企業(yè)績效考核的管理與創(chuàng)新研究

董 志

（黃河水利委員會黃河水利科學研究院，河南 鄭州 450003）

立足于企業(yè)績效考核實際可知，其具有總體性、復雜性等特征。如今，現(xiàn)代市場競爭與企業(yè)競爭的核心是——人才競爭，擁有高素質(zhì)的人才、豐富的人力資源、加大人力資源開發(fā)力度，能強化企業(yè)競爭優(yōu)勢，走在市場經(jīng)濟前沿。企業(yè)管理與人力資源開發(fā)過程中，績效考核始終占據(jù)著重要地位，不僅能推動企業(yè)發(fā)展，還能在配置崗位、福利以及薪酬設計方面提供相應幫助。新發(fā)展時期，績效考核非常重要。但是其處于探索、發(fā)展時期，仍有很多問題需要解決，如績效考核管理意識不強、考核體系不健全等，難以突破傳統(tǒng)績效考核的限制，真正提高企業(yè)的管理水平，發(fā)揮人力資源價值。

一、企業(yè)績效考核概述

20世紀90年代，西方學者在研究企業(yè)績效時表示，績效由眾多觀察結(jié)果組成，不同的觀察角度會產(chǎn)生不同的績效結(jié)果。詳細來講就是，只有先明確績效范圍，才能真正理解績效的內(nèi)容。績效考核指的是，立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，管理者站在宏觀角度上，整體、系統(tǒng)地檢測與評價企業(yè)各部門、員工在工作中形成的工作成果、能力、態(tài)度以及素質(zhì)，從而判斷部門工作效果與員工、崗位之間的適配性。學者德魯克強調(diào)了績效考核的重要性，在其著作中構(gòu)建了績效考核的指標體系，從而點明了績效考核的指導作用。企業(yè)的層級性非常強，一般情況下會將考核分為企業(yè)、部門與員工這三類考核。績效考核的范圍非常廣，不僅考核工作成果，也考核員工能力等要素，讓企業(yè)與員工協(xié)調(diào)發(fā)展[1]。

二、企業(yè)績效考核管理概述

1.績效考核管理的概念

績效考核管理的概念非常籠統(tǒng)，綜合多位學者的闡述分析。績效考核管理與績效考核隸屬于兩個層面，其范圍更大，包含了考核評價與成果說明等內(nèi)容。績效考核管理就是指導考核方案規(guī)劃、實施。學者羅杰斯表示，績效考核管理具有系統(tǒng)性和組織性，先制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的考核目標，采用科學的方式調(diào)控管理結(jié)構(gòu)，最終利用高效的管理技術(shù)管控考核結(jié)果。而學者考斯泰勒則認為，管理的關(guān)鍵就是通過績效考核結(jié)果體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展實績，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。在此過程中，會將員工目標以及發(fā)展能力設為考核指標之一，調(diào)動員工欲望、促進員工發(fā)展。只有員工不斷努力，才能保證企業(yè)業(yè)績效益。由此可知，只有加強企業(yè)與員工目標的適配性，才能同時實現(xiàn)二者目標。如今績效考核管理理念持續(xù)優(yōu)化，受不同政策、環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展情況的影響，出現(xiàn)了不同的考核指標[2]。

2.績效考核管理的目的與重要性

根據(jù)上文可知，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標指導績效考核目標制定，由此可知，其核心目標就是推動企業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)的經(jīng)營效益。實際運行與管理過程中，績效考核需要科學的評價方法，評判企業(yè)運行模式、管理制度以及員工的工作情況，發(fā)現(xiàn)問題并且提出改進措施。通過管理績效考核，能端正員工態(tài)度、完善管理制度，從而提升工作效率，幫助企業(yè)縮短戰(zhàn)略發(fā)展目標的完成周期。

首先，開展績效考核就是為了提高企業(yè)管理的規(guī)范性與持續(xù)性，最大化創(chuàng)造企業(yè)利益。績效考核能展現(xiàn)員工的工作態(tài)度，針對性地完善考核過程，激發(fā)員工熱情。其次，績效考核能發(fā)揮人力資源價值，挖掘人力資源潛力，提高人才能力與素質(zhì)。考核結(jié)果能展現(xiàn)員工的工作水平與能力，讓企業(yè)管理層了解員工，并且根據(jù)員工特性進行崗位分配。這種績效考核方法能讓績效目標更加切實有效，從而為企業(yè)發(fā)展提供相應指導。同時，績效考核還能幫助企業(yè)制定更為科學、正確的發(fā)展策略，提高企業(yè)創(chuàng)新實力。制定目標以及策略時，要根據(jù)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境以及自身發(fā)展實力進行設計，增強內(nèi)部驅(qū)動力，保證數(shù)據(jù)資料真實。最后，績效考核還能促進員工個人成長，從而提高工作效率與效益。員工可以根據(jù)考核體系、方案以及制度要求，不斷改善工作態(tài)度、調(diào)整工作方案，自覺配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，實現(xiàn)雙贏。

3.績效考核的方法

績效考核管理的關(guān)鍵是實施，而實施效果取決于管理方法。如今企業(yè)想要在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，必須在分析內(nèi)外部形勢以及企業(yè)發(fā)展實際的基礎上，選擇合適的績效考核管理方法，例如關(guān)鍵績效指標法、平衡計分卡等，并且在管理過程中不斷完善。

（1）關(guān)鍵績效指標法

20世紀90年代，學者帕托創(chuàng)立了關(guān)鍵績效指標法。此方法指的是，企業(yè)運行時，只要把握運行關(guān)鍵環(huán)節(jié)就能管控運行主體，詳細來講就是，企業(yè)中1/5的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能控制4/5的重點主體。廣義上，此種方法就是通過開展績效目標管理，把握企業(yè)運行關(guān)鍵，從而通過考察重點部門與員工的工作情況，明確企業(yè)發(fā)展目標以及方向。狹義上，此方法是通過構(gòu)建績效目標體系，考察體系中的關(guān)鍵組織，從而關(guān)注重點部門。運用關(guān)鍵績效指標法，能提高企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的可行性、制定更為有效的管理方案，能細化員工工作任務與指標[3]。

（2）平衡計分卡

學者卡普蘭認為，在制定企業(yè)管理目標時，平衡計分卡的評價更加真實、合理，此方法的關(guān)鍵是把握財務或其它指標，從而開展績效考核管理工作，同時還需要掌握企業(yè)內(nèi)控、員工發(fā)展情況等要素。此方法的考核更加全面，能夠提高評判的科學性與有效性，設立了財務指標、培訓指標等，從而構(gòu)建了完善的績效指標體系。應用此方法主要從以下幾個方面入手，第一，分析企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，將其分解成各個小目標，下達給部門與員工。第二，分析績效考核，建立考核小組。第三，將整體發(fā)展規(guī)劃、部門發(fā)展規(guī)劃落實到基層員工上，讓其掌握考核內(nèi)容。第四，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境構(gòu)建經(jīng)營管理體制，打造適合員工發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。第五，打造績效考核體系，并且根據(jù)各部門特性制定獨立性的指標體系。第六，進行績效考核全過程跟蹤，構(gòu)建反饋機制并且分析反饋結(jié)果，逐漸優(yōu)化。

（3）目標管理法

20世紀50年代，目標管理法應運而生，其直接影響著企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，非常關(guān)鍵。各部門既要遵從整體戰(zhàn)略發(fā)展目標，也要根據(jù)部門實際制定獨立目標與發(fā)展方案。目標管理法指的是，在明確工作目標后，根據(jù)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標、分析內(nèi)外部環(huán)境、工作職責拆分目標，要求各部門制定具有獨立性的發(fā)展目標，員工制定符合個人特性的發(fā)展目標。目標管理法并不僅重視考核結(jié)果，還重視考核過程，要求管理者與基層員工協(xié)同配合。如今其呈現(xiàn)以下趨勢，在進行目標管理時，權(quán)責分明，充分了解崗位職責與員工實力，從而融合整體目標與個人目標。并且此方法愈發(fā)簡單，只需要逐步分解發(fā)展目標，構(gòu)建績效指標體系。

三、企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)存問題——以S企業(yè)為例

1.S企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀分析

（1）S企業(yè)的發(fā)展情況

1994年，S企業(yè)正式成立，屬于中上游規(guī)模的企業(yè)，技術(shù)實力強，主要經(jīng)營業(yè)務為研究、制作及銷售光通信設備，提供光纜交接箱等產(chǎn)品。隨著S企業(yè)不斷發(fā)展，其市場占比愈發(fā)大、市場份額愈發(fā)穩(wěn)定，技術(shù)力量雄厚、專利數(shù)量多。

（2）S企業(yè)績效考核管理的內(nèi)容

S企業(yè)績效考核管理主要分為三部分，第一，績效考核方案，明確考核周期、目標以及評估等。第二，績效考核輔導。第三，績效考核成果反饋。其管理工作與年度經(jīng)營目標的適配性非常高，主要依據(jù)工作目標開展考核工作。首先企業(yè)科學策劃年度績效考核管理工作，落實計劃、明確指標，加強宣傳與輔導。其次分解目標與工作任務，并且持續(xù)完善。

通常，考核以月、季與年為主，還要根據(jù)部門與員工實際規(guī)定績效考核周期。考核對象的覆蓋范圍非常廣，從領(lǐng)導層如總經(jīng)理等、管理層到基層員工，進行針對性的考核。考核內(nèi)容被劃分為中層及以上、基層員工考核。中層及以上員工主要考核經(jīng)營指標、員工建制、綜合素質(zhì)等，基層員工要考核以利潤、應收賬款為主的經(jīng)營指標、個人業(yè)績，以個人學習、創(chuàng)新以及專業(yè)能力為主的綜合素質(zhì)。S企業(yè)將結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、達標、改進以及差這幾類，達到前三項的員工可以獲得物質(zhì)獎勵，提供晉升機會。后兩項的員工要被扣除獎勵，并且參與教育培訓[4]。

2.企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)存問題

（1）績效考核理念薄弱

分析企業(yè)績效考核管理問題要從主觀和客觀兩方面入手，其中主觀方面的影響越來越強。企業(yè)內(nèi)部從領(lǐng)導層到基層員工都是忽視了績效考核管理的重要性，不能深入把握考核內(nèi)容、原則以及重要性，認為績效考核就是考評工作成果，從而調(diào)控員工職位以及薪資，這種認識還停留在傳統(tǒng)的人事考核上。考核過程中，將考核內(nèi)容限定在員工的工作能力、成果等方面，根據(jù)考評結(jié)果進行獎懲。由此可知，大部分管理層仍將其停留在績效管理層面，沒能意識到績效考核還能影響員工的工作態(tài)度、工作潛力以及提高內(nèi)在素質(zhì)等方面，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟利益以及運行效率。管理意識薄弱，限制了績效溝通反饋機制、管理改進以及考核體系等發(fā)展與創(chuàng)新，不能讓管理層與基層員工通過此機制溝通企業(yè)發(fā)展實際、了解企業(yè)發(fā)展目標，從而落實個人工作。難以形成良好的提升意識，持續(xù)提高個人能力與素質(zhì)，為企業(yè)作出更大貢獻。考核體系僅通過監(jiān)督、評估等程序，考核員工的工作完成情況，不能將其擴展到員工個人能力提高、潛力發(fā)掘等領(lǐng)域。績效考核目標、標準以及相應規(guī)范的制定主體是企業(yè)管理層，管理層認識不到位、理論把握不足以及經(jīng)驗不夠豐富，無法與員工充分互動，立足于員工工作實際開設培訓活動，進行良好的指導。

（2）績效考核和企業(yè)戰(zhàn)略目標缺少適配性

企業(yè)管理活動與戰(zhàn)略發(fā)展目標在頂層設計上是一致的，管理活動的目標、原則、內(nèi)容以及程序都要隨著總體戰(zhàn)略發(fā)展目標改變而改變，而績效考核管理也是如此。但是在發(fā)展過程中，大部分企業(yè)普遍存在績效考核目標與戰(zhàn)略發(fā)展目標適配性較低等問題，不能掌握正確的管理方向，其重視符合領(lǐng)導層與管理層主觀判斷的績效考核，并且主要以內(nèi)部組織機構(gòu)短期目標為主。企業(yè)員工更重視個人考核目標、結(jié)果以及各項工作任務的分解內(nèi)容，個人短期目標與企業(yè)發(fā)展長期目標之間不一致。考核目的模糊、易變，雖然進行績效總結(jié)時，各部門以及員工的目標非常好，但是總體完成效果卻不夠好。

（3）企業(yè)績效考核指標過于片面

以S企業(yè)為例進行分析，在考核銷售人員時，以銷售目標為考核標準，若是超過銷售目標則代表著成績良好，對員工進行物質(zhì)獎勵，為其提供更為晉升機會。此種考核模式非常重視考核員工的態(tài)度與工作成果，沒能對其個人素質(zhì)以及能力進行考核。短期內(nèi)可以取得良好的效果，但是不利于企業(yè)長期發(fā)展。

由此可知，考核指標過于片面、單一，具有短期效益，沒有長期效益。長期考核后，員工只會關(guān)注個人工作成績，沒能從工作意識、個人素質(zhì)以及能力等方面進行提升，限制員工長遠發(fā)展。同時在職位晉升方面，只考察固定幾種考核指標，不能強化員工的綜合能力[5]。

（4）績效考核中溝通環(huán)節(jié)脫節(jié)

績效考核過程中需要有效的溝通，要在管理層與基層員工之間構(gòu)建一座溝通橋梁。但實際情況是，績效考核目標、內(nèi)容以及標準由管理層制定，主觀性非常強，參與考核的員工難以了解考核信息，不能根據(jù)考核目標與內(nèi)容進行完善與準備，其溝通嚴重受阻。無論是前期考核還是后期評估階段，都需要利用溝通環(huán)節(jié)讓員工了解自身不足，傳達管理層的想法。良好的建議能激發(fā)員工的工作熱情，讓其樹立更加認真的態(tài)度，與企業(yè)共同進步與發(fā)展。但是部分管理層對考核結(jié)果只保留著批評態(tài)度，不能打造一個溫暖、熱情的企業(yè)氛圍。并且，大部分企業(yè)僅進行單箭頭的績效考核反饋，公告考核結(jié)果，讓員工解決個人問題、完善個人缺點，主體之間的溝通非常消極，需要員工浪費大量時間進行探索與優(yōu)化，變相降低了工作效率。

（5）績效考核執(zhí)行水平低

如今，雖然績效考核管理成為企業(yè)總體管理的核心環(huán)節(jié)，但是部分企業(yè)受傳統(tǒng)意識以及管理模式的影響，仍存在績效考核管理執(zhí)行水平較低等問題，管理模式不夠科學、規(guī)范。首先，績效考核管理的層級性非常強，上級分配任務，下級被動接受，沒有反饋與溝通的渠道，在潛移默化中讓員工產(chǎn)生了消極怠工的心理，默默執(zhí)行、態(tài)度消極，不愿對績效考核提出有效的建議。在此局面下，企業(yè)雖然建立了績效考核反饋機制，但是流于形式，管理層單向評價，員工單向改善。其次，無論從意識層面還是實踐層面，管理層與基層員工之間都缺乏互動，員工抗拒心理非常強，阻礙績效考核管理工作開展，從而降低了執(zhí)行力。再加上從考核目標、內(nèi)容到制度制定，都由管理層包攬，沒能聽取員工的意見，推動全員參與，形成孤立局面。

（6）績效考核重結(jié)果輕過程

傳統(tǒng)績效考核以考核結(jié)果為重點，將其作為獎懲以及晉升的重要依據(jù)。但是此種考核理念過于傳統(tǒng)，僅重視考核結(jié)果，忽視了工作過程的重要性。沒能從崗位職責特性、季度和年度工作完成情況等方面進行考核，無法讓員工意識到個人工作過程、結(jié)果與企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標之間的關(guān)系，甚至一些員工為了獲得短期效益，而阻礙了企業(yè)長期發(fā)展，難以獲得長期效益。

四、企業(yè)績效考核管理的創(chuàng)新對策

1.落實考核目的，形成考核共識

要在企業(yè)內(nèi)部樹立統(tǒng)一、標準的績效考核理念，從而完善績效考核制度與體系，不能僅從個體出發(fā)、重視個體考核結(jié)果，要根據(jù)全部員工的考核結(jié)果設計具有一致性的獎懲機制，從而落實頂層績效考核管理目標，激發(fā)員工的工作熱情，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，同時還能深入挖掘員工潛力。統(tǒng)一的考核理念與目標，既體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營階段的各個短期目標，也為提高內(nèi)部控制水平提供良好的管理環(huán)境。落實考核目的，從管理層到基層形成績效考核共識，能落實崗位職責，進行科學分工，讓員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際制定個人目標，從而創(chuàng)造更高的個人價值。

2.整體目標與個人目標相統(tǒng)一

想要加強企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標與個人目標的適配性，主要通過績效考核管理，將員工個人發(fā)展融入到企業(yè)長期規(guī)劃中，讓員工可以參與企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營以及管理的各個過程中，從而促進二者目標同步設定與實現(xiàn)。所以，需要持續(xù)優(yōu)化、宣傳企業(yè)的價值觀，激發(fā)員工提高個人價值的積極性，從而相互影響，實現(xiàn)雙贏。在進行績效考核管理時，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標制定、調(diào)整考核目標，使其更加合理。不僅要將工作態(tài)度、能力設為考核內(nèi)容，也要重視員工長期發(fā)展能力與素質(zhì)。首先，要合理設定組織與個人目標，前者主要分為長期與短期目標，長期目標主要指的是，為了適應市場變化、強化競爭優(yōu)勢而設立的戰(zhàn)略目標；短期目標主要指的是，季度、年度發(fā)展目標。后者是根據(jù)崗位與工作任務設定的目標，不同職責擁有不同目標。制定發(fā)展目標時，要加強整體目標與個人目標的適配性，從而分析整體績效、設計科學的績效考核指標。其次，要完善績效考核內(nèi)容，從工作業(yè)績擴展到員工潛力、能力以及綜合素質(zhì)上，同時還要結(jié)合崗位特征以及工作過程，進行全過程以及全方面績效考核，要提高績效考核的人文性與系統(tǒng)性。對于業(yè)績考核，要根據(jù)部門、個人目標以及崗位特性進行獨立考核，主要考核目標完成情況以及實際偏離程度。對于過程考核，要綜合考量員工的工作態(tài)度、能力等。對于素質(zhì)考核，要考核員工個人素質(zhì)、創(chuàng)新與發(fā)展能力等[6]。

3.完善績效考核指標

優(yōu)化績效考核指標時，既要立足于部門目標以及崗位職責，也要根據(jù)員工的個體任務、在整體目標中的比例進行設計，將其量化，從而擁有更加科學、詳盡的考核標準、制度。對于部門以及員工要進行不同的績效考核，部門的側(cè)重點是整體業(yè)績、人事調(diào)整等。員工的側(cè)重點是個人業(yè)績、個人素質(zhì)以及態(tài)度等。而構(gòu)建企業(yè)目標管理指標體系時，要重視年度計劃、經(jīng)濟效益等。并且部門與員工的考核周期也不同，部門以年度與季度考核為主，員工以周與月考核為主。

4.建設績效考核反饋機制

想要提高績效考核的科學性與合理性，一定要加強溝通與反饋。考核時，部分企業(yè)只是單方面公布了考核結(jié)果，只有員工主動反映才會進行成績核查，不夠公開與透明。因此企業(yè)應該創(chuàng)新績效考核管理工作，安排工作人員記錄考核信息并向上反映，讓管理層深入把握考核情況。并且還要創(chuàng)造考核溝通渠道，發(fā)現(xiàn)問題及時溝通與解決，讓員工發(fā)現(xiàn)自身缺點并且在企業(yè)的指導與績效考核的幫助下，持續(xù)改進。結(jié)束考核后，要關(guān)注員工的反饋，讓其了解各個加分點與扣分點，從而朝著管理層預期的方向發(fā)展。

5.加強宣傳，優(yōu)化績效管理激勵機制

雖然企業(yè)績效考核管理的重要性愈發(fā)顯著，但是如今仍未形成良好的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)內(nèi)部人員的接受度也不高，存在認識水平低、輕微抵觸現(xiàn)象，所以需要企業(yè)積極宣傳與教育，從主觀層面認可績效考核管理，從實際層面提高執(zhí)行水平，意識到績效考核管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分。在理解績效考核的目標與重要性的基礎上，通過培訓活動，強化考核的意識。并且還要將其落實到各個環(huán)節(jié)中，促進管理層與基層員工積極溝通，達成考核共識，讓員工真正自愿地參與、落實以及創(chuàng)新績效考核管理，制定更加高效的管理方案。

同時要堅持以人為本的管理原則，企業(yè)想要發(fā)展，不能壓榨、限制員工，而是要尊重員工的個體意愿以及發(fā)展目標，從而建設出符合當下價值觀的企業(yè)文化環(huán)境。想要真正調(diào)動員工的工作熱情，要聯(lián)合績效與薪資，根據(jù)績效提供福利與獎勵，改善平均分配的薪資制度。同時還要進一步擴大員工的利益，滿足員工的各類需求，堅持全員參與，讓員工可以參與目標設立、任務劃分以及考核的各個過程中，提高績效考核管理的公開、公平與透明性，讓反饋更加真實。

6.提高考核結(jié)果的應用水平

合理應用考核結(jié)果，既能進一步完善績效考核管理工作，也能發(fā)掘人力資源潛力，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。首先，要區(qū)分結(jié)果應用層次，管理層和基層員工擁有不同范圍的績效考核結(jié)果，同時應該方式也不同。加強績效考核結(jié)果與員工薪資的結(jié)合性，通過績效考核結(jié)合調(diào)整員工崗位，科學分配人才。其次，要加強績效考核結(jié)果與企業(yè)管理的融合性，根據(jù)結(jié)果獎勵、懲罰員工，能調(diào)動員工的工作欲望，樹立端正的工作態(tài)度。并且還能掌握企業(yè)發(fā)展實際，對比、驗證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標以及經(jīng)營模式的效果，持續(xù)調(diào)整企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與文化氛圍。績效考核貫穿企業(yè)管理的全過程，能反映管理制度、機制，并且還能解決崗位適配性低、薪資不合理等問題，從而推動企業(yè)內(nèi)部改革，堅持以人為本的發(fā)展理念[7]。

五、結(jié)語

如今，開展績效考察管理工作是大勢所趨，其主要通過制定考核制度、設定考核周期以及優(yōu)化考核內(nèi)容等方式，考核企業(yè)、部門以及員工的工作完成情況，既是績效考核也是目標考核。根據(jù)考核結(jié)果進行獎勵與完善，從而實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標。面對考核指標單一、目標意識薄弱等問題，要深入分析并提出優(yōu)化對策，構(gòu)建科學的績效考核體系。