混改背景下國企勞動關系管理的主要模式與應對措施

石先艷

（1.中國社會科學院大學，北京 102488； 2.中國電子科技集團有限公司，北京 100846）

國有企業混合所有制改革（以下簡稱“國企混改”）是深化國企改革的突破點和重要抓手。黨的十九屆五中全會明確指出：“要加快完善中國特色現代企業制度，深化國有企業混合所有制改革”。國企混改的本質是引入不同背景的資本，發揮協同效應，實現股權多元化，尤其是引入民營股份后，有助于企業業務轉型、治理效能提升。例如，國藥集團在醫藥商業板塊引入復星醫藥組建國藥控股、在醫療器械板塊引入納通實創重組國藥器材后，其醫藥商業在全國范圍內突飛猛進，成為目前全國最大的醫藥企業。當前，國企混改已經進入攻堅期，截至2020年底，中央企業混合所有制企業的戶數占比超過70%，地方國有企業混合所有制戶數占比達到54%。2020年國有企業改革三年行動也把混改放在突出的位置，其中對市場化用工等三項制度改革提出了明確要求。國企混改過程中不可避免地涉及裁員、員工安置等與勞動關系管理密切相關的事項，如果勞動關系處理不當，很可能出現員工糾紛，甚至可能引發群體性事件，不僅會影響混改的進程，也會對企業的發展和社會的和諧穩定造成不良影響。

一、國企混改背景下勞動關系管理的內涵和特點

國企混改是我國深化經濟體制改革的重要突破口，是提升國有企業競爭力，提升國有企業治理水平的重要手段，混改會對國有企業的所有制、經營理念、管理機制等諸多方面產生影響，而勞動關系則是其中尤為重要的一個領域。勞動關系管理面臨新的技術機遇與時代背景，因而也呈現新的特征。

1.國企勞動關系的內涵

勞動關系是指勞動力使用者（用人單位）、勞動力供給者（員工）、勞動關系相關組織之間在勞動中形成的社會經濟關系，是生產關系的重要組成部分。隨著我國由計劃經濟體制向市場經濟體制轉型，國企勞動關系也從計劃經濟體制下的單一行政隸屬關系逐漸向市場主導的勞動關系過渡。因此，現階段我國國有企業的勞動關系既不同于計劃經濟時期的勞動關系，也不同于我國私有企業的勞資關系和資本主義國家勞資關系。隨著混合所有制改革的不斷深入，國企勞動關系管理愈發重要和復雜。總體來說勞動關系管理的主要任務包括但不限于：確保遵守勞動關系法律法規，降低勞資沖突發生的可能；創造舒適的工作環境，提升用人單位價值；優化勞動要素配置，降低單位勞動成本；確保用人單位建立健全勞動關系風險識別、預警、處置機制，將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內。

2.國企混改中勞動關系的新特點

隨著國企改革的深入和混改的推進，多樣化的社會經濟成分、組織形式、利益關系和分配模式不斷涌現，勞動關系問題逐漸成為國企改革進程中的矛盾多發點，國有企業勞動關系管理的重要性不斷凸顯。國有企業混改背景下的勞動關系呈現以下新特點：一是導向市場化。國企混改的目標就是建立現代企業制度，改變傳統國有企業“大鍋飯”的勞動制度，國企混改的方向也是讓國企勞動關系具有市場性，強調市場化契約精神，強調市場人才引進和市場化薪酬改革。在三項制度改革中，就明確要求建立市場化選人用人機制、市場化用工制度、市場化薪酬分配機制。因此可以肯定的是，隨著國有企業混改的不斷深入，國有企業員工無論從招聘、評價、培養、激勵、解聘等全流程都不斷強化市場化導向。二是管理規范化。國企混改要嚴格遵守《勞動合同法》及相關法律，國企混改涉及勞動關系不斷規范化、制度化。隨著我國勞動關系相關法律不斷健全，中國勞動關系管理及矛盾調整處理的法律制度總體框架已經基本構建完成。國企混改的目的之一，也是去行政化，讓企業依法依規地規范勞資雙方行為。此外，國企三項制度改革也要求要建立以合同管理為核心的勞動關系體系。三是形勢復雜化。由于本輪混改大多伴隨著企業人力資源機制改革，涉及組織用工的精簡和能力要求的提升，所以，會存在有部分企業員工原有崗位變動或者待崗等方面的問題。此外，當今世界處于移動互聯迅猛發展時代，新經濟、新業態對勞動關系帶來了強大沖擊，顛覆了傳統的勞動關系，帶來了很多不確定性，讓國企混改的勞動關系面臨更多挑戰。

二、國企混改模式與勞動關系管理

國企勞動關系的變化受到多方面因素的影響，特別是受到國企改革與經濟所有制結構的調整、勞動用工制度改革、工資分配制度等三方面因素影響（程延園2012）。當前國企混改已經不斷走向深入，無論是所有制的調整，還是市場化用工的推進，還是工資能增能減的要求都對勞動關系產生了較大影響，不同混改模式有不同影響，根據控股情況可以劃分為，國有資本絕對控股、控股和參股等情況；從實現途徑來說，有引入戰略投資者、并購重組、上市、員工持股、基金等方式。

1.從控股視角看國企混改模式

《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》（國發[2015]54號）規定，要根據國企的不同類型，采用分層分類的方式逐步推進國企混改，“宜混則混，宜獨則獨，宜控則控”，不搞一刀切。從控股的程度來看，有以下三種模式。

一是國有資本絕對控股的混改模式。對于涉及國家安全及國民經濟命脈的關鍵性行業，承擔重大國家任務，如軍工等行業，必須保持國有資本在其中的控股地位，支持非國有資本進入。從持股比例看，國有資本持股51%以上就是絕對控股，對一些極其敏感和特色的國企，未來保證2/3以上的完全控股，可將國有資本持股比例定在67%以上，當然實踐中通過董事制度安排設計和引入一致行動等方式，持股比例不超過50%也能實現絕對控股。在國有資本絕對控股的模式下，勞動關系一般不會有變化，但可能存在企業以此為契機進行人員優化和提升，對企業勞動關系沖擊較小。

二是國有資本相對控股的混改模式。對于涉及國家戰略產業和高新技術產業等行業的重要國有企業，可保持國有企業相對控股。在這種情況下，國有股東雖然是單一的大股東，持股比例超過34%，但沒有達到51%，第一大股東一般來說沒有合并財務報表的權利。這種情況下通常會伴隨企業較大改革，勞動關系管理會有較大變動。

三是國有資本參股的混改模式。對于主業處于充分競爭的國有企業，可以把選擇權利交給市場，國有資本可以保持參股，甚至可以完全退出。實際操作中，地方政府往往出于規模和地方利益的動機，往往不愿意放棄實際控制權，通常是通過分步方式，逐步減少股權。在保持國有資本絕對控股的前提下，引入民營資本，待到時機成熟，再進行后續混改，采用漸進式逐步減少國資比例。參股模式意味著民營企業會主導企業，在利潤沖動下很可能導致大量裁員，加之管理風格有較大變化，勞動關系管理必然會有較大變動，因而這一模式也是勞動關系風險發生較多模式。例如，2009年的“通鋼事件”，民營企業建龍集團擬持有地方國企通鋼集團66%股份，導致大規模群體事件，影響十分惡劣。所以，國有資本參股的混改模式對于勞動關系沖擊較大，需要十分謹慎地處理。

2.從實現途徑看國企混改模式

國企混改雖然實現途徑不同，但所用的工具總體來說有以下幾類：一是引入戰略投資者，通過引入戰略投資者形成權力制衡，建立各方激勵相容的治理架構。二是并購重組，并購是指兩家經營實體按照法律程序進行合并，原有公司的權利和義務由新設立的公司承擔。包括多家公司合并后變成新公司，也就是A+B+C=D的模式；或是吸收合并，也就是A+B=A，例如，最近中國電科吸收兼并普天集團公司，普天所有資產進入中國電科。三是公司上市，上市公司已經成為央企混改的主要載體，2020年年底央企國資控股的上市公司有424家，上市資產總額占到央企整體的67%。國企上市進行混改是改革的高級形式，上市后的企業需要接受資本市場嚴格的監管，以此倒逼國有企業治理水平的提升，同時資本市場也可以拓展企業直接融資渠道，改善資本結構，降低財務風險。四是員工持股。員工持股是現階段國企混改的重要手段和形式之一，不僅可以推進產權多元化，改善國有企業的股權結構，更重要的是通過股權激勵經營者與員工，讓員工與企業實現利益捆綁，目標實現趨同。

3.國企混改模式的混合應用

國企混改過程中不可能單單使用一種工具，而是采用組合拳，甚至是控股股權與實現途徑的跨界融合。一是子公司+戰略投資者+員工持股+控股的融合模式，這個模式一般針對已經是上市公司的子公司。例如，2017年聯通的混改就是采用這種模式，聯通集團從上市公司中國聯通層面引入阿里巴巴、騰訊等戰略投資者，并實施股權激勵計劃，聯通集團通過一致行動人也實現了控股。二是采用戰略投資者+員工持股+整體上市，例如，作為第二批混合所有制改革試點單位的中國黃金，2017年采用同步引入戰略投資者、產業投資者，并開展員工持股的方式推動混改，戰投、產投、員工持股三類新進投資者合計持股比例達到40.33%，并于2021年在A股整體上市。三是并購重組+定向增發+整體上市，2019年通過向控股股東萬華化工的5名股東國豐投資、合成國際、中誠投資、中凱信、德杰匯通發行股份的方式吸收合并控股股東萬華化工，萬華化工旗下寧波萬華25.5%股權、匈牙利BC公司等化工類資產整體注入上市公司。四是引入基金+戰略投資者+員工持股的模式，中糧資本是中糧集團100%控股公司。2017年4月中糧資本通過“增資+售股”的方式擬募資總額80億元，其中增資入股60億元，再以增資價格向投資方轉讓價值20億元對應股權。增資后，中糧集團的持股比例降至約65%，新股東持股比例合計約35%，其中，員工持股比例約3%。因為參與主體的多元，涉及利益相關者眾多，因而對于勞動關系的影響也是多維的。

4.不同模式對勞動關系管理的影響分析

混改模式的不同對勞動關系的影響也不同，有的混改模式不影響勞動關系，有的會涉及勞動關系變更，有的會涉及勞動關系解除，有的甚至會涉及經濟性裁員。

一是勞動關系不變的情況。混改雖然引入戰略投資者，但依然是國企絕對控股，除非國企擬以此為契機進行裁員，國企改制時用人單位的主體仍然存續，不影響與職工未到期勞動合同的繼續履行。

二是涉及勞動關系變更的情況。在并購重組模式下的國企混改，A+B+C=D的模式下，ABC三家單位的員工都需要變更，與D簽訂合同，而在A+B=A的模式下，B單位員工需要變更與A簽訂勞動關系合同。對于用人單位來說，也不能隨便解除員工勞動關系。企業采用合并、分立的混改模式進行混合所有制改革的，如果員工愿意到吸收后的單位或分立后的單位工作，用人單位是不能單方解除或終止勞動合同的，若想與員工解除勞動合同則只能協商解決。

三是涉及解除勞動關系的情況。國企混改中如果員工不愿意到混改后的單位工作或不愿意與改制后的單位存續勞動關系，那么可以與員工協商解除勞動合同。要根據“客觀情況發生重大變化”的原則，嚴格根據勞動關系解除程序，并與員工協商一致后合理合法解除。

四是涉及經濟性裁員的情況。混改過程中，企業完全注銷僅僅保留殼公司，這時候可能需要考慮經濟性裁員條款，但經濟性裁員需要人數達到20人以上或者占企業職工人數百分之十以上的要求，并需要向勞動行政部門報告上報。

五是單方面終止勞動合同的情況。在進行整個集團層面的混改時，某些分（子）公司業務不符合混改后集團的整體戰略，需要對這家子公司解散或撤銷，根據《勞動合同法》第四十四條第四款和第五款，即用人單位被依法宣告破產和用人單位被吊銷營業執照、責令關閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的兩種情形，用人單位可以單方面終止勞動合同。但這種情況在實際中比較容易引起勞資關系矛盾沖突，在實踐中要以協商為主。

三、混改背景下加強國企勞動關系管理的建議

國企混改的過程也是引入新的民營企業股東的過程。由于盈利動機的推動，不可避免地采用裁員、下崗等措施增強企業的盈利能力，這也是勞動關系管理中風險多發點和矛盾點的聚集地帶。作為全生命周期管理的國企勞動關系管理，涵蓋了員工招聘入職、薪酬激勵、培訓提高以及離職管理等等環節。因而，要解決勞動關系中面臨的困難，需要從事前、事中和事后全流程溝通，在安置、溝通、激勵制度方面進行梳理。

1.做好國企混改安置方案

在國企混改中，員工安置方案由于牽涉每位員工切身利益，是一項敏感性強、政策強的工作，也是混改中勞動關系最重要的內容，更是國企混改順利進行的關鍵。一是嚴格遵守勞動合同法，依法依規做好員工合同簽訂和管理工作，在勞動合同的處理上，對于沒有解除勞動關系的員工，勞動合同期限應累計計算，不因企業名稱或股東變化而變化。二是拓展安置渠道，要通過競聘上崗把合適的員工放在合適的位置，通過員工培訓提升對新崗位的履職能力。對于因混改而分流和下崗的職工，企業要為其再就業提供必要的培訓。三是做好經濟補償，新的股東有了新的戰略管控模式，原來很多員工可能不適合新的企業，要依法依規做好補償方案。四是保障職工對混改的知情權和參與權，混改的安置方案制定過程要充分聽取廣大員工的意見，混改所有制的各個實施步驟中要重視職工同意這個必不可少的程序，職工通過職代會加深對安置方案的理解，從而認同與擁護。

2.完善溝通機制，暢通員工訴求渠道

暢通的溝通渠道有助于勞動關系矛盾的化解，機制不通暢往往會激化矛盾，“通鋼事件”之所以釀成嚴重后果，一個重要原因在于勞資雙方溝通機制不順暢，員工訴求表達不通暢，在重組方案未通過職代會投票的情況下，僅通過一個中層會議就宣布了重組的消息，職工訴求不僅沒有真正得到重視更沒有表達渠道，導致事情越鬧越大。因此，在國企混改過程中，一是要建立集體協商制度，國有企業在混改前的方案要充分征求員工的意見，提升員工的集團協商制度的參與熱情。二是要發揮企業工會在勞動關系協調中的作用，一般來說相比國有企業，私營企業建立工會的完善程度相對較低，混改后的國企要繼續保持和完善企業工會對勞動關系的調節作用，要改變工會只是“錦上添花”的消極影響，提升工會“雪中送炭”的作用，尤其是在沖突發生時，工會能發揮協調緩沖的作用，促進混改后國企勞動關系的和諧。三是要暢通溝通渠道。設立混改溝通對接部門，讓員工的想法和情緒有傾訴的渠道，避免負面情緒的積壓。創新溝通方式，除了傳統的溝通方式如文件、會議、通知等正式途徑以外，要善于利用微信等新媒體，及時快捷地與員工進行溝通。還要盡可能地避免信息傳遞鏈條造成信息失真等，真正地做到傾聽員工意見和心聲，有針對性地解決問題，為國企混改創造良好的環境。

3.積極構建適合中國特色的社會主義新型勞動關系

國企混改的目的是建立現代企業制度和公司治理模式。國企混改后在制度層面雖然解決了歐美企業如“三會一層”的治理模式，但在社會主義市場經濟條件下，基于社會主義的勞動關系與勞動人民，同樣要具有中國特色。同樣，國企混改后也要創造出適合實際的新型勞動關系，這表現為構建民主化的管理體系和公正的收入分配機制。歐美企業注重個人主義，而中國深受儒家文化影響更加重視集體主義，混改后國企的勞動關系應該二者結合。既強調“結果”，也強調“過程”，既要“法治”，也要“德治”。

4.以混改為契機，在市場化勞動用工制度中提升勞動關系管理水平

混改過程也是國有企業效率提升的過程。國有企業長期存在激勵不充分、勞動效率不高、吃大鍋飯等問題，這也直接制約著國有企業的發展。“國企三年行動方案”中明確國有企業要做大做強，離不開一支高水平、有激情的員工隊伍，而國有企業混改恰恰為釋放廣大員工的活力提供良好的契機。一是通過建立市場化的薪酬制度與激勵約束機制，以激發員工的工作積極性，構建良好的勞動關系氛圍。積極做好股權激勵和員工持股，實現了企業與員工利益的捆綁，讓員工與企業之間由原來簡單的雇傭關系，變為更復雜更緊密的利益相關者關系，員工與企業形成利益共同體和風險共同體。二是通過實施契約化管理，完善任職考核機制。通過簽訂干部合約、年度以及任期經營業績責任書，將考核評價結果與管理人員自身利益緊密掛鉤，推動契約化管理落地。通過交流任職讓優秀年輕干部在急難險重任務中去歷練提升，提升管理人員的綜合素質與能力。三是探索完善市場化勞動用工制度，進一步規范勞動關系管理流程和程序。混改后的企業相比傳統企業具有機制優勢，企業混改更多的是針對增量企業的改革，在新企業、新機制中探索市場化用工制度阻力更小，在此條件下要建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，真正形成國有企業員工能進能出的合理流動機制。

四、結語

總之，國企勞動關系是一個開放系統，在混改過程中必然受到社會環境等各方面因素的影響，在實踐中要樹立全流程思想，事前宣傳到位、事中溝通順暢、事后疏導得力，既要做到依法依規做好安置方案，也要重視與員工真誠順暢溝通，用心用情做好各項工作，構建符合中國特色的新時代和諧勞動關系。