基于波特五力模型的移動出行企業競爭戰略研究

焦 濱

（北京新能源汽車股份有限公司，北京 100021）

移動出行，就是用移動互聯網連接人、車、路的出行服務模式。廣義的移動出行，包含公交、兩輪車等出行方式。本文所討論的移動出行，專指使用七座以下乘用車、有專（兼）職司機駕駛的出行方式，即俗稱的“網約車”。此類出行企業最具有代表性，便于分析比較。

隨著移動互聯網的普及，融合移動互聯網和出行服務的“移動出行產業”，經歷了從無到有的高速發展，深刻影響了我國交通出行產業。這一過程中，數字化、移動化手段的應用對提升企業運營效率和客戶體驗起到了重要作用，反映出互聯網技術對傳統行業的改變，也印證了“互聯網+”戰略對經濟社會各個領域正在產生越來越廣泛的指導作用。

一、我國移動出行產業發展概述

1.2010年～2020年，移動出行高速成長期

移動出行產品在中國市場的推出，可以從2010年9月易到用車上線算起。在此之前，人們要乘車出行，除了公共交通和私家車，就只有出租車和線下租車等幾種選擇，前者的供給始終處于短缺狀態，后者則限制了很多無駕照人群的使用。因此，在易到推出App用車服務后，短時間內，搖搖招車、易達打車、滴滴打車等App百花齊放，因為其具有方便、快捷等突出優勢，很快取代了96103等傳統電話約車方式，成為國內主流出行方式之一。從2010年到2020年，我國移動出行產業一直處于快速發展階段。

除了上述產品優勢之外，資本的大舉進入，也對“催熟”移動出行起到了關鍵作用。2013年8月，阿里投資快的，騰訊投資滴滴。巨頭進入后，出行企業紛紛采取補貼方式來快速獲客，大大降低了用戶的使用門檻。根據易觀國際數據，截至2014年9月中國打車軟件賬戶規模達1.54億，其中快的以54.4%占據第一，滴滴以44.9%位居第二，兩者基本壟斷了移動出行市場。雖然頭部企業憑借補貼迎來了高速擴張，但是任何不能盈利的商業行為，注定是不能持久的，補貼大戰的終局是滴滴和快的在2015年2月14日宣布戰略合并，改名滴滴出行。

這次合并，意味著行業從導入期進入了成長期，商業模式基本定型。2015年起，神州專車、首汽約車等傳統汽車租賃企業看到了該市場的成長機遇，紛紛入局。2017年起，吉利、比亞迪、上汽、廣汽、北汽等汽車主機廠，也趁勢組建出行公司殺入出行市場，涌現出曹操出行、T3出行、華夏出行等一眾新玩家。

2.2021年，以滴滴出行上市為標志，移動出行進入平穩期

2021年6月30日，滴滴出行在紐交所掛牌上市，同時，中國移動出行行業年交易規模突破3000億元，月活躍用戶超過1億人次，標志著行業從成長期邁入了平穩期。

首先，圍繞著移動出行市場，政府監管的力度不斷加強。交通運輸部等主管部門，先后出臺了《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》《網絡預約出租汽車和私人小客車合乘安全管理的緊急通知》《網絡預約出租汽車監管信息交互平臺運行管理辦法》等一系列政策法規，監管政策日臻完善，行業準入趨于收緊。

其次，移動出行行業龍頭向全產業鏈布局。經過不斷融資，滴滴出行已從單純的出行公司進化為生態平臺公司，產品線包括出租車、快車、專車、巴士、順風車、企業用車等十多種業務，并對接車險、車保養、加油、充電、地圖、LBS營銷、廣告投放、金融服務等多種服務。其他出行企業也在不斷向產業鏈上下游延伸。

最后，受到2020年新冠疫情的影響，行業供給側加速整合，頭部平臺產品和服務競爭優勢凸顯，更加注重提升企業經濟環境及監管政策變化的風險應對能力，消費者也不斷向健康服務保障能力更強的頭部平臺集中。

總之，移動出行行業在進入平穩期后，呈現出產業鏈縱向一體化發展的趨勢，留給新進入者的機會已經越來越少。

3.移動出行產業當前所面臨的主要問題

當前，移動出行產業面臨的主要問題是不賺錢、強管制、重資產，及其所帶來的不確定性風險。

首先，不賺錢。根據滴滴上市招股說明書，2018年、2019年、2020年，滴滴營收分別為1353億元、1548億元、1417億元。利潤分別凈虧損149.79億元、97.33億元、106.08億元。雖然滴滴在移動出行市場具有壟斷性地位，但盈利仍然非常困難。可想而知，其他企業的虧損壓力有多么巨大。收支平衡難，已經是全行業的困局。

其次，強管制。政策向引導行業規范化經營轉向，強調企業經營合規性和市場競爭有序化，要求企業在車輛、司機、信息安全、客戶隱私等諸多方面加大投入，以符合法規政策的要求。例如滴滴上市僅2天，就爆出7部門聯合進入滴滴進行網絡安全審查的消息，隨后滴滴股價從開盤的18美元一路下跌至8美元，市值蒸發超400億美元。管制加強客觀上增加了出行企業的運營成本，也是所有從業者必須面對和解決的問題。

最后，重資產。滴滴等移動出行企業，一度定位為提供居間服務的輕資產中介模式，不直接負責車輛、司機等重資產開支。但實際運營過程中，僅2015年至2018年三年間，滴滴平臺司機或乘客涉及的致死刑事案件就達到32起，引起社會輿論的巨大反響。事實證明，平臺必須對車輛、司機的安全性負責。基于此，滴滴、T3、曹操、首約等頭部出行企業，均開始加大自有車輛和自雇司機的占比，開始向重資產模式轉型。但隨之而來的成本費用壓力，也對移動出行企業的高估值邏輯提出了更大的挑戰。

二、移動出行企業的競爭戰略分析

1.波特模型與競爭戰略簡述

波特五力模型是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出的行業競爭分析模型。他認為，行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，綜合影響著產業的吸引力及企業的競爭戰略，分別是行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力。在企業與上述五種力量的抗爭中，面臨著三類戰略選擇，分別是成本領先戰略、差異化戰略與專一化戰略。

實施“成本領先戰略”，要求企業必須建立起規模化、高效率的生產設施，全方位降低成本，保證總成本低于競爭對手，從而獲得競爭優勢。一旦企業獲得了成本領先優勢，將會獲得相對于競爭對手的較高利潤，又可以對新設備再投資，來維護成本領先地位，最終形成正向循環，不斷拓展市場份額。

實施“差異化戰略”，主要是企業提供的產品或服務，相較于同業競爭者有顯著差異，從而在消費者心智中建立起不同認知，如建立高端品牌形象，或保持技術、性能、渠道、客戶服務等差異化。實施差異化與提高市場份額的目標往往不能兼顧，因為建立差異化一般需要較高的成本支出，從而導致企業產品的價格高出行業一般水平，會有大量顧客不愿意或沒有能力支付企業要求的高價格。

所謂“專業化戰略”，是企業聚焦某個客戶群體、某個細分產品線或某一市場區域，為其提供產品與服務。專業化能使企業以更高效率、更好效果為“專門的”客戶群體服務。采取專業化戰略，可以通過差異化，也可以實現低成本，或者差異化與低成本二者兼得。在這一特殊目標客戶群體中，企業贏利能力超過行業平均水平，并憑借低成本或差異化優勢抵御各種競爭力量的威脅，但專業化戰略也意味著企業要放棄一部分市場。

波特認為，這三種戰略是每一個公司必須明確的，徘徊其間的公司，注定是低利潤的，也無法有效擴大市場占有率。它們要么是缺少投資，無法“打低成本牌”，要么是無法在全產業范圍內建立差別化定位，或者是無法在更加有限的范圍內建立起差異化或低成本優勢。所以，這類公司必須作出根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。如果公司不能確定一個明確的戰略方向，幾乎注定會失敗，因為總有能確定明確競爭戰略的對手會憑借其競爭優勢，來不斷擠占落后公司的市場份額，最終使其不得不退出現有市場。

2.移動出行產業的五力模型分析

（1）供應商的議價能力分析

移動出行企業的供應商包括汽車主機廠、汽車經銷商、司機勞務派遣公司、汽車修理廠、保險公司、加油站或充電站等上下游企業。頭部出行企業通過搭建互聯網平臺，掌握了終端消費者“流量入口”，相對于供應商，出行平臺往往有更強的議價能力。例如，汽車主機廠紛紛與平臺企業建立合資公司，以低于零售價15%～30%的價格，向平臺司機提供同等車型，作為完成銷量目標的重要手段。

（2）購買者的議價能力分析

移動出行服務的購買者范圍廣泛，包含全體有出行需求的消費者，約等于全體消費者。在每個區域市場，由于道路等公共資源有限，所容納的出行類企業數量和規模也有限。從這個角度來看，出行企業具有自然壟斷屬性。為了避免購買者受到不公平對待，政府一般會對出行類企業的抽成比例、產品價格、服務時長等進行監管。頭部出行企業即使有壟斷地位，也不能隨意使用價格歧視獲取超額利潤。因此，購買者在移動出行市場的議價能力是與一般行業市場持平的。

（3）行業內現有競爭者的競爭能力

移動出行行業的競爭者數量眾多，包括國有企業（首汽約車等）、民營企業（曹操出行等）、外資企業（人民優步等）、股份制企業（滴滴出行等），這些企業的競爭能力最終體現在活躍用戶的數量、訂單數量、收入規模等幾個結果性指標上。經過十多年競爭兼并，月活躍用戶規模在百萬以上的移動出行企業數量已穩定在五六家左右，均形成自己的全國化運營網絡，其車隊規模、覆蓋城市、訂單數量、收入金額已對追趕者有明顯優勢，二線企業想挑戰主導者的地位，必須不斷引入外部資金、技術或獲得跨界競爭者的支持。

（4）潛在競爭者進入的能力

由于出行是典型的高頻應用場景，具有流量入口性質，屬于稀缺資源，移動出行行業的潛在競爭者層出不窮。包括美團、高德、上汽、一汽、東風、長安、國家電網、中國石化等，一直對進入該領域保持興趣。這些企業有的資金雄厚、有的經營區域廣泛、有的具有技術或政策優勢、有的有較強的導流運營能力，都會對現有出行企業構成競爭威脅，因此滴滴、嘀嗒、首汽約車等早期進入者均在不斷進行融資和產品升級，希望能夠強化競爭壁壘，應對潛在進入者的挑戰。

（5）替代品的替代能力

未來5年到10年，對現有移動出行產品最主要的替代品，應該是百度、華為等高科技企業的Robotaxi服務，通過自動駕駛、車路協同等高技術手段，在停車場、封閉園區、高速道路等諸多場景下，對現有的“駕駛員+車輛”的出行模式形成替代。如果Robotaxi服務能夠進化到L4和L5級別全自動駕駛模式，并獲得法律許可的運營資質，成規模的上線運營，將會對現有出行企業構成巨大的競爭威脅。因此，很多出行企業也在研究智能出行解決方案，例如滴滴的智慧城市、比亞迪的定制網約車D1，都是在向自動駕駛方面進行的探索和努力。

3.采用不同競爭戰略的移動出行企業

（1）采用成本領先戰略的典型企業

如前所述，以滴滴為代表的平臺類企業，通過補貼價格戰方式，對其他出行企業并購重組，在市場上形成了成本領先的優勢。但是，由于總成本相對于公共出行、傳統出租車、汽車租賃、自駕出行沒有形成明顯優勢，又遭遇了一系列強監管挑戰，導致滴滴無法保持成本領先優勢，仍然在長期盈利方面具有較大不確定性。其他頭部出行企業，也非常注重成本管控，通過不斷降低空駛率、提升人車比，持續開展交叉補貼等優惠活動，從滴滴手中搶奪市場份額。

（2）采用差異化戰略的典型企業

有鑒于滴滴等企業因價格戰帶來的巨額虧損，2015年起，神州租車、首汽租車推出了神州專車、首汽約車，瞄準了安全性、用戶體驗等要素，在品牌形象、客戶服務等方面均有明顯差異。然而，經過幾年的市場檢驗，神州專車、首汽約車等采用差異化戰略的企業，還是沒有跳出重資產、盈利難的圈子，不得不進行收縮。另一類采用差異化戰略，主攻拼車通勤、異地長途拼車、順風車的嘀嗒出行，在疫情期間抓住機會，取得了相對快速的成長，但其兩次沖擊港股上市失敗，說明市場對于此類企業的盈利前景仍不樂觀。

（3）采用專業化戰略的典型企業

在出行領域，專業化出行一般指接送機、多日接送、包車出行、粵港澳跨境出行、無障礙用車等場景模式。目前，國內市場還沒有在專業化出行領域成規模的典型企業，各大出行平臺均以產品線的方式提供此類服務。以上事實，說明專業化戰略在強調網絡效應、規模效應的移動出行行業，一時間還難以奏效。

三、結論

波特戰略思想認為：一家企業要有一個好戰略，首先要有一個正確的目標，其次是要有能力從所在的產業中得利，進而通過各種價值活動，培養自身在這個產業中的競爭優勢。

縱觀移動出行產業在我國十多年來的發展歷程，可以得出結論：企業要在移動出行市場贏得競爭優勢，還是要堅定不移的采取成本領先戰略，充分發揮互聯網的優勢，對傳統出行產業效率形成根本改善，從而真正步入良性發展的軌道。

首先，得益于城市路網的不斷優化，消費者的出行半徑不斷擴展，不論是跨城的商旅休閑出行，還是市內的通勤出行，都對企業的覆蓋范圍和響應速度提出了越來越高的要求。所以，規模小、網點少、響應慢的企業難以滿足消費者的基本需求，要么被市場淘汰，要么就得接入頭部企業的網絡才能獲得訂單。

其次，互聯網的集中化趨勢，使用戶在大平臺不斷集中，每個用戶的時間都是有限的，一旦選定了常用App，都不愿意付出更多學習成本去嘗試新選擇。由此導致新進入者獲客成本不斷抬高，在移動出行領域，即使美團、高德均投入了大量資金交叉補貼出行用戶，仍然無法對滴滴的主導地位構成實質性挑戰。

再次，出行企業的重資產屬性，一方面拖累了其估值，另一方面也對新進入者構成了門檻。設想一下，在中國的49個一二線城市，每城投入100輛車，就需要5000臺車輛，僅車輛采購就需要5億元，更別提系統開發、網點租賃、人員雇傭、廣告宣傳、客戶服務、車輛維修等一系列成本費用。初步構建一個移動出行服務網絡，所需資金量都是10億元級別的。有多少企業能夠拿出這么多錢來投資新的業務？這也是很多汽車主機廠自2019年以后，不再自行搭建出行平臺，而是選擇和滴滴合作的原因之一。

最后，政府監管的不斷加強，包括對車證人證合一的要求、對信息安全性的要求、對司機管理和服務保障的要求等，以上統稱為政策與安全成本，都進一步加大了出行類企業的成本壓力，已經占到出行類企業年運營成本的3%～7%比例。這方面顯然是大平臺更具有優勢，對新進入者有較強的勸退作用。

綜上所述，移動出行類企業要構筑競爭優勢，必須不斷優化自身的成本結構，在全價值鏈中挖掘降本增效的機會，才能在滿足監管要求、優化用戶體驗的同時，覆蓋全部運營成本，從產業中獲取應有的利潤，實現可持續的成長。