大型裝備制造企業基于卓越績效模式的提質增效管理
——以CF電子公司為例

董天波1 王薈2 孫友芳1

（1.中電科電子裝備集團有限公司 北京 100176；2.中國電子科技集團有限公司 北京 100036）

CF電子公司成立于2013年，是專業從事電子制造裝備和光伏新能源科研、開發、制造、服務于一體的現代高科技企業集團。公司高度重視新形勢下的提質增效工作，積極引入國際先進的卓越績效管理理念，將卓越績效模式與公司科研生產和改革發展實際相結合，構建起一套科學高效的基于卓越績效模式的提質增效管理方法，取得顯著成效。

一、基于卓越績效模式的提質增效管理實施背景

隨著經濟發展進入新時代，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。近年來，公司傳統業務布局和外部市場遇到嚴峻挑戰，經濟指標出現大幅波動，亟須調整產業結構，提升經營質量，不斷提高企業的可持續發展能力。當前，國內高端電子制造裝備與國際先進研制水平還存在較大差距，公司核心裝備雖取得技術突破，但仍處于小批量銷售的培育期。此外，集成電路裝備本身具有“人才密集、技術密集、資金密集和回報周期長”的特點，發展集成電路裝備需要持之以恒地大量投入，對經營管理能力和質量都提出了較高要求。

二、基于卓越績效模式的提質增效管理策略

（一）引入卓越績效管理思想，明確提質增效工作思路

近年來，公司承擔的關鍵電子裝備自主可控研制任務十分繁重，組織結構調整和管理水平提升十分迫切。基于企業的發展戰略和經營實際，經過深入研究和分析論證，公司決定引入“卓越績效模式”，與提質增效工作的各個環節深度融合，切實提升企業的經營質量和可持續發展能力。

1.對卓越績效模式的認識和理解

卓越績效模式起源于質量管理準則，已經逐漸演變成為“追求卓越經營質量”的代名詞。該模式以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，成為衡量組織系統運營效果的“全面質量”。卓越績效管理包括領導、戰略、顧客和市場、人力資源、過程管理、測量分析改進、經營結果等七個方面，是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法。在卓越績效管理模型中，領導作用、戰略規劃、以顧客和市場為中心組成了“領導三要素”，關注的是組織如何做正確的事；以人為本、過程管理、經營結果組成了“結果三要素”，關注的是組織如何正確地做事。基于以上認識和理解，公司以卓越績效為框架，推進上中下三個層級融會貫通，各業務部門深度融合，協力促進經營質量提升。其中，經營層通過制定以市場為中心的戰略，確定提質增效的方向和目標。職能部門和成員單位充分調動企業中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業務流程中發揮作用，高效地實現公司所追求的經營目標。

2.基于卓越績效模式的提質增效思路

根據國家標準化管理委員會發布的《卓越績效評價準則》（GB/T 19580）和《卓越績效評價準則實施指南》（GB/Z 19579）標準化指導技術文件，公司按照卓越績效模式的管理思路，以整體提質增效方案為核心，將卓越績效模式的各個要素分別在公司經營的各個維度進行導入。通過組織機構的建立、管理模型的應用、戰略規劃的制定、市場開發策略的執行、人員意識的提升、過程的精細管理，最終實現經營效能的全面優化。按照模型中的各個維度和要素，分別對各業務單元進行輔導和培訓，明確在公司整體提質增效工作中的職責分工和責任定位，發揮公司內部各業務單元的積極性和創造性。加強提質增效專項考核激勵，建立提質增效的工作氛圍，形成提升經營質量的合力。

（二）頂層謀劃提質增效綜合管理體系，推進公司發展戰略落地

1.以戰略規劃為導向，促進管理、服務、產品質量全面提升

公司制定《“十四五”發展規劃》《戰略規劃管理辦法》等制度文件，要求各職能部門對組織的內外部環境信息進行收集、整理和分析，運用SWOT分析法、內部縱向對比和外部橫向對比等方法，分析內部的優勢和劣勢，外部的機遇和挑戰，支撐戰略規劃和戰略目標制定。公司《“十四五”發展規劃》確立了以“提質增效綜合管理體系”促進公司高質量發展的戰略，并以此引領各項工作。在此框架下，重新梳理制定了各部門在提質增效工作中的職能定位，創建整合模型，全面提升管理、服務、產品質量，實現綜合效能提升。

2.找準在集團網信體系中的定位，進一步聚焦主責主業

深入分析內外部形勢，進一步明確公司的使命責任和戰略定位：深入落實集團公司對公司“發展國產裝備、鑄就國芯基石”的總體要求，以“成為引領我國高端電子制造裝備自主可控發展的創新型領軍企業”為目標，以“一二三三”發展戰略為牽引，以“雙百行動”為契機，突出主責主業、突出求精求效、突出創新創造、突出活力合力。以公司承擔的使命責任和面臨的經營現狀為出發點，提出“強裝備、穩光伏，實現高質量發展”的道路。聚焦高端電子制造裝備“卡脖子”問題，按照“有所為、有所不為”的原則，收縮非主業，布局新動能，集中優勢資源，淘汰落后產能，做強做優裝備主責主業，推動產業結構轉型升級，實現可持續發展。

3.以客戶和市場為中心，提升價值創造能力

堅持市場牽引的產業化導向，樹立全員的市場理念。深入分析顧客和市場的需求、期望和偏好，確定影響顧客滿意程度的關鍵因素，進行有針對性的市場開發和維護。針對公司高端核心裝備仍處于小批量、訂制化銷售階段的實際特點，采取市場細分，重點突破的方式，鼓勵客戶參與到產品的設計制造及工藝調試過程中來，堅持以顧客和市場為中心，不斷提升為客戶創造價值的能力，實現公司與客戶共贏成長。

（三）充分發揮領導作用，建立健全組織機構

1.發揮公司領導作用，構建現代企業治理體系

公司高度重視經營發展質量提升，多次召開董事會、黨委會、總經理辦公會，專題研究部署提質增效工作，從公司治理層面理順工作流程，落實管理權責。積極導入卓越績效管理模式。明確公司董事會、黨委和經營層的職責權限，制定《公司現代國有企業制度“1+3”權責表》《“三重一大”管理辦法》，提質增效總體方案及年度目標，對經營班子充分授權，確保提質增效工作有規可依、有的放矢。

2.建立組織保障機構，推動提質增效方案落地實施

構建自上而下的賦能保障系統和自下而上的執行反饋系統，從公司層面、職能部門層面、成員單位層面分別建立常態化提質增效運行機制，上下貫通、點面結合，推動提質增效工作有效實施。公司層面，成立以總經理任組長的提質增效工作領導小組，負責卓越績效模式的推廣動員和基于該模式的提質增效總體工作方案部署。職能部門層面，領導小組下設規劃、考核、人力、財務等專項工作組，負責對公司總體提質增效方案提出建議、針對下屬不同業務類型的成員單位組織方案實施，進行提質增效過程管控，反饋提質增效結果，持續優化提質增效方案及流程。成員單位層面，各單位經營班子承擔提質增效第一責任，計劃與經濟運行部門負責本單位提質增效目標的制定與管理，各業務單元和職能部門負責提質增效工作的落地實施。

（四）基于卓越績效模式，建立綜合目標指標體系

1.基于卓越績效模式的提質增效原則和目標

原則：基于卓越績效模式，將模型中的七個要素分別導入經營管理的各個環節，建立完善高效的一體化提質增效工作體系，綜合發揮模型中各個要素的作用。各職能部門和生產單元在一體化體系中找準定位，明確責任和目標，建立考核獎懲機制，多維度促進企業“做優做強”。

目標：以各成員單位為基礎，以公司各業務部門為依托，將原有的管理資源、管理手段和管理平臺進行深度融合，形成一個領導小組、一個主管部門、一體化目標管理體系、一套提質增效成果評審標準、一個PDCA改進流程和一個信息共享平臺，最終實現公司經營質量和經營效益的持續提升。

2.提質增效綜合目標指標體系的設置

提質增效綜合管理體系實施以前，公司各業務部門存在多重目標指標體系，這些目標指標體系相互獨立，自成一體，各成員單位疲于應對各種目標指標，經常顧此失彼。基于這種情況，公司提質增效工作領導小組召集各業務部門和成員單位負責人經過深入研討和梳理，依據公司戰略規劃和《卓越績效評價準則》，分析提質增效關鍵因素，找出業務重點，制定關鍵績效指標（KPI），從經營指標、重點任務完成率、市場占有率、成長性、社會責任五個維度，確定公司級綜合目標指標。按照“縱向到底，橫向到邊”的原則，對總體目標進行縱向分解落實，由各職能部門和生產單元承擔相應的目標任務，并進一步細分到班組和個人，形成班組和個人的目標指標；同時，建立目標指標的橫向協調機制，從而構建綜合目標指標體系。

（五）科學制定提質增效方案，推進方案落地實施

1.提質增效方案的設置與分類

提質增效工作領導小組會同各專項工作組，深入檢視各工作流程環節，以問題為導向，建立起全方位、全要素、全過程的精細化提質增效工作方案。

一是聚焦“降本”。以研發、生產、制造業務單元為著力點，以成本管控為抓手，著眼產品全生命周期，發揮子集團統籌協調作用，圍繞產品研發、采購、生產、存儲、運輸、交付的各階段，精準出擊，降本增效。在產品設計環節，優化設計流程，加強對加工工藝、外購件選型進行把關，杜絕不必要的浪費。在外購件采購過程中，通過集團公司和公司兩個集中采購平臺，使98%的原材料通過集中采購進行，降低采購成本逾5%；建立合格供方名單制度，與供應商建立良好的戰略合作關系，爭取最優的價格和付款方式。在加工制造環節，持續優化生產、裝配、調試流程，通過智能存儲和內部物流系統，減少物料消耗，提高6S現場管理水平，提高工作效率；充分利用社會資源，采取競標比價，有效降低加工成本。在產品交付和售后服務環節，成立跨成員單位的一體化售后服務小組，統籌客戶現場裝配調試和維修維護工作，以最少的人力、物力成本，高質量滿足客戶需求。

二是聚焦“增效”。以經營管理措施為保障，堵住經營漏洞，實現開源節流，促進整體經營質量提升。費用壓降方面，確保管理費用項下的會議費、差旅費、業務招待費三項費用增幅不高于營業收入增幅。資金管理方面，堅持現金為王，保持現金警戒線，確保資金安全；積極做好閑置資金的投資安排，實現收益最大化。“兩金”壓控方面，對長賬齡、長庫齡的“兩金”，加快清欠變現；對三年以上的存貨、應收賬款，逐一制定處置辦法，加快資金回籠。虧損企業治理方面，限期做好“三非”（非主業、非營利、非可控）企業的清理退出，制定落實虧損企業治理方案，防止已扭虧企業重新返虧。

2.提質增效方案的實施與管控

公司提質增效領導小組對提質增效工作進行統一指揮和協調，各級管理人員負責對執行過程進行推進落實和實時跟蹤。按照“任務列表，量化考核”的要求，對提質增效方案采用PDCA循環模式實施閉環管理。每年初，公司提質增效工作領導小組圍繞公司級綜合目標指標，制定各職能部門、各成員單位年度KPI，通過公司總經理辦公會予以審核落實。領導小組組長（總經理）與各部門、各成員單位簽訂目標責任書；各部門和單位將責任目標層層分解，落實到基層業務單元和個人，并制定實施計劃。構建涵蓋所有部門和專業的工作責任體系，采取培訓、座談等形式，深入學習卓越績效管理知識，明確本職崗位在卓越績效評價體系中的位置作用和應用路徑，實現責權對等。

3.提質增效方案的考核與評價

公司委托戰略計劃部每月對提質增效責任落實情況進行督辦落實和工作總結，每季度按照任務節點對提質增效情況進行考核評價，并將考核結果與激勵機制相關聯。對于完成較好的，總結經驗，做橫向和縱向推廣固化；對未能完成目標的，分析原因，采取措施予以糾正。通過趨勢分析、與標桿對比等方式，評價實施效果，進入下一個PDCA循環。

4.提質增效方案的改進與創新

在提質增效方案的整個實施過程中，時刻關注價值創造的關鍵環節和關鍵流程，在過程設計、實施與改進等方面，進行全流程的跟蹤管理。由戰略計劃部牽頭召開部門聯席會議，對關鍵實施過程的效率和效果進行綜合評價，優化關鍵過程，減少過程波動與非增值性活動，使關鍵過程和發展方向與業務需要保持一致。在各部門和各成員單位中分享改進成果和經驗教訓，促進組織的學習和創新。同時，定期召開由公司高管、職能部門、產線員工共同參加的座談會，暢通提質增效工作的溝通反饋渠道，確保生產一線的問題和建議能夠第一時間傳遞到公司高層，作為經營決策的重要參考。

（六）加強人才隊伍建設，建立以人為本的資源配置系統

1.引導員工提升自主可控創新能力

卓越績效模式導入以來，公司以完成組織目標為出發點，以提升經營質量為落腳點，圍繞激發員工的價值創造能力，科學合理配置人力資源、財務資源、信息資源和技術資源，以創新驅動為牽引，提高新產品新技術的開發迭代速度。針對研發人員組織專家培訓，探索新技術，解決新問題，推進產品性能不斷提升。針對生產管理人員，組織全面提升班組長管理水平、優化工藝提升的學習研討。針對產線人員，組織開展操作技能“大比武”和操作規程“金點子”征集，優化生產工藝，提升產品質量。

2.通過績效激勵強化質量提升

兩年來，公司通過內部培養加外部引進的方式，在各業務部門和生產一線充實了一大批懂業務、會管理的復合型人才，作為提質增效綜合管理體系的骨干力量。基于人才成長規律，制定生產、管理、技術、銷售等人員晉升通道，助推各類人員成長發展。每半年對全體員工進行一次績效考核，將提質增效工作開展和完成情況列入考核內容。員工對照崗位職責、工作計劃和KPI，總結成績，分析不足。考核結果與員工的晉升和績效工資掛鉤，同時，考評小組對員工的優勢、劣勢進行分析，幫助制定改進成長措施，促進員工成長。

三、基于卓越績效模式的提質增效管理實施效果

基于卓越績效模式的提質增效方案實施以來，核心裝備產品的可靠性和穩定性不斷增強，客戶滿意度和重復購買率持續提升。公司先后與中芯國際、上海積塔、四川隆基、江陰長電等行業知名客戶簽訂戰略合作協議，多類設備打破國外產品壟斷，真正實現了高端裝備核心技術自主可控。近三年來，公司共取得發明專利授權232項，取得國際標準8項，科研實力顯著增強。公司連續五年位列中國半導體裝備行業五強企業，行業地位和品牌影響力不斷增強，取得良好社會效益。