組織審議，對存在異議或建議的意見廣泛收集與分析，采納合理建議，確保各指標能得到不斷的優化與完善。

3.注重績效反饋以及輔導工作的實施

企業現行績效管理工作中往往忽視績效輔導以及績效溝通與反饋工作，也沒有真正重視起績效結果的申訴工作，或者是雖然開展了相關工作，但往往形式大于內容。所以，構建企業高效績效管理體系中，對相關要素、流程及功能應不斷進行優化與完善。

首先，績效輔導。目前，管理輔導作為公認的發展員工以及提高滿意度的有力工具，管理者應當有效應用之。對績效輔導工作進行強化，同時對績效管理工作人員進行相關培訓，使其工作能力不斷提升，在此基礎上對績效輔導的要求進行明確，使各級績效管理人員的職責清晰，在企業績效管理中常態化的進行績效輔導，使企業績效管理效能得到全面提升。實際工作中，對每次績效輔導的內容、過程要進行詳細記錄，以企業各部門為單位，各個季度召開績效管理座談會，對上一季度績效管理工作中遇到的問題進行匯總，并通過討論提出相應的解決措施。同時，各部門日常工作開展情況，由人力資源管理部門，采用問卷調查方式負責進行評估，結合各部門記錄資料，對績效輔導成果進行總結，發現其中的不足之處，對管理人員的績效輔導意識進行強化與提升。

其次，在績效溝通加強的同時做好績效反饋。所謂績效溝通，指的是績效管理中考核者與被考核者之間進行的實質性溝通交流過程，交流的內容涉及績效管理目標的制定、實施、反饋及改進等。而績效反饋則是在績效管理目標評價的基礎上，將評價結果反饋給被評估對象的過程，除在企業績效管理方案中的要求外，還涉及以下兩點。第一，對員工之間的績效差距要清楚了解，并通過績效管理進行優化改進。在對員工進行衡量時，績效方案制定中的目標與標準是兩個重要指標，同時也是員工績效考核的底線，目標則是績效管理的期望。實踐中，每個管理人員都負有協助提高員工績效水平之責，改進措施的指導性、可操作性主要取決于是否能夠準確分析績效差距。筆者認為，在面對高績效關鍵行為時，要給予表揚措施、考核從優或正相激勵等措施；而低績效行為也要進行分析總結，對員工實際情況進行了解，分析績效差距產生的原因，提出相應的改進措施，并最終改善員工的考核績效。第二，確定下周期的考核績效計劃以及達成目標。企業考核績效反饋，并非簡單地告知被考核者考評的結果，要能夠從反饋的結果中得到啟發，為后續工作的改進提供依據。在對上一階段企業績效管理成效進行分析和總結的基礎上，對下一階段績效管理方案進行討論與制定，應當具備更強的可比性、針對性。企業管理人員對低績效的員工都要面對面進行溝通交流，制定完成績效方案并定期進行跟進。

最后，績效結果申訴。在績效溝通機制失效后，就需要通過績效結果申訴，采用相關彌補措施。具體工作中，對申訴制度要建立并完善，以便對績效管理中存在的問題及不足能及時發現，防止更大的隱患與風險發生。績效考評結果公布后，如果相關人員對結果存在異議，則與主管人員先進行溝通協商，如果意見無法達成一致，則在三個工作日內，可通過書面形式進行申訴。另外，為保證申訴工作的順利開展，企業需設立監督復議部門，對申訴問題進行調查復核，通過書面形式七個工作日內告知當事人復議結果。同時，以復議結果為準，對該員工進行當期的績效考核。

4.合理選擇績效管理方法

根據當前企業的發展現狀，可以采用的績效考核主要方法如下。

（1）相對評價法

企業績效考核中的相對評價法，主要是在企業中確定某個基準，然后將個體與基準進行對比，最終評定其在隊伍中的相對位置。目前該方法可細分成兩種：一是序列比較法，二是相對比較法。對于前者而言，該方法主要是根據員工取得的成績考核排序。考核前，先確定考核模塊，結合圖1所示內容，將相同層次的員工分在一個模塊之中對比，再根據結果排序。對于相對比較法而言，其主要是對員工兩兩對比。在團隊中的任意兩位員工比較一次，兩名員工對比后較好者記為“1”，較差者記為“0”。全體員工相互對比后，得分相加后，總分越高，考核結果就越好。

（2）絕對評價法

該評價方法在集合外先確定客觀標準，在具體評價過程中再將評價對象與標準對比。從實踐來看，絕對評價法是最為常用的一種績效管理方式，其包括關鍵績效指標法、目標管理法以及平衡計分卡和企業管理對標法。

第一，目標管理法。這種方法是將企業整體發展目標逐級進行分解，落實到員工個人目標上，然后根據被考核者的工作目標完成情況考核。

第二，關鍵績效指標法。所謂關鍵績效指標法，實際上就是以企業目標作為基礎，通過對影響發展戰略目標的關鍵因素進行分析和研究，確定反映員工個人、企業在某個期限范圍內的綜合業績情況，尤其是關鍵的量化指標，再進行績效考核。

第三，平衡計分卡。這種方法是一種企業發展戰略績效管理方法，主要是基于企業長遠發展，從多個視角關注績效情況，比如從財務、客戶，以及內部流程和未來發展等方面予以關注。其中，財務指標所關注的內容已采取行動結果，其余指標主要用于對財務指標補充。

第四，管理對標法。所謂管理對標法，主要是通過分析、對比行業內部和外部領先經營模式，對本企業的服務、產品，以及業務流程等作變革，從而使企業能夠成為同行業中的佼佼者。其本質在于引領企業發展和變革，同時也是通過對行業經驗的學習來解除發展過程中的桎梏。

（3）描述法

企業高績效管理過程中還可以采用描述法，即通過對未來某個時期相關因素變化的描述，從中規劃人力資源預算，常用的有360度法、關鍵事件法。第一，360度法。這種方法主要是通過上級、下屬以及同級和客戶對被考核者作出的反饋為依據進行考核。通過多維度進行評價，結合不同的考核意見，得出全面而又公正的考核評價結果。第二，關鍵事件法。這種方法主要是評估者在規定的周期范圍內將員工個人的關鍵事件進行統計，并將其作為事實依據，其操作核心在于明確關鍵事件。

5.不斷優化和改進績效評估激勵方式

實踐中企業為了能夠有效體現差異性、發揮績效考評結果的激勵作用，在優化和調整企業原方法的基礎上，要不斷優化績效等級下的獎金系數，從而助力各部門實行薪酬激勵目標。同時，建立培訓積分制度，每季度對積分排名公示并設置獎勵措施，從而營造積極學習的氛圍。

四、結語

總之，績效管理是企業HR管理工作的重點，將企業發展目標分解到具體的員工個人，有利于明確管理層的期望與衡量指標。隨著企業戰略目標的不斷變化，傳統的績效管理體系已經無法適應新時代的發展要求，迫切需要構建高績效管理體系。