新形勢下遠程銀行面臨的挑戰與對策

路 加

（中國工商銀行遠程銀行中心，北京 100088）

一、我國遠程銀行發展現狀

我國遠程銀行大多是由傳統商業銀行客戶服務中心轉型而來的。1995年，我國第一個銀行客戶服務部門成立距今已有27年時間。經過二十多年的發展，銀行客戶服務范疇已從電話服務熱線，延展至業務咨詢與辦理、財富管理、媒體運營、風險監測、客戶關系管理等多領域；服務方式從語音，發展到“語音+文字+智能機器人+遠程音視頻+虛擬現實”；服務渠道從交換機組建的電話網，發展到全域互聯網、社交網絡。

2019年11月，中國銀行業協會發布《遠程銀行客戶服務與經營規范》。這是行業協會組織首次明確“遠程銀行”定義。該規范指出“遠程銀行是單獨組建或由客戶服務中心轉型形成，具有組織和運營銀行業務職能，借助現代化科技手段，通過遠程方式開展客戶服務、客戶經營的綜合金融服務中心”。規范對遠程銀行組織結構、發展方向、服務內容與模式，都有了較為清晰的描述。研究定義可以發現，客戶服務與經營是遠程銀行的兩大核心任務。規范的出臺給各家銀行提供理論依據，銀行客服中心加快轉型。截至2020年年末，我國商業銀行中已有16家客戶服務中心更名為遠程銀行，另外14家銀行計劃在原有客戶服務中心基礎上設立遠程銀行，相關從業人數達到5.44萬人。

1.遠程銀行業務特點

遠程銀行相較于傳統客戶服務中心，具有資源、技術、渠道等方面的優勢，可以打破時間與空間的壁壘限制，為客戶提供一站式金融服務。這種服務模式跨領域、多場景、可產生市場價值。銀行業協會在《遠程銀行建設指南》一書中總結遠程銀行具有四個業務特點。

一是全時全域，客戶可“7×24”小時接入遠程銀行，接受銀行金融服務。

二是全渠道接入，客戶可通過電話App、微信、小程序、第三方平臺接入業務場景。

三是全媒體觸達，客戶可選擇語音、文本、視頻、圖片的媒體形式進行交互。

四是全業務保障，遠程銀行運用生物識別、聯網核查、動態驗證碼等安全手段為客戶提供大部分銀行服務。

除上述特點外，筆者認為遠程銀行與客戶服務中心相比具有三個優勢。

一是賦權?？蛻舴帐沁h程銀行的基礎，客戶經營是遠程銀行的未來。長期以來人們對服務的理解為狹義概念，服務還有廣義概念，《辭海》對服務的定義是“不以實物形式而以提供勞動的形式滿足他人需要的活動”。銀行作為服務業一員，應為客戶提供支付結算、資金融通、資源配置、風險監控等。盡管我國銀行服務日益成熟，但與西方銀行體系相比還有差距。中華人民共和國成立后，中國人民銀行除中央銀行三大職能還兼職吸收存款，發放貸款等零售業務；直至1984年中國人民銀行進行業務分離，我國現代商業銀行體才開始構建，較1694年英格蘭銀行為代表的西方現代銀行體系建立晚近300年。此外受到監管約束，銀行服務的方法和形式雖不斷翻新，但職能定位并未出現較大改變。社會大眾對“銀行客戶服務”認知，還局限于“售后服務”既“接電話、記投訴、簡單業務辦理”。

遠程銀行與客服中心從名稱上區分，并被賦予經營權力這是重大突破，即依托新技術、新渠道、新形式滿足客戶多元化金融服務訴求，提高客戶購買金融產品所獲得的收益。因此，國內很多遠程銀行試點為客戶提供財富顧問、家庭理財規劃等服務，實現客戶金融服務的利益化、個性化、專業化，幫助銀行更好地獲取客戶、黏住客戶、活躍客戶。部分遠程銀行已完成調整。2018年，招商銀行遠程銀行更名為網絡經營服務中心，部門介紹為“集咨詢、交易、理財、貸款及獲客、經營為一體的全渠道、多媒體、人工智能相融合遠程綜合金融中心”。

二是賦能。根據銀行業協會報告，2022年我國銀行人工處理量達到8.62億次，人工電話平均接通率達93.04%。伴隨著我國金融體制改革，客戶的金融活動日益呈現復雜化特點，遠程銀行正逐步從勞動密集向知識密集轉型，以智能機器人、大數據為代表的新技術，為遠程銀行節省大量人力資源。2020年，全國銀行客服和遠程銀行的智能服務占比已達總量的42.91%，較上一年提升9.54個百分點，智能技術應用包括智能語音導航、聲紋智能核實、智能質檢、智能人機協同等；全國27.5%的銀行客服中心和遠程銀行銀行應用大數據技術，服務類場景占比26.25%；營銷場景占比23.75%；提升客戶體驗場景占比18.75%。

2022年3月中國人民銀行召開會議，重點研究金融數字化轉型提升工程，明確要多措并舉推動《金融科技發展規劃（2022—2025 年）》的落地，提出“上云、用數、賦智”六個目標和八項重點任務。“ABCDI”（A人工智能，B區塊鏈，C云計算，D大數據，I物聯網）技術將全面賦能遠程銀行。遠程銀行的組織架構配合改造，呈現“薄前臺、大中臺，強后臺”特點，從而讓客戶與銀行的聯系將更加緊密。通過金融科技工具，遠程銀行將更多客戶行為數據，如瀏覽軌跡，生活愛好等，與交易數據、金融信息進行關聯，以便為客戶提供更靈活高效、有價值的服務。

三是賦利。價值創造的主體是員工。在權責利對等的原則下，遠程銀行承擔相關責任，應參與創造價值的分享。銀行客戶服務的工作內容為客戶問題解答處理、辦理常規業務，更像是銀行業務的線上化，處于銀行服務價值鏈的后端。但隨著監管機構、銀行內部進一步為遠程銀行賦權，金融科技為遠程銀行賦能，其服務效率得到大幅提升?！靶实奶嵘睂Ⅲw現在“效益的擴大”。部分員工轉變崗位參與客戶經營，并為客戶、銀行、市場帶來多層利益。遠程銀行在銀行內的地位、話語權有所提升。2020年銀行業協會對21家國有銀行進行調研，超過19%的遠程銀行和客服中心是由總行直接管理，74%作為二級部門由總行相應部門管理。

2.遠程銀行面臨的新形勢

一是從宏觀政策層面分析。我國利率市場化改革逐步完成，我國商業銀行凈息差已逐步從2015年的2.6%，下降至2021年的2.08%。依靠凈息差獲利，將變得越來越難。銀行依靠傳統業務盈利的空間正在收窄，付息成本有所增加。銀行“負債業務、資產業務、中間業務”三大支柱中，資產業務、中間業務是各家銀行的發力點。黨中央多次指出加大對實體經濟特別是中小微企業的支持力度，緩解資金“脫實向虛”現象；重點解決企業融資難、融資貴問題，大力扶持科技創新和綠色環保企業發展。遠程銀行應借助新技術，幫助銀行完成金融服務“下沉”。例如，幫助中小企業完成貸款線上申請、盡職調查等工作，降低企業的融資成本；提供專屬理財產品、提高信用卡透支額度等附加服務。遠程銀行還可依托微信、手機銀行App向農民、手工業者、個體商戶提供支付與清算，專項貼息貸款、結售匯等業務，可發揮其信用擔保、信息披露作用，提供更多普惠、綠色金融服務。

二是從微觀層面分析?？蛻艚鹑谛枨罂梢詮膬蓚€角度看待。一方面，在支付、結算等常規服務方面。由于疫情所帶來的經濟影響，客戶需要更加安全、高效的“非接觸式金融服務”，不僅是原有的業務查詢，還需要遠程面簽、遠程開卡、人臉識別、同屏指導等，實現日常銀行服務的智能化。資金融通等方面，原有主渠道將由線下向線上發展，遠程銀行應主動擁抱金融科技，探索如信貸、理財、保險、結售匯等業務。個人客戶資產增值方面，遠程銀行根據客戶行為軌跡、消費記錄等完成數據管理，進行風險評估，將自然屬性、社會屬性數據進行有效結合，確?？蛻糍Y產保值前提下，盡最大限度幫助客戶從資本市場獲利。另一方面，在投資、理財等個性服務方面。隨著人民金融知識水平的提升，有效進行資產配置是個人與家庭需要考慮的問題。財富管理作為銀行中間業務的新成員，前景一片光明。國家已提前考慮到此情況，為實現資管市場良性發展于2018年出臺“資管新規”。2021年作為“資管新規”三年過渡期的收官之年，已全面完成資管產品監管標準統一，直接融資規模正在擴大。各家銀行也相應成立理財子公司。截至2021年年末，我國銀行理財市場凈值型理財產品規模超過29萬億元，增幅超過12%，未來將有更多存款轉變為理財產品。理財將作為銀行發展中間業務的抓手。

新冠疫情讓客戶在做理財決策時更加理性，會考慮自身承受風險的能力，關注收益的同時更注重、流動性、風險性，理財將成為中產家庭的重要金融服務需求。特別是當客戶收入，住房貸款、消費貸款方面存在不確定性時，需要有效的調控工具和方法。遠程銀行可發揮自身優勢，結合客戶收入、風險偏好，采取“智能+人工”方式為客戶提供家庭理財、財富顧問等服務。例如根據數據模型，由機器人提供標準的理財方案控制風險，再由專業理財顧問根據客戶需求進行方案優化，將風險作為、收益設定好上下閾值，為客戶構建一個有效的“財富通道”。

二、新形勢下遠程銀行面臨的挑戰

我國商業銀行受到宏觀政策和客戶需求影響，應用數字工具完成銀行服務供給側機構性改革，推動遠程銀行深入思考從“能給客戶什么”向“客戶需要什么”轉變。轉變過程中，一些問題需要關注。

1.職責定位待明確

位置影響價值。遠程銀行主要由客戶服務中心轉型而來，很多銀行內部并未明確其定位和發展方向，屬于利潤部門或成本部門尚待銀行高級管理層研究。發展方向不明確，帶給遠程銀行工作范疇、業績評價、風險管理、考核激勵、人才培養、產品創新等多方面困擾，監管和風險部門難以開展有效監督。例如：遠程銀行在為客戶提供服務過程中經常遇到難點，甚至客戶投訴，但絕大部分并不來自客戶服務，更多反映的是銀行在產品設計、制度流程、收費管理、活動策劃、市場營銷等方面的情況。如果不能得到有效解決，問題依然存在，依舊會影響客戶體驗。再如：部分客戶有產品或服務訴求，反饋后銀行內有無評估、反饋，是否增加相關業務等。遠程銀行是連接銀行與客戶的紐帶，如果不能根據客戶和市場變化進行內部調整，完成供給側結構改革存在不確定。建議銀行內明確遠程銀行定位，以便制定業務規劃，實現各項目標。

2.思想觀念轉變

一是觀念意識方面。遠程銀行數字化轉型意愿強烈，但進展過程仍緩慢，更多的停留在探索階段。這種現象形成與銀行風險偏好低，內部決策穩重有關。京東、華為等國內知名企業的數字化轉型都從頂層設計開始，自上而下貫徹順暢。國有銀行除金融職能以外，還承擔社會責任，轉型對已有的機構、業務結構都有較大影響，因此銀行對數字化轉型考慮更加慎重。從遠程銀行自身看，長期形成的觀念需要一個時間周期進行消化，思維理念從“客戶思維”過渡到“用戶思維”非一朝一夕能夠完成。二是服務方面，除興業、光大銀行以外，大部分國有商業遠程銀行或客服中心，仍按業務線條劃分客戶，例如信用卡與非信用卡客戶，還未為客戶提供整合一站式服務；經營方面，大多數遠程銀行按照地域、客戶星級進行“管戶”劃分，采取電話外呼進行關系維系；工作職責方面，遠程銀行更多是停留在為客戶提供某類產品或業務“售后服務”，并沒有將業務咨詢、客戶關懷、產品推介融為一體。

3.創新能力需增強

遠程銀行擁有電話渠道、社交網絡渠道、互聯網等多服務渠道，可利用的資源與渠道眾多，但有效利用率并不高，整體創新能力有待增強。主要體現有二。一是數據顆粒度與關聯度較低。導致這一現象是因為客戶在遠程銀行內的身份也不統一，但問題本質在于客戶歸屬。例如客戶在微信咨詢業務后，通過電話無法查詢到。二是服務創新性與主動性偏弱。傳統銀行客服是客戶遇到問題后，打電話或發短信給銀行服務人員，客戶在哪個環節遇到問題，遠程銀行無法查詢到；銀行服務人員要根據客戶描述進行分析，再根據個人經驗判斷處理。大多數客戶并不是專業銀行人員，對業務、功能表述得那么準確，這容易造成信息不對稱所帶來的溝通成本高。在大數據、生物識別等新技術的幫助下，被動式的服務模式可優化為預測服務。不論客戶通過哪一個渠道辦理、查詢業務，操作中出現哪些錯誤和提示，銀行服務人員都應該能查詢到，真正做到“數據集中，信息共享，效率優先，體驗優越”。

三、關于遠程銀行發展的優化建議

2020年以來，全球受新冠疫情影響經濟產生巨大變化，加速銀行數字化進程。遠程銀行直面市場，對技術的進步保持著高度的敏感性，始終走在數字化轉型的前列。遠程銀行應把握時機，利用科技對生產力的釋放，實現一場根本性變革。

1.找準方位，久久為功

我國商業銀行經過三十多年經營，積累大量寶貴的客戶資源、品牌價值，而存量客戶關系維系涉及多線條，難以整合，客戶活躍度和黏性相對薄弱。2021年以來，我國司法和監管機關，加大對新開銀行卡的管理，新增客戶主要依賴線下網點渠道，遠程銀行則主要負責開戶后的全量業務處理，既采取非接觸模式，依托網絡渠道，以手機銀行、微信銀行等App為媒介，提供咨詢、辦理、交易、信貸、財富管理等服務，成為一家名副其實的“銀行”，承擔相應的風險管理，接受與位置匹配的監督與管理。

高質量、高效率金融服務既是人民的需求迫切，也是落地人民幣國際化、普惠金融、綠色金融政策的重要抓手，更是銀行數字化轉型，實現從以“產品為中心”向以“客戶為中心”轉變的關鍵一招。為實現新的使命，銀行決策層需要給與大力支持，發揮關鍵推動作用。銀行在對該部門制定考核和管理方案時，明確定位，遠程銀行應承擔的責任、權力、義務，幫助處理與其他銀行部門間的關系。遠程銀行自身應建立更加完善的制度體系，更先進的系統平臺，更加專業的團隊，不斷提高其經營管理、風險防控水平，為實現銀行數字化轉型作出貢獻。這個目標的實現是一個漫長過程，需要多年不懈努力，久久為功。

2.開拓創新，蹄疾步穩

數字化轉型讓銀行業務模式發生巨大改變，無論客戶身處何地、何時都可以享受全天候的金融服務，這就勢必帶來新機遇和挑戰，更多的新技術、新理念將被得到應用。一方面，遠程銀行作為創新執行部門，要思考創新所帶來的服務效率提升、客戶滿意度提升等隱形業績？如何轉化為客戶活躍度增強、資產增值等顯性價值？如何做好前后兩者之間的銜接？建議可參考平安銀行和國外銀行作法，統一客戶身份，以“手機銀行”作為中央核心，通過微信公眾號、企業微信、短信等渠道，多措并舉開展整合式營銷，并建立之匹配的組織架構、激勵機制、系統平臺，集中優勢資源，做到“關鍵點突破”。另一方面，銀行加強與監管部門的溝通反饋。我國金融監管體系完備，銀行的監管機構為“一行兩會一局一委”。與互聯網企業、創新型企業相比，銀行想要創新受約束的條款更多。建議監管部門對新模式、新業務給予一定政策，在風險可控的前提下，允許“一地一隅”試點；探索過程中，監管機構參與評估風險，遠程銀行也根據意見持續規范流程，完善功能。特別是在賬戶管理、小額信貸申請與審批、個人與家庭財富管理等方面，遠程銀行要運用生物識別、大數據、5G、云計算等新技術，都與傳統銀行業務辦理規定不同。受到疫情和經濟形勢雙重影響，人民有需求迫切，建議銀行與監管部門聯合，實現“便民、利民、惠民”的同時，把控節奏，平衡好風險與效果，營造金融創新與監管的雙贏局面。

3.科技驅動，數據增效

銀行是我國金融體系的重要組成。銀行擁有大量客戶數據，包括基本信息、資產規模、消費、現金流量等，這些數據反映客戶自然屬性，數據質量很好，為結構數據，容易分析、存儲與再加工。遠程銀行負責客戶服務，能接觸了解客戶風險偏好、滿意程度、性格特征，這些數據與自然屬性不同，大多來自社會屬性，大多為非結構數據，不易分析、存儲與再加工。目前，銀行并沒有將客戶的社會屬性與自然屬性進行有機結合，加工為高價值信息，形成一個完整的客戶信息鏈條，幫助銀行更好地服務客戶，起到客戶流失預警、風險升級預判，高價值客戶轉換；主要原因在于數據質量參差不齊，非結構數據缺乏有效手段轉化，部分數據顆粒度不足，數據關聯度不夠。

建議未來遠程銀行可從兩個方面入手。一是以大數據、云計算技術為基礎，實現對海量數據的清洗、篩選。采用智能機器人對智能語音、文字識別，完成類型轉換，去除無用數據，挑選出符合需要的數據并進行歸類分組，完成數據結構化轉換。二是努力打破服務信息不對稱性，搭建“數據湖+數據倉庫+數據集市”的數據管理體系?！皵祿弊鳛楦黝愒紨祿拇娣艈挝唬瑩碛泻Ａ康臄祿Y源?！皵祿}庫”作為二維關系存儲單位，將客戶自然和社會屬性數據，分類編碼，并以客戶身份作為主鍵進行關聯?！皵祿小卑凑詹煌赜颉⒌燃?、權限進行劃分，類似于超市，分門別類放置在不同貨架上，標注價格、生產日期、使用建議，供有需要的用戶使用。例如某地區客戶致電咨詢或辦理業務，遠程銀行服務人員根據數據集市分析客戶可能遇到的問題，并根據系統推薦給出最優解決方案。這樣既可以讓服務人員最短時間內理解客戶需求，并根據數據分析給出優化建議，避免因工作經驗不同、場景不同所帶來的差異，降低客戶和銀行的溝通成本；還能在解決客戶問題后，最短時間內根據客戶特征，推薦適宜產品或服務，充分利用好與客戶的寶貴交流時間。

4.廣聚人才，海納百川

一流的事業需要一流的人才，人才是遠程銀行發展的基石，也是遠程銀行履行初心使命的關鍵。遠程銀行人才隊伍建設方面，既需要精通新技術的技術人才，也需要了解市場、善于服務營銷的技能人才，還需要統籌規劃的管理人才。此外，遠程銀行從勞動密集向知識密集型發展，需要構建新的崗位與職級體系，以實現“人崗匹配，責權對等”。

遠程銀行工作主要是在應用層面，要求具有很強的實用性。要有理論，但更需要的是實踐經驗，需要“懂技術，會業務”的復合人才。建議在人才培養方面，一方面遠程銀行內部加大對現有人員的挖潛力度，通過績效激勵、職務競聘，崗位輪換等措施，激發員工內驅動力，為骨干提供升級空間，特別是在財富管理、理財規劃、智能訓練、制度流程等部門。另一方面，建議做好外部人才引進。外部引進可以從兩方面考慮：一是銀行內其他業務線條，如資管、個金、信用卡線條的人才引進，幫助遠程銀行短時間內了解，也搭建了與行內機構的合作橋梁；二是從銀行外一些專業人才，主要將互聯網或創新公司的新技術、新理念與遠程銀行業務融合，如數據分析、智能機器人、媒體運營等，這些崗位的人才具備一定工作經歷，需要更有優勢的薪酬福利，更加良好的工作環境吸引優秀人才。

四、結語

遠程銀行已實現從“解答”向“解決”的轉變，后續還將向“解析”升級。遠程銀行服務國家戰略，在提升金融服務普惠性、降低服務成本、充實資本市場、金融消費者教育等方面積極作為，是向客戶體現銀行數字化轉型成果的排頭兵。整個過程涉及規則重構、體系重塑、生態重建。遠程銀行的變革，不僅僅是一種技術革命，更是一種思維模式改造，是用新發展理念武裝頭腦、再造身體的過程。歷史經驗告訴我們，變革不會一帆風順，會遇到很多前所未有的困難。困難越大成就越大。相信在銀行管理層的推動下，遠程銀行自身努力、監管部門理解、客戶與社會支持，多方共同發力，遠程銀行一定能為國家、社會、行業作出更大貢獻。