地市級融媒體創新發展的三重底層邏輯
——以三明市融媒體中心為例

文/敖鵬 王劭政

在四級架構布局的媒體融合建設一盤棋中，位于第三級的地市級融媒體處于承上啟下的關鍵環節，向上連接中央與省，向下聯通區縣，其建設成效直接影響到主流媒體信息與輿論的聯結貫通。從全媒體傳播體系建設的宏觀定位上來看，地市級融媒體中心并沒有統一的建設模板，而是鼓勵因地制宜，積極探索適合自身區域特點的融合發展路徑，根據不同業務需要與模式形成各具特色的發展格局，既可以各自建設融媒體中心與傳播平臺，也可以通過資源統籌與機構整合聯動打造市級融媒體中心。這從政策導向上為各地市提供了更多創新嘗試的探索空間和突圍機遇。同時在現實層面也需要看到，相較于步調更快更成熟的省級融媒體與縣級融媒體而言，當前市級融媒體的建設發展進程整體較為緩慢，是整體融媒體大局中的薄弱環節，遇到的普遍發展痛點包括面臨不同層級融媒體和市域新媒體之間的夾擊、資源投入與要素配置效率有限、融合壁壘相對較高、傳播影響力需要提升、定位模糊生存艱難等，因此探索行之有效的地市級融媒體破局求生路徑在當下顯得尤為迫切。

作為福建省首家掛牌成立的市級融媒體，三明市融媒體中心自2019年開始創造性地踐行“先立后破、邊建邊融”的思路，率先將三明日報社、三明市廣播電視臺與三明市新媒體發展中心共三家市屬新聞單位資源進行整合，在三年左右的融合改革進程中先行先試，探索出了契合地方發展實際、有效提升融媒效能的地市級融媒體建設模式。其改革舉措實、融合程度深、產出成效優，有效破解了傳統媒體與新興媒體形態“兩張皮”的常見困境，基于地方實際闖出了一條“高效融合、融到實處”的創新路子，獲評2021年福建省廣播電視媒體融合先導單位、全國地市黨媒融合發展2021年度創新優秀項目，入選《全國廣電媒體融合實戰案例藍皮書》，并于2022年4月入選全國60個市級融媒體中心試點。在收獲一系列榮譽認可的背后，三明市融媒體中心的實踐探索更映射出地市級黨媒對于媒體融合的精準理解與有力踐行，在持續探索、反饋、調整的過程中深刻明晰地市級融媒體的發展方位坐標與功能指向，通過精準把握地市融媒體發展的底層邏輯，充分釋放融媒體建設勢能，具有很高的樣本價值和借鑒意義，為謀求地市級融媒體的高質量創新發展提供了有價值的地方經驗參考。

究其機理，三明市融媒體中心的實踐路徑以重視內部力量的重構與再造為核心主線，有機協調外部傳播環境、區域發展需求和內部治理結構的協同關系，圍繞模式平臺建設、管理機制建設與人才隊伍建設三大重點要素，精準把握媒體融合轉型中的底層根本邏輯，宏觀層面上集聚資源搭建堅實框架，以科學頂層設計實現機構重組和向新功能的平順過渡；中觀層面上注重管理優化，以創新促進內部架構的功能迭代；微觀層面上強調以人為本激發隊伍內生活力，有力提升組織人才優勢。一系列從自身實際特點出發、契合區域發展需要并順應傳媒業態環境的改革創新舉措為整合再造后的三明市融媒體中心帶來可持續的發展動能。

集約模式搭建：科學頂層設計與高位推動改革

第一重發展邏輯旨在把握融媒體這一全新載體以何種方式組織架構，這建立在對地市級媒體“為何而融”的深度認知基礎之上。從發展意義上來看，地市級融媒體兼具戰略意義上的傳播關鍵環節與制度意義上文化體制改革的重要落實主體。從自身屬性特點來看，地市融媒體是媒體融合傳播體系全局中的小動脈，其不同于央媒與省級融媒體的強大貫通，也不同于縣級融媒體細密到最后一公里的精準觸達，但在整個融媒網絡循環體系中是屬于打通主線與支點的重要銜接。如何發揮好中樞節點的關鍵作用，是地市級媒體融合需要思考的核心任務。因此對于地市融媒體而言，其“方位坐標”的實踐需要厘清在自身社會單元的作用屬性，也要兼顧與市縣融媒機構的健康聯動，既能聚焦地方民生接地氣，也能通過融合平臺的建構強化上下兼容通達的信息聯動能力。

“為何融”提供了宏觀意義上的定位與價值指引，具體到每個地市的媒體融合工作時，則需要從不同的市域層面特點出發探索交出“怎樣融”的答卷。首先需要明晰適合自身特點的路徑，充分嵌入宏觀布局思路并厘清市級媒體在融合格局中的新定位，謀劃清楚是選擇多家新聞機構全面整合的“大融合”還是市級各新聞機構內部自身整合的“小融合”。三明市融媒體中心的組建過程立足科學的自身研判，基于整體規模體量不大、傳統媒體尚未形成合力、經營模式受到沖擊挑戰等現實情況，依據宏觀定位厘清自身功能設定，進而選擇了多家新聞機構全面整合的“大融合”路徑，遵循“融為一體、合而為一”的目標統籌各家媒體勢能，以更好地實現有效的資源集約配置，集中打造“主流輿論陣地”“綜合服務平臺”與“權威信息渠道”。

進而，在“大融合”的路徑設定下，融媒體功能定位的達成需要通過思路清晰、落地有力的科學框架搭載作為現實基礎。三明市融媒體中心通過充分論證與探索實踐行之有效的框架模式來實現“宜融則融、能融盡融“的發展新構想。模式搭建是融媒體這一全新組織形態的“骨架”。三明市融媒體中心充分因地制宜，謀定而后動，以新理念領銜機構頂層設計，以新架構承載整合多方資源，以新模式嵌入全新業務關系，一方面通過融媒體的新機構形態建構促進地方黨媒有機轉型升級為集合新聞輿論、政府服務、文旅多元業態等為一體的發展模式，另一方面則以集約思路建構起全新的組織架構與體制機制，緊密圍繞融合需要精簡瘦身，以業務、經營、后勤三大板塊架構串聯起職能主線，通過科學設計提升融媒體各類資源的協同效能。

模式要能“搭得起來”，更要能“推得下去”。地市級媒體在融合過程中常常面臨編制、績效等歷史遺留問題或是機制體系改革進程中的“疑難雜癥”，需要協同不同部門行政力量來解決，因此強有力的落實對于市級層面的媒體融合至關重要。三明市融媒體中心在推行媒體融合改制過程中，始終有高位推動的保駕護航，以融合資源觀為理念，建立有效的溝通協作機制為抓手，從納入“一把手”工程到成立專門的媒體融合領導小組協調各部門資源，從一系列遵循客觀規律、務實創新的頂層規劃政策的出臺，再到針對人員激勵、設備升級和業務扶持等多元舉措的資金保障，使得融媒體中心得以規避機構改革阻力大、重組不暢、生存受限等一系列常見問題，能夠切實在硬件、軟件、人員素質能力等方面實現真正的從傳統媒體向新媒體過渡。

管理升維創新：一體協同下的可持續動態微調與精細化管理

地市級融媒體是新型主流媒體在市級層面深化媒體融合改革的重要陣地，要能夠在新傳播浪潮中占據主流位置，實現“系統化深融”，這就需要融媒體改革能夠跳脫表面文章，破除概念和技術的簡單相加，要避免“合而不融”，真正實現融入數字媒介環境、融入區域發展進程，進而融入人心所向。而如何實現深融，是一個關乎可持續發展的核心探索命題。融媒體轉型從內容形態變化上看是技術變革驅動，從融合轉型落實的改革本質上看則是一種組織升維。融媒體改制在外觀組織形態上通過契合數字時代需要、有機重組架構起新的組織聯結模式，在內部改革邏輯上則具體落實到管理層面的優化升維創新，因為融合的根本目標是為了適應技術變革趨勢與新媒體時代的傳播規律，其內在的動力要求在于要提升融媒體這一新組織的資源配置效率。

具體到融合的落地進程來講，流程優化、平臺再造等改革舉措的要素在技術，而實踐抓手在形成因地制宜的全新管理章法，把握數字化時代的融媒體機構組織邏輯，注重管理層面的升維優化，通過與實際情況動態呼應、科學精細化的管理創新來確保融合目標的有效落地，提升融媒體機構在不確定性與日俱增的新媒體環境中的應對能力。尤其對于將不同平行媒體機構“合而為一”的地市級融媒體來說，如何使報紙、廣播、電視等不同媒介形態主導的傳播媒體機構全面整合轉型并切實發揮出地市融媒體中心的職責與功能，這其中涉及大量復雜的管理工作，既要能促進組織形態的平順過渡，也要能最大化發揮新機構的組織優勢。在地市層面融媒探索中，三明市融媒體中心注重以管理的優化升維作為撬動引擎，探索精準把握融媒體組織轉型升級過程中的關鍵控制變量，注重以一體協同為導向打造機構整體的可持續發展動能。

以可持續動態微調搭建科學管理流程，塑造不斷求索精進的管理氛圍。三明市融媒體中心在融合探索進程中有效把握每一個關鍵管理節點，邊建邊融，建構出一套“探索嘗試—發現問題—動態優化—反饋論證”的可持續管理提升閉環機制，通過不斷小步快走動態微調，不斷探索解決新問題的新方法，真正做到在實踐中磨出真知。以精細化管理優化融媒體機構的運行效能。通過有效抓好每一個業務流程的管理末梢，三明市融媒體中心得以充分釋放多維管理勢能，以管理創新撬動內部架構的功能迭代，通過管理創新優化內部資源配置進而提升輸出產能。一方面，真正做到立足“一體化”傳播核心目標，打破原有以報紙廣播電視媒介形態為區隔的組織形態，在融媒體的管理架構下基于業務協同關系重新布局，將原來3家市直媒體的25個內部科室按照移動優先的傳播導向重新配置歸崗，精簡為以全媒體新聞部、專題部、音視頻部為代表的11個內設機構，引導主力力量向新媒體陣地匯集，充實全媒體采編隊伍；充分考慮市級融媒體改制的戰略定位、數字媒介信息傳播與治理升級下的業務協同以及不同人員的特點，融入“首席制”“制片人負責制”“項目攻堅制”等符合當下傳媒生產需要的工作機制，以任務為導向靈活調配資源優化產能。另一方面，以管理創新促進內部生產策劃的議程設置，充分發揮傳統媒體的本位優勢，強化主題宣傳領域的內容創新，推出了一系列傳播廣、美譽度高的全媒體作品，通過科學管理內容生產和傳播延展本地內容生命力，協同引領內容產品、傳播矩陣和服務貼合性的有機結合，有效提升了傳播影響力和輿論引導力。

賦能隊伍優化：以人為本激活組織內生動力

媒體融合不是物理疊加，融合的要義是發生化學反應，以融合創新造就主流媒體“新物種”，而這種化學反應歸根結底是作用在一個個具體的成員身上。因此在融媒體改制中，人的主體性是需要重點關注的要素，是媒體融合化學反應的具體微觀執行層面。只有清晰界定融媒體人才在組織中的價值，從根本上解決媒體組織轉型中人的問題，促使每個個體轉變為適應融媒體新組織形態的融媒人才，才能真正避免“姿態性融合”的無效局面。

在新媒體的多方位沖擊下，地市級傳統媒體常常要面對諸如人才流失、人才結構性矛盾、人才對于編制狀況與薪酬滿意度不高等人力資源方面的共性問題，這些人才短板對于融合轉型構成了較大的掣肘，導致改革難以在組織中形成合力。三明市融媒體中心在融媒改制之初就意識到要以人為本撬動組織發展活力，通過一系列機制設計、日常管理創新與工作文化氛圍的推行等舉措促使融媒體新框架下的原有人員隊伍能夠煥發新的生機活力。其人本方略的核心線索在于堅持事業激勵與收入激勵并重，以激勵機制作為支點確立融媒工作導向，通過機制與文化層面的有益激勵性嘗試，破解事業單位活力不足的困窘，使融媒體的新組織形態更能夠賦能人的全面發展提升，從而充分激活融媒體中心的內生動力。

在機制設計方面，注重科學設計評價體系與績效體系。破除“同工不同酬”現象，建立以崗位責任和績效為依據的用人薪酬機制，績效工資實行聘用人員與在編人員同崗同酬考核，消除編內編外差別。科學制定考評方案，以內設機構為主體結合自身業務內容制定評價指標體系，尤其注重向一線崗位與重點崗位傾斜，發揮正向引導，調動員工勤奮投入、干事創業的熱情。結合融媒體發展實際情況科學評估，大膽探索破解事業單位績效分配瓶頸的可操作路徑，創造性提出“事業績效+產業績效”的雙重激勵機制，在堅持社會效益的基礎上提高自身造血機能，有效做大增量，進而通過科學的評價體系與激勵機制設計，既充分調動員工積極性，也有效激發員工的主動性，促使員工努力提升自身專業素質，在融媒體業務上精益求精且主動謀求創新。

在組織文化方面，三明市融媒體中心強調在內部樹立正能量導向的工作氛圍，積極引導員工關注事業成就感與個人成長，營造積極進取、和諧共創的工作文化取向，因此團隊內部人際和諧、內耗少，整體呈現奮進的團隊精神風貌。記者編輯等在正向文化導向下的能力不斷提升，成長更迅速，內容創意的生產效率和質量也都有明顯提高。通過強化員工的自我驅動，使得融媒體組織內每個原子化的個人、各類臨時項目攻堅團隊以及常態化的內設機構成為一個個充分聯動的價值節點，激發融媒體組織的內在成長性。文化的指引同時也有助于人才團隊思想意識的提升轉化，促使融媒體中心職工能夠摒棄掉原有“一畝三分田”的傳統業務范疇和單位認同意識，切實在思想層面實現“要我融”到“我要融”的轉變，主動擁抱融媒改制，積極投身在新機構上的新崗位發揮個體效能。

結語

地市級融媒體改革需要深度思考、精密設計、因地制宜選擇合適路徑，過程中的政策與模式方案都需要在實踐中不斷檢驗和優化。三明市融媒體中心在創新改制探索中的一系列做法緊密嵌入地市發展需要，對融媒體“有何為”“如何為”做出了實踐詮釋。其實踐路徑緊扣媒體融合的底層內在邏輯，切實做到以融媒改革撬動自身發展契機，重構優化內部力量，有效聯動外部資源，充分激發主體能動性，走出了一條降本增效提質的可持續發展融媒道路，為地市級媒體融合提供了一系列極具借鑒嘗試價值的解決方案。