財務共享模式下企業集團內部控制研究

郭萬平

財務共享的工作模式逐漸被越來越多的企業接受，該模式實現了財務的集中核算與審核，總部企業可以更便捷的獲取所有成員企業的財務信息，進而提高管理效率。隨著財務共享被越來越多的企業采用，企業管理層也更多的將目光從共享模式的推行轉向共享模式效益的最大化，一個有效的內部控制體系，能夠幫助財務共享服務中心充分發揮其作用，實現預期目標。本文通過查找財務共享模式下企業內部控制存在的問題和原因，找出優化手段，為提高財務共享模式下企業的內部控制水平提供參考。

信息化的不斷發展改變了企業的財務管理模式，財務共享服務中心成為大型企業集團財務轉型的新方向，將簡單重復的事務性工作集中到共享中心統一處理，一方面可以提高企業財務管理的質量和效率，降低財務管理成本，另一方面可以增強集團總部對子公司的管理力度。為適應新的財務管理模式，企業的內部控制也應作出相應的改變。

財務共享服務中心的模式下，單據審核多在線上，流水線的審核模式容易造成審核人員的疲憊，可能出現漏審，線上信息的獲取也依賴各下級機構的信息錄入，中心工作人員沒有直接與具體業務人員溝通了解下級企業的情況，對具體業務了解不足也可能導致財務風險。但財務共享服務中心的模式下，審核的財務人員不隸屬各下級企業，審核更具獨立性，能更好的避免徇私舞弊的風險。

內部控制作為防范企業財務風險的重要組成部分，可以通過實施有效的內部控制，保證共享中心建設的目標得以實現，通過建立適合共享中心管理模式的內部控制體系，保證內部控制在新的財務管理模式下充分發揮作用，也是財務共享服務中心建設過程中重要的一環。

一、財務共享服務中心的特點

與傳統的財務管理模式相比，財務共享服務中心的財務管理更規范，中心的財務管理不再局限于一個企業內部，涉及的范圍更廣、金額更大，需要統籌處理整個集團的經濟事項，其特點主要表現在以下幾個方面：

第一，財務共享模式下管理更集中，通常將集團內所有企業的核算、審核等業務集中到中心統一處理，將復雜的業務分成小的業務單元，分別交給專門的人員進行，保證單個問題處理人員的勝任能力，大大提高了財務管理的效率。

第二，財務共享服務中心的管理模式下，財務數據的處理標準更統一，與傳統的財務管理模式不同，財務共享模式下所有財務數據都集中在財務共享服務中心進行處理，這就保證了集團數據口徑的統一，便于后續財務分析工作的開展。

第三，財務共享服務中心的管理模式對信息化的依賴性更高，所有數據都通過信息系統處理，全流程都在同一個系統下，通過對關鍵節點適當的監管，就可以很好的提高財務管理質量。

第四，財務共享的財務管理模式對共享服務中心的工作人員的要求更高，傳統模式下，各公司財務人員只需要掌握本公司涉及的知識，但在財務共享服務中心的管理模式下，中心人員需要了解全集團的情況，需要掌握核算、管理、業務等知識。

二、財務共享模式對內部控制的影響

（一）財務共享模式對內部控制環境的影響

良好的內部控制環境能為內部控制的有效實施提供保障，是企業實施內部控制的基礎。內部控制環境包括：企業的治理結構、組織結構、權責分工、企業文化等因素。采用財務共享服務中心的企業組織結構中會增加共享服務中心，其主要職責是負責全集團的財務核算和分析，集團內原有的財務流程會打破，新的財務部門成立、原有的部門消失或減少職能。原有的組織結構、人員分工被重組，帶來內部控制環境的改變。

（二）財務共享模式對風險評估的影響

隨著財務共享的推行，財務流程被改變，核算和審核的流程更加標準化，但每一項工作都由人力完成，受審核人員的主觀判斷影響，主觀判斷的不一致，長期從事重復性工作造成的信息不敏感，流程設計的不合理，都可能導致新風險的產生。因此，需要重新針對新的財務管理模式的特點對企業財務風險進行全方位的評估，才能更好識別可能存在的潛在風險。

（三）財務共享模式對控制活動的影響

內部控制活動是根據企業風險評估的結果，實施相應的控制措施，將風險控制在可以接受的范圍內。傳統的財務模式下，企業的財務核算部門和具體業務部門處于同一企業內部，方便的進行溝通，但在財務共享模式下，共享中心的財務人員與具體的業務人員雖然在同一集團，但不隸屬同一企業，對企業的具體情況了解不如傳統的財務管理模式，在通過財務管理對企業經濟業務實施控制的過程中應當考慮這些因素。

（四）財務共享模式對信息的溝通與交流的影響

財務共享模式下，集團內部的信息溝通與交流大多依賴中心平臺，平臺給管理、財務和業務部門提供了溝通的條件，同時也局限了溝通的方式，平臺如果不能提供即時、穩定且安全的溝通和信息傳遞方式，則可能降低溝通效率，提高溝通成本，甚至可能造成信息泄露。

（五）財務共享模式對監控的影響

監控是對企業內部控制的實施情況進行全方位的監督檢查，及時發現集團內部控制存在的缺陷并糾正。財務共享服務中心的成立，對內部監控是一把雙刃劍，一方面，中心匯聚了集團的數據，有利于實時對集團內風險進行監控，另一方面，內部監控如果不能適應這種新的財務管理模式，則難以發揮監督內部控制的作用。

三、財務共享模式下內部控制存在的問題

財務共享服務中心會改變企業的組織架構，再造財務管理流程，打破原有的財務服務和管理體系，這可能會給內部控制帶來一些困難。

（一）組織變革方面

財務共享模式的建立會打破原有的組織架構，相關部門的職能職責也會調整，在這個過程中，下級財務部門的職能上移，意味著基層對財務的需求大大降低，現有的財務管理關系也不再適用，重新劃分的職能會涉及各部門利益，在組織變革可能會對各部門形成掣肘。而且新的組織架構的誕生，未經過長期實踐的檢驗，對各種可能發生的情況預計不足，部分崗位職責不清、權責不明，可能導致各部門對工作相互推諉，工作開展困難。

（二）流程再造方面

新的財務管理模式必然會導致財務流程的改變，財務共享服務中心的管理模式需要將財務管理標準化、規范化，審核功能上移，大量財務崗位不再設置在下級企業，而是設置在集團的共享中心，該方式削弱了下級企業對自身財務的管理和控制，但中心工作人員與具體從事業務的人員存在地域差異，對具體的業務情況不夠了解，核實業務真實性存在困難。需要制定規范的流程和制度對中心和下級企業的財務管理進行規范，規避這些風險，而且在實際執行中也可能存在無法完全按規定執行的情況，這就影響了流程和制度發揮應有的效應。

（三）人員穩定性方面

財務共享服務中心的模式將原有的事務性、重復性的工作集中處理，中心從事這部分工作的員工長期進行簡單重復的工作，且缺乏晉升的途徑，這部分員工可能對工作產生倦怠情緒。基礎工作被少部分人員完成后，大量的財務人員會投入到含金量更高的工作中去，這需要這部分人員掌握更多的專業技術知識和更強的綜合業務能力，工作壓力也會更大。工作內容和崗位的調整也會造成大量的人員流動，員工離開原來熟悉的工作崗位，適應新的工作崗位和工作環境需要時間。

（四）信息安全方面

共享服務中心將企業的財務數據集中到中心統一處理，中心數據幾乎包含了集團的全部財務和經濟數據，這些數據包含集團大量的商業秘密，為集團的管理決策提供支撐，因此數據的安全性、完整性、準確性對集團尤為重要。電子數據的安全性受信息系統的安全性、穩定性影響，如果系統不能穩定運行，無法保證數據的完整性，或系統存在漏洞，可能存在數據失真或泄露的風險，將企業陷入危險中。

（五）信息溝通方面

信息的溝通效率和準確性直接關系到會計信息的及時性和真實性。財務共享服務中心的數據獲取依靠下級企業將基礎信息錄入，傳遞到共享中心，下級企業基礎信息的錄入需要時間，從信息錄入到中心人員收到并確認信息也需要時間，因此與傳統的財務管理模式相比，共享服務中心的信息在途時間會更長。共享中心作為企業內設機構，不與外部的合作方直接聯系，甚至與下級企業的具體業務部門聯系也要通過下級的財務部門，這就對中心信息溝通效率的提高帶來挑戰。

（六）內部監督方面

內部監督是對企業的內部控制建設和實施情況進行的監督檢查，在內部監督的過程中會對內部控制的有效性進行評價，及時發現內部控制存在的缺陷。內部監督大部分是由集團的審計部門負責，審計與財務共享服務中心屬于兩個不同的部門，審計如果不能實時的對財務數據進行監控，只在事后進行檢查，則難以實現事前和事中的監督。通常，相比于財務組織而言，集團總部專職從事審計工作的人員較少，主要工作也是對下級企業進行監督，沒有通盤考慮整個集團和中心的財務風險情況，對中心的財務工作監督難以達到預期目標。

四、財務共享模式下內部控制優化建議

財務共享是企業財務轉型的重要內容，是企業未來的發展方向，但目前一些共享中心成立時間尚短，經驗還不足，針對共享服務中心的內部控制還需要從環境、人員、信息系統等方面加強。

（一）營造良好的內部控制環境

良好內部控制環境是內部控制能夠有效運行的基礎，構建完善的內部控制體系，營造全員積極參與內部控制的良好氛圍，有利于充分發揮內部控制的作用。主要可以從以下兩個方面入手。第一，對中心的業務進行評估，結合集團目前所處的內外部環境、公司財務管理狀況和未來工作計劃，深入分析集團財務管理的業務流程和特點，建設科學合理組織架構，明確相關部門的權責劃分，落實各部門的責任，為新模式下的財務工作順利推進提供組織保障；第二，在集團內部加強財務共享服務中心工作的宣傳和培訓，全員建立業財融合的意識，認識到財務工作并非中心工作人員一個部門的事情，需要全體員工的共同努力，建立全員主動參與中心建設的意識。

（二）完善中心業務流程

財務共享的實質是將下級企業的財務核算和審核都集中到集團總部，并且用標準化的流程和統一的制度將其規范，因此規范的業務流程是中心能夠順利運行的關鍵因素之一。完善和再造業務流程的過程也是一個將原有業務流程簡單化、標準化、普適化的過程，簡單的業務流程有利于提高財務處理的效率，減少業務集中處理造成的審核和數據獲取延遲，標準化能夠提高數據的可比性，避免由于數據的來源不同而口徑不一致，需要二次處理才能使用，普適化則要求中心的流程能夠適應每一個下級企業，不能一個業務或一個部門一個流程，不利于數據的收集。

（三）加強培訓力度、暢通晉升途徑

財務共享服務中心的運行會造成人員工作職能的轉變，原有職業規劃不再適用。應當將幫助這些人員適應新的工作崗位和建立暢通的晉升途徑納入中心建設的規劃。除對財務共享服務中心工作人員進行統一培訓，還應針對不同崗位的工作要求，對從事該崗位工作的人員進行針對性培訓，保證每位上崗人員擁有崗位所需的知識儲備和業務能力。要建立工作人員定期輪崗制度，讓中心人員了解不同崗位的知識，避免長期呆在相同崗位造成的工作懈怠，為員工提供暢通的晉升渠道和發展規劃，增強員工主動自我提高的意識。

（四）完善信息平臺建設

財務共享中心的核心在共享上，建立高效的信息共享平臺，財務人員能夠通過共享平臺，將管理層和業務層所需的數據及時傳遞給需要的部門，幫助他們完善決策，也能通過平臺借助大數據，快速完成財務的分析評價工作，也方便審計部門通過平臺，完成日常的監管。中心作為財務信息交流的樞紐，平臺的安全性尤為重要，需要成立專門的信息部門，定期對共享系統的信息進行維護和備份，定期進行數據安全大檢查，防范數據泄露和丟失。

（五）優化內部監督體系

企業要保證內部控制的有效性，需要建立有效的監督制度，企業可以從優化監督機制和加強審計工作兩方面入手。優化監督機制需要加強對日常財務工作的監督職能，讓財務工作在管控下進行，降低風險。加強內部審計工作一方面要定期或不定期的對財務工作進行年度或專項審計，及時發現財務工作中可能存在的問題并予以糾正，另一方面要提高審計的獨立性，審計人員不能經手具體的業務活動，保證審計人員能公正的完成審計工作。

五、結語

隨著財務共享模式被越來越多的企業所接受，財務共享中心的建設經驗也必將越來越豐富。優化財務共享模式下的企業內部控制，能夠幫助中心提高工作效率，更好的為管理和業務服務。因此，企業在財務共享服務中心建設的過程中，也應該重點關注內部控制建設是否及時跟上，能否適應新的財務管理模式。

引用

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