設備廠家轉型EPC項目管理業務的策略探討

李世龍

（大連橡膠塑料機械有限公司，遼寧 大連 116033）

進入21世紀后，隨著國家營商環境不斷優化，上海、北京、深圳等城市先后發文取消部分設備廠家的生產監理要求，導致設備廠家出現了過剩的現象，設備廠家轉型工程總承包、全過程工程咨詢等業務已迫在眉睫。與之密切相關的是，建設部早在2003年就發布了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，國家及地方政府開始大力推行工程總承包模式；2016年住建部頒布的《住房城鄉建設事業“十三五”規劃綱要》明確指出：大力推行工程總承包，促進設計、采購、施工等各階段的深度融合。這就為設備廠家轉型發展提供了堅實的政策依據。

一、設備廠家轉型EPC項目管理業務的優劣勢分析

1.優勢

改革開放以來，我國成長起來很多實力雄厚的設備廠家，這些設備廠家普遍生產及設計經驗豐富，在項目管理以及工程質量監管等方面的經驗十分豐富。此外，設備廠家對于施工安全以及質量已經建立了一套非常完善的體系。整個企業對于項目管理的質量以及安全性要求非常高。

2.劣勢

對于設備廠家來說，其普遍對項目的前期設計管理以及材料購置管理等經驗較為薄弱，同時現場管理人員缺乏對工程合同、工程落實風險以及進度等方面的管理經驗。

3.機會

政府部門對于設備廠家轉型EPC項目管理給予了大量的政策支持，在政府相關部門的牽頭下，設備廠家可以和設計院進行合作，相互彌補自身在管理方面存在的不足。同時，EPC項目管理更加受到建筑單位的青睞和認可。

二、提供EPC工程總承包項目管理服務需要的能力概述

對于設備廠家來說，轉型EPC項目管理服務，需要具備以下幾方面的能力：

第一，企業的經營收入主要來源于為業主提供設備服務，包括業主承包的工程所需具體設備以及設備使用過程中的管理等。因此，在能夠掌握全部工程項目的前提下，可以將部分較為具體的作業層分包出去，通過對分包商進行妥善管理來實現對整個項目的管理。

第二，在工程施工過程中，工程總承包項目管理企業可以為相關施工單位提供服務，包括項目自身的管理、項目的設計、施工材料的采購以及設備的支持及維護等。就算這些環節無法獨立完成，也能夠通過戰略伙伴來進行相關的服務和幫助。

第三，設備廠家轉型EPC項目管理之后，對于人才的需求量極大，因此想要體現出其能力，對人才進行培訓是必須的。只有對人才實施培訓以及高效管理，才能夠幫助設備廠家實現對知識和技術的集成及加工。

第四，對于工程總承包項目來說，設備廠家轉型之后需要將提供項目建設服務作為主業，而將項目管理作為轉型之后的工作重心，故保障轉型之后項目開展的高效率以及高質量管理是確保企業轉型后獲取經濟效益的根本。因此，在轉型之后，有必要采取矩陣式的工作模式來確保項目的管理能夠順利開展和進行。與此同時，還需要建立完善的管理體系來為項目施工的順利開展夯實基礎。

第五，轉型之后廠家在工程總承包項目方面的融資能力也是提升其市場競爭力的關鍵。很多轉型后的廠家在進行融資時，其能力主要體現在以下幾個方面：一是協助業主將政府以及銀行等官方正規機構的資產進行融資；二是聯合投資商成立全新的項目公司，從而負責項目下屬的BOT項目；三是為自身承擔的工程項目提供流動資金等。

三、設備廠家轉型EPC項目管理業務的需求分析

1.承包管理缺口分析

在EPC總承包模式下，承包單位需要對整個項目的施工周期進行管理。但是對于建筑單位來說，在項目竣工之后建筑能夠直接投入使用是其所希望的。EPC項目的招投標評價則更加偏向建筑單位對項目設計的滿意度以及最終施工報價，因此和施工單位相比具有顯著的優勢。當然，設計單位也缺乏對項目實施后的管控經驗。在這種情況下，工程總承包咨詢服務便具有了一個合理的切入點，從而和建筑項目設計本身實現良好的互補。

2.承包咨詢服務風險管理需求探究

EPC工程總承包模式下的一個主要特點便是業主和承包單位將責任進行與傳統模式不同的劃分。傳統模式下，業主將承受政治風險、社會影響風險、經濟風險、法律風險以及自然災害等不可抗風險等，其他風險則由承包單位承擔。而在EPC總承包模式下，這些風險實現了向承包單位的轉移，這就導致相當一部分承受風險能力較低的建筑單位更加傾向于EPC總承包模式，而這對于總承包單位的能力提出了全新的要求。上述兩種變化的產生，對介入管理的總承包咨詢服務單位而言，需要具備強大的風險管理能力，同時要對整個項目的全壽命周期風險做出更加準確的評估和判斷，進而制定相應的解決方案。

3.總承包業務各分包商之間的管理需求概述

對于EPC項目來說，在其實施階段，設備廠家轉型之后也需要面臨諸多分包商、設備制造商、材料供應商以及其他專業商的協同管理問題，這些參與者們之間關系混亂，分包合同數量較大。在工程項目管理中，分包的好壞直接關系著最終的施工效率以及工程質量。因此，對于EPC項目總承包商來說，高質量的管理是成功的基礎。對于設備廠家來說，其轉型并沒有積累相應的經驗，因此可能在分包商的管理方面容易陷入混亂之中，嚴重時可能造成“大分包、小總包”的情況，使得工程管理現場完全失控。設備廠家企業在項目的監理以及管理工作當中需要幫助業主來對項目進行總包，協調各個分包商之間的矛盾，同時在工程款的收支方面予以關注。而這都需要設備廠家轉型之后不斷的工作經驗積累來實現。

4.總承包業務治理管理需求分析

從設備廠家轉型為EPC項目管理負責人，在項目具體實施的過程中涉及驗收、報表報審以及工程材料取樣等一系列內容，但是這些工作對于經驗要求較高，而設備廠家自然不具備上述經驗及能力。因此，設備廠家需要對工程項目資料編制工作人員進行聘請，并邀請其對資料進行檢查并提出修改意見。

四、設備廠家轉型EPC項目管理業務的策略探討

1.企業領導層加強對EPC管理的認識

設備廠家朝著EPC模式轉型是一個需要積累和沉淀的過程，不是一蹴而就的，也不能夠因為轉型難度大就將其放棄，同時也不能夠因為對EPC模式的認識不夠而對其輕視。EPC意識的培養是個漫長的過程，需要首先學習EPC的基本知識，在掌握其基本知識之后了解自己存在的不足，通過不斷的學習來尋找其中的差距。首先，需要研究EPC對設備廠家自身的能力要求，尋找出設備廠家自身存在的差距，EPC體系對于企業能力的要求比較全面，而能力的建設本身就需要長時間的積累。所謂有備無患，只有經過長時間的資源積累以及能力塑造，才有可能在設備廠家培養出符合EPC管理的工作人員。因此，在企業內部需要不斷加強EPC體系建設的培訓，盡可能在短時間內完成人才的建設，這對于設備廠家轉型EPC項目管理具有重要的意義。

2.提升設備廠家的綜合競爭力

首先，對于轉型的設備廠家來說，為業主提供優質的服務是其轉型后經營工作的核心。想要實現優質的服務，需要確保企業具有專業的EPC技術團隊。其次，對于轉型后的設備廠家來說，決不能夠將轉型作為最終目標，而是要讓所有管理人員不斷學習，不斷進步，同時建立健全企業培訓制度，讓所有員工均能夠取得工作能力和綜合素質方面的進步，確保其能夠勝任工程總承包項目管理工作。另外，設備廠家需要將自己的服務模式進行更新，同時對服務主體進行恰當的調整，確保服務主體以及服務模式均能夠朝著多元化的方向發展。

3.積極尋求合作

對于設備廠家來說，可以選擇和專業設計院、招標代理以及造價咨詢服務企業達成合作，由其為設備廠家提供專業的服務和指導，從而達到互利共贏的結果。在剛剛完成轉型之后，設備廠家有必要尋找自身管理的薄弱環節來進行針對性的改進，不斷反思自身存在的問題，調整和改善管理模式，使之能夠契合企業自身特點及現狀，同時將自身轉型之后擁有的經營資質進行擴大，為將來能夠獨立開展諸多工作業務打下基礎。這種合作模式，一方面能夠將雙方的優勢不斷擴大，另一方面還能夠督促雙方共同學習、共同進步。

4.轉變傳統管理思維

在國內，不僅是行業外人士，就連很多設備廠家業內的專業人士對于“EPC”的認識也存在不足之處。針對這一情況，首先，設備廠家需要結合自身企業的實際情況明確自身的發展路徑以及企業轉型后的發展目標。在確定企業朝工程總承包咨詢服務方向發展之后，領導層需要發揮帶頭作用，引導員工轉變傳統思維，將格局轉向工程全過程管理。其次，在探究工程總承包管理時，設備廠家需要引導現場的工作人員將傳統“設備廠家”的身份進行摒棄，審時度勢，把自己放在施工單位的位置上進行思考。最后，設備廠家需要對全過程的咨詢工作進行全面開展，將自己設備生產廠家的身份升華，這是企業自身的進步，同時也是整個行業進步的標志。只有順應市場的發展趨勢，找到設備生產廠家的創新路徑，才能夠保障企業在市場不斷變化的趨勢中持續前進。

5.注重人才培養及技術研發

對EPC總承包來說，能力建設的起點是保障各個管理環節的基礎。因此，需要從報價能力、工藝設計、材料購置、設備管理等諸多方面來進行加強，而在進行上述諸多能力的建設時，核心環節是吸收，培養具有高素質的優質人才。EPC模式的實施需要懂項目管理、懂法律以及懂財務的復合型人才，而這些人才在設備廠家基本上是鳳毛麟角。因此，將企業內部的人才結構進行調整，給予技術人才更優厚的待遇，減少低水平人才的占比，同時積極引進外企優質的人才以及人才培養理念，這樣才能夠推動企業人才結構的轉型。

6.從實戰中彌補自身經驗不足的缺陷

EPC項目管理本身是一種全新的業務，因此需要設備廠家管理層的敏銳嗅覺和意識。現階段，很多設備廠家并不具備獨立開展EPC項目管理的資質，因此，與具有相應資質的企業合作便成為一種很好的轉型方式，這樣能夠實現雙方的互補進步。一旦未來有機會達成合作，那么便能夠通過將工作過程中的經驗進行積累，進而實現自身工作能力的增強。

EPC的建設本質上是一種意識和實踐的體現，現階段，設備廠家還沒有獨立承擔EPC業務的資質，但當設備廠家和設計企業進行合作時，便成為設備廠家轉型EPC項目管理業務的重要策略。通過該種方式，能夠有效彌補短板，實現雙方的共同進步。一旦有合作機會，設備廠家需要迅速采用整合的方式，將過去企業的各類資源進行整合，彌補自身學習能力的不足。同時，在實踐過程中需要不斷總結和完善。EPC的實踐多來源于市場的發展需要，通過將其他企業的實踐經驗教訓進行學習和借鑒，進而縮短成功的時間。設備廠家通過和設計企業進行積極合作溝通，積累自身工作能力，有效控制轉型風險，建立更加完善的體制，逐漸發展成為能夠獨立承接EPC項目轉型的企業。這種“摸著石頭過河”的思路，也同樣適用于設備廠家轉型EPC管理業務的要求。

7.從內部加強EPC管理體系建設

現階段，EPC模式已經得到了廣泛的應用，這基本上確定了其矩陣式的組織結構管理，因為這種管理模式能夠加強總部對項目的整體把控能力，從而有效保障服務功能、組織體系、技術管理體系以及人才結構和EPC模式的有效匹配，而這和現階段我國很多設備廠家的管理體系是不相符的。因此，如何建立一個和EPC模式有效契合的內部管理體系是設備廠家轉型需要解決的首要問題。另外，設備廠家在轉型過程中需要加強技術以及管理方面的人才培養力度。

五、結語

綜上所述，在當前我國營商環境不斷改善的大背景下，很多設備廠家開始擴充自身的經營范圍，這既為設備廠家擴充經營范圍夯實了基礎，但同時也帶來了自身工作能力不足、無法勝任的問題。基于此，設備廠家轉型EPC項目管理業務之后需要從提升自身工作能力、尋求合作等方面入手，不斷增強EPC項目的綜合管理能力，從而推動轉型后業務的順利開展和實施。