企業財務管理中業財融合提升策略探究

劉 肖

一、前言

隨著數字經濟時代的到來，企業的外部生存環境發生劇烈的變化，市場趨于飽和，企業間的競爭日益激烈，財務管理在其中發揮著極為關鍵的作用。傳統的財務管理模式難以匹配企業的各項業務活動，數據的準確性得不到保證，影響企業的未來發展。而業財融合將業務部門和財務部門相融合，實現數據的共享，提高企業財務管理的效率與質量，有利于企業的健康發展。

財政部于2016 年發布《管理會計基本指引》，指引中明確提出管理會計應遵循業財融合的原則，即“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”。人們把財務活動與業務活動的有機結合稱為業財融合，自此之后，業財融合開始在我國企業中普及，成為企業發展的新潮流。

二、業財融合的定義

郭永清（2017）認為，業財融合指的是業務與財務部門通過使用信息化的技術和手段，實現業務流、資金流和信息流等數據的共享，并基于價值目標共同進行規劃、決策、控制與評價等管理活動，以保證實現企業價值。龔衍（2017）認為業財融合是將獨立的兩個部門即業務部門和財務部門進行融合，根據業務的實際情況制定全面的可行性評估報告，以高精度的財務管理預測推動業務的全面發展。

業財融合作為一種新型的財務管理模式，實現企業的業務與財務的有機融合，將企業發展中的財務數據轉換成業務部分所需的有效信息，給企業提供更為科學的數據來源。業財融合使得財務管理人員深入到業務運營中，讓業務人員學習了解財務知識，在企業內部建立高素質綜合型財務管理人才，構建新型財務管理體系，實現企業精細化管理。

業財融合不僅包括業財信息融合，還包括業財流程融合、業財組織融合、業財資源融合和業財風險融合。業財流程融合以流程再造為基礎，對業務及財務流程進行改造，實現業務和財務流程的匹配。業財組織融合是調整企業的財務組織架構，讓業務人員懂財務，財務人員懂業務。業財資源融合是充分利用業財融合形成的數據資源，發揮財務的價值創造功能。業財風險融合是將財務管控嵌入業務的前端，減少人為干預，實現全面風險的閉環管控。

三、業財融合的重要性

（一）提高企業的管理效率

業財融合能夠實現業務與財務數據的交互，保證數據的準確性與及時性，業務和財務的融合，可以提升企業的抗風險能力。業財融合后，財務部門的內容和業務部門的內容相互交叉，財務部門使用的數據的準確性與及時性得到保障，為企業的統籌管理奠定基礎，提高企業整體的管理效率。業財融合可以解決管理滯后問題，提高企業的管理效率。財務不懂業務，在核算賬簿時要發生大量時間和業務溝通，從而找出差異的原因，形成報表進行匯報，這就導致管理層不能及時收到報表，發現問題。業財融合滲透到企業運營的各個方面，包括預算、決策與控制等，可以實現從報表數據向業務活動進行追溯。

（二）實現企業的價值增值

企業經營的目的是實現企業的價值增值，業財融合使得企業的業務部門與財務部門相融合，減少了溝通成本，提高了溝通效率。財務人員深入業務部門，對業務流程事前、事中、事后進行全面管理與分析，找出存在的風險，提出解決方案，以保證企業的業務能夠順利開展。業財融合能夠提高企業資金的使用效率，加強資金的管控能力，提高企業的管理效率，更好的保障企業價值增值。

（三）實現財務管理轉型升級

隨著企業的不斷發展，傳統的財務工作已經不能適應企業發展的需要，傳統的財務工作屬于事后考核，會計信息具有滯后性。業務與財務分離，財務數據不能及時準確地反應業務的情況，不利于企業對經營活動的實施監督，無法滿足企業對內部的管控。企業不僅要面對復雜的外部環境，還需要對企業內部信息完全掌握。業財融合能夠加強財務信息的的及時性，提高財務處理的效率，細化戰略目標，為管理層的經營決策提供科學合理方案。業財融合使企業快速適應外部環境的變化，從重銷售轉為重管理，從原本的同質化競爭轉變為重視產品的質量、服務與創新。業財融合將財務核算放入信息化系統中，降低財務人員重復工作的時間，大幅度減少財務人員的人數，給財務人員帶來了極大的挑戰，也提出了更高的要求。業財融合使財務人員從基礎的工作轉變為價值創造型財務工作，促使財務人員向著管理會計的方向發展。

電力拖動是指對電動機的控制，采用繼電器-接觸器控制都有自己的基本控制電路。采用PLC控制也應該有自己的基本控制環節，為此而提出電動機正反轉控制PLC設計討論，尋找其較好的控制方案。

四、企業財務管理中業財融合存在的問題

（一）缺乏業財融合意識，綜合素質相對較弱

傳統財務管理模式下，企業業務部門與財務部門相對獨立，財務部門負責相關往來資金的核算，業務部門負責企業的業績，兩者管理領域不同。業務部門進行業務作業，將業務的原始單據送到財務部門，財務部門通過單據進行會計處理，兩者的聯系主要依靠業務單據。而業財融合使得企業業務部門與財務部門相結合，但財務部門的人員不了解業務部門的實際情況，業務部門的人員對財務部門的工作內容知之甚少，相關人員業財融合意識淡薄，導致業財融合再實施過程中遇到阻礙。受傳統觀念的影響，財務與業務人員的對業財融合的轉型的積極性不高，由于兩者的關注點不同，存在著極大的溝通問題，導致業財融合實施無法深入。企業開展業財融合，對財務人員提出了更高的要求，不僅具備較強的專業性，還要掌握財務分析管理技能，并且還要了解企業的業務發展方向，但是大部分的財務工作局限于傳統的會計核算，以核算財務數據為主要業務，并不具備較強的管理意識，對業務的敏感程度不高。因此，企業需要懂財務、懂業務、懂管理的復合型人才，要求財務人員運用專業的財務知識進入到業務中去，所以還需要加強對財務人員的培養。

（二）業財融合管理機制不完善

實施業財融合之前，企業的業務部門與財務部門實施獨立的制度，管理方法和內容各不相同。但是實施業財融合之后，兩者的內容相互交叉，原有的管理機制已經不適用，很多事項的處理沒有新的標準去量化，導致企業的管理機制出現問題。企業的管理拘泥于現有的業務模式，業務部門以本部門的利益為最大化，開展企業的作業運營。而企業財務部門的工作成果與企業的利潤無關，工作結果難以量化，難以體現其價值。因此，企業的管理機制不完善。

（三）預算管理不夠精細

傳統預算管理屬于事前總額控制，僅對總額進行約定，對于具體的行為不做規定，預算管理不夠精細。預算是財務進行監督和管控重要辦法，也是業財融合的重要工具。預算編制的過程可以使得財務人員更加了解業務的流程。預算管理與業務、財務緊密相連，它能夠通過預算的編制、執行與考核，將責任落實到具體部門。精細化預算管理，可以提升企業的財務管理能力。我國大部分企業都構建了預算管理體系，但是業務部門并沒有參與進來，導致企業預算目標設置的不合理。企業財務人員根據業務量判斷預算目標的合理性，但是不關注業務的外部市場動態，難以適應實際情況。

（四）績效考核體系不完善

業財融合模式下，企業的管理體系發生了變化，以往的績效考核體系不適用于新模式。以往的考核體系將業務與財務部門的分開進行考核，兩個部門的考核標準以完成各自部門的指標為依據。這就導致企業業財分離，考慮問題時僅考慮自己部門的情況，而不結合企業的整體情況。業務人員根據業務量為考核依據，財務人員根據風險控制的情況為考核依據，考核依據不相同，不利于業務和財務的交叉控制。但是業財融合模式下，業務與財務中包含兩者的交叉人員，對此類人員，企業并沒有設置單獨的考核標準，沒有相關的獎懲措施，員工工作的積極性大大降低。

（五）信息系統建設有待提高

隨著數字化時代的到來，信息化技術正處于高速發展狀態，運用好信息化技術可以極大的提高企業的管理效率。大多數企業運用ERP（企業資源計劃）信息系統，它最大的特色就是整個企業信息系統的整合，將原本分散的數據整合到一起，使得數據得以一致，提高數據的準確性。但是在這個信息系統中，財務部門在其中的參與程度不高，無法借助信息系統融入到企業管理中去。而且，對于ERP 信息系統的維護需要高昂的成本，它所需要的軟件、硬件設施對于企業而言都是一筆不菲的開支。并且不能夠獲得充分的信息，系統內部的信息無法與其他企業或部門的系統的整合，因此無法得知企業外部的信息。

五、企業財務管理中業財融合提升策略

（一）提高員工意識，培養復合型人才

企業進行業財融合時加強對業財融合的宣傳，在企業內部營造良好的業財融合的環境。調整原有的工作機制，增強業務部門與財務部門的溝通交流，使得財務管理深入業務部門的每個環節，財務流程嵌入到業務層面中。

在業財融合模式下，具備單一知識體系的人才無法適應企業的發展需要，需要懂業務、懂財務、懂管理的復合型人才。對于財務人員，不僅要具備扎實的專業基礎，還要深入企業的業務中去。業務人員需要了解財務的相關知識，識別財務風險。企業可以邀請專家對財務人員和業務人員進行專業的培訓，優化他們的知識結構，不僅僅局限于原有的專業水平，還要包括業財融合所需要的其他知識，拓寬他們的思維能力，使他們更好的適應業財融合。對于人員的風險防范意識和數據采集能力要加強培養，使得財務人員和業務人員溝通無障礙。同時，招聘一些高素質的復合型人才，加強培養，推進企業開展業財融合工作。

（二）完善業財融合管理機制

優化原有的工作機制，對各部門的職能進行合理安排，明確各個部門的責任，使責任落實到人，確保出現問題時可以查找相關人員的責任。業財融合作為一種新型模式，需要建立監督部門，與其他部門相獨立，督促企業人員相互監督，促進業財融合和開展。同時，建立業財融合的反饋機制，對于業財融合中出現的問題及時進行反饋，完善業財融合的流程，實現業務與財務一體化管理。企業應當根據實際情況對原有的制度不斷調整和完善，財務部門進行調整制度時應當與業務部門共同探討，根據業務部門的目標需求制定合理的制度，業務部門調整制度時應考慮財務風險，讓業務與財務在核心業務上實現高度融合。

（三）精細化預算管理

精細化預算管理，可以為企業制定的戰略目標提供保障，也有利于整合企業內部的資源。業財融合為預算管理賦能，精細化預算管理可以提升企業對自身財務狀況的把握，促使財務滲透到業務中。精細化預算管理將企業的戰略目標進行細分，控制企業的業務活動，優化企業的內部資本結構，降低財務風險的發生率。

精細化預算管理可以使企業實施業財融合后調整企業的發展戰略，優化企業的組織結構，實現財務管理的全面覆蓋。它可以打通企業各個部門各個環節之間的壁壘，使部門之間的無障礙交流，促進業財融合。

（四）完善績效考核體系

為了實現業財融合，企業需要在以往的績效考核體系上進行修改完善，根據業財融合的實際情況，對部門人員跨部門工作進行重點考慮。在完善績效考核體系時，不僅要考慮企業的整體利益，也要考慮部門的利益與整體的利益是否沖突，要保證企業的整體是向上發展的。新的績效考核體系要保證個人和整體的績效是融合的，能夠讓員工積極參與進來，保證和激發員工的工作積極性。在完善績效考核體系時，在財務績效考核中融入業務績效的內容，在業務績效考核中融入財務績效的內容，考核指標相互交叉。對于業務與財務中包含兩者的交叉人員，應設置獨立的績效考核標準，保證交叉人員的核心利益不受侵害。

（五）建立財務共享服務中心

財務共享中心是指將企業分散在各個區域的財務業務進行流程的再造和標準化，集中到財務共享服務中心來處理，提升企業財務管理的水平。財務共享服務中心的建立可以減少財務分散的風險，把財務工作集中起來，提高財務流程的處理效率，從而使得財務人員擁有充足的時間與精力實施業財融合的工作。財務共享服務中心將企業與其子公司的財務與業務數據進行整合與分析，為企業的管理層提供更加完善的數據支持，幫助企業更快的進行業財融合工作，提高業財融合的效率。財務共享服務中心可以降低業財融合的風險，通過網絡疏通業務與財務領域的融合渠道，實時關注業務領域風險，防止出現業務內控效率低下、成本過高等現象。

六、總結

隨著信息技術的不斷發展，業財融合已經成為企業發展的必然趨勢。為了推進業財融合的發展，企業需要提高員工業財融合的意識，培養復合型人才，既要懂財務，又要等業務的高素質人才。完善業財融合的相關機制，實現業務財務的一體化管理。精細化預算管理，保證企業戰略目標的實現。完善績效考核體系，提高員工的積極性。建立財務共享中心，實現企業價值的增值。只有將業務和財務融合在一起，才能保證企業的長遠發展。

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