民辦教育集團“中層管理”探究
——以H教育集團為例

英德華粵職業技能培訓學校 鐘珮琪

改革開放以來，我國民辦教育經歷了一段規模不斷擴大、類型不斷豐富、辦學條件不斷完善、質量不斷提高、社會形象不斷提升、資本不斷涌入的發展階段。部分起步較早的民辦學校一度因其辦學有相對自主空間、人才管理有相對的激勵性，育人理念和方法的先進性和創新性在區域內保持強勁的競爭優勢。以筆者所在民辦教育集團為例，集團辦學至今近20年，發展前期規模及辦學類型不斷擴展，發展出實體含幼兒園、小學、初中、中等職業學校、培訓學校、教育研究院等辦學實體，辦學成績突出，享有良好的社會聲譽。

隨著近年來，我國民辦教育政策的完善、公辦教育資源投入的加大、教育人才就業理念的轉變、新興民辦學校的競爭力加大、教育理念和教育技術的革新，傳統民辦教育面臨著新的問題和挑戰。在此形勢下，民辦教育須正視并客觀分析優勢與劣勢、機遇與挑戰，準確地重新定位發展戰略、調整組織架構及優化組織管理，以更好地應對外部挑戰謀求在新形勢下的長足發展。

這種調整，通常需要相對應的人才來推動。其中，中層領導是支撐學校發展的中堅力量，其中層的人才質量很大程度上影響學校的發展速度和發展品質。筆者以所在的教育集團為例，以集團總校長助理的職務視角分析傳統民辦教育集團的中層現狀、定位、所需的能力素養，并結合集團下屬新創辦的一所職業培訓學校在人才隊伍建設中的理念、模式，為民辦教育的中層管理效能的提升提出若干建議。

一、中高層：突破基于職級結構的“中層”定位

（一）目前集團“中層”的定位，主要基于職級分布

集團旗下大部分學校的職級結構大致是三級，教師、職工；主任（行政）；校長。因此，有將學校主任（行政）領導稱為“中層”的慣例。

（二）從人數比例分析，“中層”位于教職工團隊的中高層

從人數的比例上看，集團的教職工將近700人，集團內主任（行政）以上領導50多人，主任（行政）隊伍占整體教職工人數不到7%的比例，位于人數結構的中高層。

（三）從“中層”職能以及期望承擔的責任而言，“中層”應定位為中高層

“中層”或“中高層”的說法，雖為“名”，但“名”對相應領導的自我驅動力會有不同程度的影響，并轉化為行動上的“實”從而又強化了“名”。因此，希望其行何種“實”可能要賦其更匹配的“名”。

從集團旗下各校的組織形態來說，主任（行政）是學校的柱石，每一根柱石都有其承重的部分，每一根柱石都有其風控的責任。數量、質量、人才/能力結構合理的主任（行政）隊伍是保障學校穩定、撬動發展乃至創新發展的中堅力量。

從學校的發展以及校長往頂層設計和全面內控職能轉移的內在需求來說，主任（行政）隊伍所應承擔的職能應該就要在一定程度上超越事務性的、業務性的管理，在內部控制能力強化的基礎上，上升到決策參考、體系建設、外部協調、創新性發展、人才梯隊打造等更高層次職能上。從這個意義上看，主任（行政）隊伍應定位為中高層。通過提升定位使主任（行政）隊伍對學校的管理有更強的責任感，在學校的發展中有更強的獲得感，使校長的職能行使上獲得強而向上的支撐，使團隊成員有更廣的成長空間，也促使人才隊伍能力和職能的升級，從而帶動學校升級。

二、平衡感：中層“管理藝術”的高階體現

中層在職業培訓學校有細分的類型，如經營型、管理型、技術型、研究型等，不同類型的中層，對應能力結構組成的比例不一，但有其共性的部分。對于共性的部分，抽象概括為“平衡感”。這里所說的平衡感是強調有所作為的，并不是投機取巧、八面玲瓏式的不作為，是指向通過對各種管理因素的平衡來達到更高的管理效能，也是所謂“管理藝術”的一種高階體現。

（一）關系平衡：上級、團隊成員與自我角色定位的平衡

中層的“中”，點明了現階段所處的職級定位以外，也暗藏了一種能力訴求— —位于相對的中間位置，要有很好的平衡感。因為這是一個上承一定范圍內的高層、下接基層的位置，這是一個關鍵的樞紐，也是學校文化宣貫、教學/管理理念推行、政策執行等的重要環節。

平衡，首先就會出現關系的平衡。中層需要能消化、領悟、理解頂層設計，包括文化、戰略導向、政策、事項方針、處事的標準尺度；能了解、共情基層，包括基礎業務要求、其特性、言論、思想。在對這兩層有充分認識的基礎上，結合對自身角色的定位，平衡三者的關系，使高層的意向暢通地向下宣貫、有效執行；同時使基層有助于決策的聲音有效向上傳達，起到決策參考作用。

若中層平衡不好，容易致使多方關系失衡。如，部分中層剛從基層晉升，職級變化但思想意識還停留在原角色，思考的角度、廣度和深度還沒有升級，對團隊成員共情有余，但對上級的意圖理解不夠，如此時與上級溝通缺乏，則容易有抵觸心理，從而導致宣貫和執行乏力。又如，中層領導對上級意圖是理解支持的，但不了解人心，僅用威權、任務式地要求執行，這樣的管理模式短期來看可能有高執行力和高效益，但長期來說，傷了組織內部元氣，甚至激化矛盾。這些都是關系的平衡上面沒有把握好的體現。

（二）素養平衡：專業與跨學科知識技能、其他素養維度的相對平衡

中層領導內在素養的平衡，這是指相對的結構平衡，而不是結構比例的絕對平衡。上文的關系平衡，并不全然是與生俱來的能力，更多是在素質平衡的基礎上衍生的，超越感性認識的理性處理。倘若沒有素質平衡的基礎，如何能充分理解高層，跟上高層的步伐，如何能體悟基層。

中層素養結構中的一項是知識技能。集團大多數學校人才的選拔入口在一定程度上決定了人才的優勝之處，也不可避免存在部分的期望技能短缺的問題。優勝之處是專業業務能力，能升至中層，專業能力自然不差。但由于民辦教育的經營和管理越來越呈現跨學科的內在需求，且外部的競爭環境也快速變換，對于中層的職能期望，除了專業實務的技術把控、事務的組織執行、常規職能管理以外，還期望能有更多突破。這也就是要求中層能有更多的跨學科知識、技能補充進來，讓知識技能結構得到內在的平衡以適應外部和內部的發展節奏。

三、實踐和理論轉化：個人和學校強競爭力的形成之路

中層領導實踐和理論互化能力的形成和提升是中層個人職業發展有力的助推器。中層領導在管理過程中沉淀實踐管理智慧是其個人與他人拉開能力差距、提升領導魅力的一條重要路徑。

職業培訓學校對于部門負責人（即中層）的考核指標“工作完成質量”項下設置其中一子指標，為“實踐、技能及理論轉化”，以導向中層領導對于工作完成上不止步于量和淺層的質，對工作不僅滿足于事務性的實踐，而是要在這個基礎上，實踐聯系理論，及時反思，及時內化，及時再轉化為自有的管理經驗。

中層領導對團隊管理過程中如只關注任務指標的達成、只關注績效、只關注技術和實踐層面的東西，而沒有在這過程中及時總結提煉，并在與團隊互動中無法閃現管理哲學，這樣對于中層自身來說是容易困于無盡的事務當中，難以得到深層次的思考，在基層人員的感受上也會是一種缺乏領導魅力的表現。

理論指導實踐，使實踐更具有質感，以己實踐總結出更具普適性的管理規律，更能為中層領導個人日后的管理實踐打下舉一反三的基礎。

中層領導實踐和理論的互化能力的形成和提升，并產出相應經驗成果，是學校的管理知識積累，提升學校核心競爭力的一條重要路徑，是形成學校知識類無形資產，避免管理經驗流失的一條必經之路。

學校的科研除了教育教學方面的課題研究，對于民辦學校，如何治理、如何經營、如何管理、如何開展某項專項建設方面的課題研究，對學校內在的發展、集團內部的知識共享，同類學校的經驗借鑒而言同樣是具有價值的研究方向。而這一類的研究同樣需要來源于田野的實踐和檢驗，并在這個過程中產生具有普適性的理論和模式，這樣的工作除了頂層的設計和布局以外，要依靠中層的實踐理論互化意識的覺醒和相應技能的提升，并在這個過程中有成果和模式的產出從而指導更新一輪的管理實踐。

四、導師型+教練型+威權型：新人才形勢下中層領導的特質要求

從民辦學校人才的選、任、育、留各環節的痛點出發，中層領導對于人才培養的效能很大程度上影響了學校整體人才梯隊的構建，人才作為發展的第一資源，人才梯隊構建是否能滿足學校發展的基本需求，很大程度上影響了學校發展指數以及運營的風險指數。

但在一些組織內的管理實踐過程中，中層對于人才培養方面可能因為“時間不足”，或對于人才培養工作的認識不深，或激勵不夠，或培養的能力欠缺，或有私心雜念而落實不好。如果中層沒有肩負起人才培養這一項職能，那么會出現內部人力資源活力不足，中層以下斷層，中層流動對學校產生較大的負面影響，更常出現的是工作流在中層這個環節造成擁堵，而使部門內工作大面積失控等情況。

而人才的培養除了在所謂的培訓起到短期立竿見影的成效外，還在田野還在實踐，還在中層通過導師、教練、威權的形式，授權、指導、評價和激勵當中浸潤出來。

職業培訓學校對于中層領導的特質要求是要糅合導師型、教練型、威權型的特點。這一方面與學校的管理文化契合，第二方面是學校人才梯隊形成的必然要求，第三方面是在新一代人才形勢下對中層領導的特質訴求。

導師型指向的是精神、文化、知識、理論的引導。教練型指向的是技術技能、實踐經驗、職業道德的引導。威權型指向的是執行力、績效指標、職業素養的要求，三者構成中層領導與團隊成員之間的關系。

職業培訓學校對于學校部門負責人的考核指標“人才培養”項下設置四個子指標，為“授權”“評價”“指導”“激勵”，四種方式都為人才培養的合理模式，四種模式也分別可以對應三種特質。同樣以考核的形式導向中層領導在人才培養意識的覺醒、人才培養能力的提升、人才培養效能的激發。

五、體系機制：中層領導成長的實用性工具

對于以上中層的能力期望的達成，除要求中層領導個人/團隊以外，也是對學校整體的運作機制、校長的人才培養能力提出要求。

因為在中層領導成長過程中，沒有機制和土壤以及一定的時間就結不出期望中的果。可以用什么樣的管理方法將期望落到實處，幫助中層的成長，這是貫穿學校管理的一項現實命題。

在相應機制方面，職業培訓學校結合現代企業管理的思維和工具，在學校人才建設的體系性工作方面做如下的探索。

（一）明確部門職能說明書

（1）作為部門管理的實用性工具，輔助新任部門負責人快速認識部門工作；

（2）輔助部門負責人理清管理權限，開展工作分配和內部人員指導、評價工作；

（2）輔助部門負責人，最大限度擺脫人治的困境，在部門運作機制的基礎上開展創新性的管理；

（4）輔助部門負責人理清風險點，強化內控能力；

（5）作為學校層面對部門績效考核的實用性工具，為學校對部門合理評價、合理指導、對部門資源合理分配提供依據。

（二）明確崗位說明書

（1）作為學校層面人員招聘、晉升、淘汰的標準參照；

（2）作為學校中層領導成長目標、路徑的標準參照；

（3）作為學校層面人才培養、梯隊建設；人才定位、考核評價、指導、激勵的標準參照；

（4）作為中層領導行使橫向職能和縱向權限的規范性參照。

（三）建立考核面談機制

個人季度考核結果系數影響個人在下一季度考核工資的發放比例，部門季度考核結果影響部門內部每一位成員的年度晉級分，年度晉級分影響部門成員次年薪酬檔級的變動。

通過該機制實現：

（1）通過考核使中層領導明晰個人在考核指標范圍內的履職情況；

（2）通過考核成績時間線的變動使中層領導明晰個人的成長曲線；

（3）通過考核成績同級人員的對比使中層領導明晰差距所在；

（4）通過考核面談使中層領導不斷被強化其角色定位、其被期望的職能，從而幫助其能力的建立、強化、鞏固；

（5）通過考核面談，幫助校長進一步了解中層領導考核數據背后的原因，從而采用適當的支撐、指導、溝通、政策調整等措施幫助中層領導的成長；

（6）通過考核面談，促使中層領導及時自我反思、總結、提煉管理經驗，進行管理糾偏，提升管理能力；

（7）通過考核，使得分配機制相對合理、公平。

（四）崗位序列、職級、檔級、薪酬結構體系

上述考核運作機制中，后續的一系列分配、激勵機制是配合整體的人事體系設計進行運作，包括了職級、檔級體系、崗位序列、薪酬結構體系等。通過整體的聯動運作，使中層領導可以明晰職業發展的目標、職業發展的路徑、職業發展的階梯。

（五）在風險可控范圍內適當放權

放權的另外一面是放責，而責任的承擔是領導意識和能力提升的一個有效的途徑。對于中層能力培養的放權有兩層含義，一是校長往中層的放權，二是中層往基層的放權。放權同時也是內控體系的重設計，因此放權必須要基于對學校內部風險、人才能力的綜合研判，在風險可控、可承受的前提下進行。有效的放權是促進第一部分的職能升級的重要途徑之一，而有效的放權，需要以制度的形式將其合規化，如有條件以信息技術的流程化加以輔助，從而進一步促進內控的強化，并需要有糾偏和動態調整的機制，避免即興型的、人治型的高風險式放權。