商業銀行戰略風險管理探索

何珮玲

（貴陽銀行股份有限公司，貴州 貴陽 550000）

一、商業銀行戰略風險概述

1.商業銀行戰略風險含義

對于商業銀行而言，隨著銀行監管規則的逐步完善以及銀行業在全面風險管理領域的長期探索，商業銀行戰略風險的含義、規定和實踐已經比較清晰，走在前列。

1988 年巴塞爾協議I 的制定，以加權方式衡量表內與表外風險的資本充足率標準，成為世界金融機構第一套完整的國際通用的金融資本監管規則。21 世紀初發布的巴塞爾協議II 構建了獨具特色的最低資本要求、監督檢查和市場約束三大支柱體系，其中第二支柱除了對銀行第一支柱實施情況的監督檢查外，著重放眼全面風險管理格局，對三大風險之外的集中度風險、流動性風險、銀行賬戶利率風險、聲譽風險和戰略風險等其他風險提出資本計提要求、納入內部資本充足評估（ICAAP），此舉在進一步強化了銀行資本自我約束能力的同時，也讓商業銀行以資本金充足率將戰略等其他風險和資本聯系起來，戰略風險管理有了實質性的指標衡量和管理抓手。次貸危機后，巴塞爾協議得到了不斷修訂和完善，隨著巴塞爾協議III 發布，延續三大支柱框架，將風險量化內容嵌入更大的全面風險管理宏觀框架中，通過增提緩沖資本、嚴格資本抵扣項目、擴大風險資產覆蓋范圍、引入杠桿率、加強流動性管理等核心變化，提高了全球銀行業的最低資本監管標準，全面風險管理理念進一步深化，戰略風險管理得到更廣泛傳導[1]。

2.商業銀行戰略風險的成因分析

商業銀行在管理戰略風險方面始終朝著系統性風險管理體系邁進，但戰略風險的復雜性及交織性導致標準化戰略風險管理工作仍然具有一定挑戰。通過對戰略風險進行主觀分析，感知戰略風險的具體表現總結戰略風險形成的原因，對制定具有針對性的戰略風險管理體系與管理方式有積極意義。

第一，宏觀經濟金融形勢變化較快。銀行業作為典型的順周期行業，形勢變化將對戰略風險管理產生巨大影響。當前，世界處于百年未有之大變局。大國戰略博弈全面加劇，國際體系和國際秩序深度調整，人類文明發展面臨的新機遇新挑戰層出不窮，不確定因素明顯增多，新興經濟體和發展中國家對美聯儲政策節奏的變化憂心忡忡。從國內來看，新冠疫情下我國經濟率先實現恢復，取得亮眼成績。但經濟增長動力仍不均衡，迄今為止消費增長依然疲軟，新一輪房地產宏觀調控或將導致房地產投資增速較不穩定，政府宏觀杠桿率降低、財政政策邊際收縮讓基建投資面臨不確定性，出口隨著海外生產恢復或難以持續高增長格局，供應鏈產業鏈受阻的“隱患”仍在間歇性發作。此外，城市化進程不夠順暢、老齡化少子化加速等非經濟因素對經濟形勢的影響也愈加顯著。總體呈現經濟下行壓力依然存在、經濟轉型和結構加快調整、雙循環新格局加速構建、跨周期政策設計和逆周期調節能力將持續扮演重要角色的趨勢。宏觀環境的變化對戰略風險管理提出了更高要求。

第二，對戰略風險的認識和重視程度不夠。由于歷史條件所限，中國商業銀行還沒有經歷過一次完整的經營周期，加上固有的政府信用背書理念，大部分商業銀行對經濟周期缺乏足夠的敏感和敬畏。在銀行業黃金發展時期，規模和利潤年均增速超過20%，使得一些銀行產生了錯覺，將宏觀經濟全面繁榮的周期和趨勢性貢獻完全歸于自身的努力，尤其是將中國特色的利差、關系營銷和規模驅動等因素的成功，視為對現代商業銀行一般經營規律和科學管理方法的超越。但是，隨著宏觀經濟下行，周期性和趨勢性貢獻逐步消失，過去依靠要素資源投入的跑馬圈地式發展已經步履維艱，資本、信貸規模等限制使得外延擴張受到剛性約束，陳舊的模式、方法和手段已經滿足不了客戶日益升級的金融服務需求，許多積累的問題矛盾開始呈爆發態勢，經營管理上的捉襟見肘立即顯現。而戰略管理及風險管理體系又沒有有效跟上，容易存在“腳痛醫腳、頭痛醫頭”的形式化現象，戰略引領未能有效發揮對經營管理的引領作用。

第三，銀行業同質化現象導致戰略風險管理針對性不強。當前，中國銀行業正處在競爭激烈的轉型期，經濟環境、市場環境、監管環境都發生了深刻變化，新的政策、新的概念、新的模式讓人目不暇接，經營邏輯、增長方式和監管導向正面臨全面轉軌。在這樣的形勢下，怎么樣盡快厘清思路，在大浪淘沙的市場競爭中突圍競勝、開啟轉型發展的新征程，成為了各家銀行迫在眉睫的現實課題。從各家銀行發展趨勢來看，商業銀行在圍繞賦能經濟轉型、壯大實體經濟、服務民營小微、發展普惠金融、助力鄉村振興、滿足人民群眾多樣化金融需求等領域，不斷探索更廣闊空間。這也不可避免的引領商業銀行向零售金融、科技金融、普惠金融等戰略目標轉型，且大多數商業銀行在設計戰略規劃時普遍會委托相關咨詢公司，咨詢公司也會按照既定的流程對各個層面進行訪談與調研。但是這種戰略規劃的方式如果沒有深刻遵循“內外結合”的原則來制定，并不具備較強的針對性，若內員工的參與積極性較低，則會導致出現戰略組織不流通、戰略資源不協調等現象，嚴重影響到戰略規劃的實現。

二、商業銀行戰略風險管理現狀

2012 年原中國銀監會發布的《商業銀行資本管理辦法（試行）》將戰略風險定義為“商業銀行經營策略不適當或外部經營環境變化而導致的風險”，并就建立戰略風險管理框架體系、評估戰略風險可能給銀行帶來的損失、根據情況對戰略風險配置資本、監管檢查等提出明確要求。2016 年發布的《銀行業金融機構全面風險管理指引》，要求將戰略風險納入全面風險管理體系，充分識別、計量、評估、監測、報告、控制或緩釋戰略風險。2016 年《關于加強商業銀行資本充足率監督檢查的通知》要求，銀行業監管機構對商業銀行風險管理的全面性實施評估，其中要包括戰略風險。隨著系列監管指引的建立健全，國內商業銀行戰略風險的定義問題迎刃而解，戰略風險因整體分布復雜導致風險缺乏有效識別、評估和計量等問題，也在政策和實操上。

在監管導向下，時下商業銀行戰略風險更全面且內涵更加深刻。成熟的經濟學動態競爭戰略管理理論認為，戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。戰略風險既然作為貫穿戰略管理過程的風險，邏輯上在這四個階段都存在發生的可能。顯然決策風險僅作為戰略制定這一階段的風險之一，是遠遠不足以概括戰略風險的真正內涵的。因此從戰略管理過程的角度來看，戰略風險的定義應該包括戰略風險來源于整個戰略風險管理過程，同時戰略風險的影響結果同樣會反映在戰略風險管理過程中。因此，在實操中更加認同戰略風險是指因經營策略不當或外部經營環境變化等原因而導致的風險，包括戰略設計不當、戰略執行不到位、內外部環境變化導致既定戰略不適用等。

三、商業銀行戰略風險管理策略

1.界定商業銀行戰略風險治理原則

根據2016 年原中國銀監會發布的《銀行業金融機構全面風險管理指引》，銀行業金融機構全面風險管理應當遵循匹配性、全覆蓋、獨立性和有效性四大原則。戰略風險作為全面風險管理中的重要一板塊，應該在原則共性與風險個性中設置特有的原則屬性。例如，“匹配性原則”要求的“全面風險管理體系應當與風險狀況和系統重要性等相適應，并根據環境變化予以調整”，用于戰略風險管理中可以理解為戰略風險管理應當與風險狀況和是否為主要風險相適應，并能夠根據戰略風險狀況，適時調整、優化戰略規劃及戰略管理流程。“全覆蓋原則”要求的“全面風險管理應當覆蓋各項業務條線，本外幣、表內外、境內外業務；覆蓋所有分支機構、附屬機構，部門、崗位和人員；覆蓋所有風險種類和不同風險之間的相互影響；貫穿決策、執行和監督全部管理環節”，用于戰略風險中可以理解為戰略風險的覆蓋范圍可保持一致，過程也需要與全面風險管理的全套流程設置完備。獨立性要求的“銀行業金融機構應當建立獨立的全面風險管理組織架構，賦予風險管理條線足夠的授權、人力資源及其他資源配置，建立科學合理的報告渠道，與業務條線之間形成相互制衡的運行機制”，用于戰略風險中可理解為通過制度建設明確治理層級在戰略風險管理中的職責要求，確保資源配置到位和運行機制科學。有效性要求的“銀行業金融機構應當將全面風險管理的結果應用于經營管理，根據風險狀況、市場和宏觀經濟情況評估資本和流動性的充足性，有效抵御所承擔的總體風險和各類風險”，用于戰略風險中可以理解為更加匹配戰略風險特點，通過提前預測、及時發現影響戰略決策、執行以及戰略目標實現的風險因素變化，并采取相應應對措施，控制和減少戰略風險的發生。

2.強化治理架構構建完善

行業監管法規針對商業銀行的戰略管理治理體系有著明確的規定和要求。早在2013 年，原中國銀監會發布《商業銀行公司治理指引》，其中“第二節董事會，第十九條制定商業銀行經營發展戰略并監督戰略實施。第二十二條董事會應當根據商業銀行情況單獨或合并設立其專門委員會，如戰略委員會、審計委員會、風險管理委員會、關聯交易控制委員會、提名委員會、薪酬委員會。戰略委員會主要負責制定商業銀行經營管理目標和長期發展戰略，監督、檢查年度經營計劃、投資方案的執行情況”指引對商業銀行在董事會層面履行戰略管理職責進行明確，對發展戰略的內容、制定發展戰略的考慮因素及配套戰略提出要求。2021 年6 月中國銀保監會發布《銀行保險機構公司治理準則》，將“科學的發展戰略”明確為良好公司治理的標準之一，第四章第三節董事會對制定公司發展戰略并監督戰略實施進行依法規定，第四節專門委員會規定單獨或合并設立入戰略、審計、提名、薪酬、關聯交易控制、風險管理、消費者權益保護等專門委員會，第五章第二節對監事會監督董事會確立穩健經營理念、價值準則和符合公司情況的發展戰略及對戰略的科學性、合理性和穩健性進行評估作出規定等進行了一一列明。戰略風險管理作為戰略管理的關鍵一環，在監管指引的導向下，商業銀行在治理體系的基礎性建設上要做好系統性鋪墊。

一是強化董事會和下設專委會戰略風險履職。從專委會職責設置來看，專委會通過對董事會負責，負責向董事會提供發展戰略相關的專業意見或根據董事會授權就有關發展戰略的專業事項進行決策。從提名規則來看，專委會委員應具有與戰略管理職責相適應的專業知識和工作經驗的董事，可由董事長、二分之一以上獨立董事或三分之一以上的董事提名，由董事會選舉產生，實操中由董事長兼任主任委員會更有利于戰略管理。

二是明確戰略風險管理組織架構。從實操層面來看，商業銀行董事會和下設專委會研究制定和推動落實發展戰略，意味著履行戰略管理及其風險管理職責需要保持同頻共振。董事會及下設專門委員會圍繞制度建設、組織架構等建立戰略風險管理的頂層設計，并通過制度明確董事會及其下設專門委員會、監事會、高級管理層、戰略風險具體管理部門、全面風險牽頭部門以及其他職能部門、分支行和附屬機構在戰略風險管理中的職責要求。通過細分管理目標、管理內容和責任主體等，實現將制定工作計劃、聽取進展情況報告、分析評估階段性成效、開展調研或監督檢查、及時調整糾正偏差、妥善處理突發風險事件等工作職責在組織架構中全面覆蓋，讓相關任務措施更加具體，為在特定領域達到預期總體戰略風險管理成效提供扎實的基礎。

3.清晰認知商業銀行戰略風險的階段特征

商業銀行戰略風險具有獨特特點，以階段區分并將銀行業主要關注的戰略風險點進行闡述，有利于戰略風險管理過程中識別、評估及監測階段的實際運用。

一是在戰略制定階段的戰略風險。主要包括：（1）對外部經營環境分析的合理性，即對宏觀經濟形勢、金融市場形勢、產業與區域發展趨勢、企業經營及居民消費模式變化情況、監管政策及法律法規變化等經營環境的判斷是否準確。（2）對銀行優劣勢及變化評估的恰當性，即對銀行競爭力與市場地位、現有優勢的可持續性與潛在優勢的成長性以及競爭對手的優劣勢及其變化等評估是否客觀、恰當。（3）對戰略定位及目標設置的合理性，即戰略定位與銀行愿景、價值理念是否一致，與當前發展階段是否相適應，設定的風險偏好和資本充足目標是否與發展戰略相適應。（4）戰略舉措的可行性和充分性，即戰略定位與舉措的一致性、戰略舉措的可操作性、實施過程的可監測性、效果的可評估性、資源保障條件以及戰略舉措實施及變革的成本、風險程度等方面的考慮是否充分。

二是在戰略執行階段的風險。主要包括：（1）執行單位對戰略理解的準確度，即戰略執行單位對全行整體戰略目標與定位以及對本單位的戰略分解任務理解是否準確。（2）戰略執行過程中的推進工作的有效性，即對戰略執行進度的把控、對戰略執行過程的監督是否得當有效，對各層級人員考核與激勵是否得當合理。（3）戰略資源的有效性，即實施戰略所需的資本、人力以及機構網點、系統、產品研發、市場營銷等資源投入是否充分。（4）應急處理能力的有效性，即對戰略執行中發生的矛盾和沖突或者影響戰略執行的重大異常和突發事件是否進行及時有效的處理及協調。

三是戰略調整階段的戰略風險。主要包括：（1）對外部環境變化判斷的及時性，即是否及時判斷外部經營環境相較于戰略制定時明顯變化而導致現有戰略需要調整。（2）對內部環境變化識別的適宜性，即是否能夠及時充分地識別銀行內部架構、業務模式、競爭力與市場地位、競爭對手的優劣勢等方面變化對銀行戰略產生的影響。（3）戰略調整的及時性，即是否能夠根據內外部環境的變化及時調整戰略目標和任務，以及調整后戰略是否有效地適應新的經營環境。

4.強化科學有序的戰略風險過程管理

戰略管理是一個從分析研究、審議制定、貫徹執行直到評估修正的動態過程，戰略風險管理的鏈條和機制也必定相生相伴。戰略風險管理的主要程序包括戰略風險的識別、評估、計量、監測、控制和報告。通過識別對各項戰略風險因素進行捕捉和定性判斷，包括對戰略制定風險、戰略執行風險和戰略調整風險的識別。通過評估可以對戰略風險水平和戰略風險管理能力得到綜合評估結果。根據識別和評估結果，進入計量階段，可適時開發適合實際的戰略風險計量方法將戰略風險評估結果轉化為對戰略風險量化評價的過程，但是否計提風險準備還需根據實際情況推進。通過監測對各種戰略風險識別對象及可能引發戰略風險但尚未納入識別對象的因素進行跟蹤分析。通過控制針對不同類型的戰略風險事件及發現的戰略風險隱患及時擬定處置方案，采取措施進行風險規避和緩釋。報告是通過一定的路徑設置傳遞戰略風險狀況及管理信息的過程，旨在對戰略風險管理情況進行總結評價。

5.融入內部資本充足評估程序

內部資本充足評估程序（簡稱“ICAAP”）是巴塞爾協議三大支柱的重要組成部分，是將第一支柱考慮但未完全覆蓋的風險、第一支柱未考慮的風險以及其他外部風險全部納入風險管理體系的重要手段，也是監管機構和商業銀行深入了解銀行風險與資本管理現狀，確立進一步全面風險管理及精細化資本管理方向的重要工具。2012 年《商業銀行資本管理辦法（試行）》發布后，監管部門又相繼出臺了一系列實施指導意見，對資本規劃、資本充足率計算、資本結構調整、壓力測試及資本補充等內容提出明確要求，凸顯了內部資本充足評估（ICAAP）的重要性。當下，大部分商業銀行按照監管要求，以實施資本管理體系建設項目為契機，推動建立評估自身所面臨風險和資本充足水平的一整套程序，將風險識別、計量和管理結果與商業銀行業務和管理流程進行有機銜接，內容包括明確風險治理結構，審慎評估各類風險、資本充足水平和資本質量，制定資本規劃和資本充足率管理計劃，確保資本能夠充分抵御其所面臨的風險，并滿足業務發展的需要。實踐上來看，戰略風險置于在ICAAP 的總框架下實現資本管理與風險管理的緊密結合是普遍趨勢，但如何精確計量戰略風險，切實提高精細化管理水平和風險管理能力，進而助力搭建完善的全面風險管理框架和穩健的資本管理體系仍有待更多先進銀行探索傳播[2]。

6.正確認知發展戰略對企業作用

以規劃引領經濟社會發展，是我們黨治國理政的重要方式，是中國特色社會主義發展模式的重要體現。從1953 年開始，我國已經編制實施了十四個五年規劃，規劃見證了人民生活水平從解決溫飽到總體小康再到全面小康的持續改善和質的飛躍。這一歷程雄辯地表明，用五年規劃引領經濟社會發展，是保持國家戰略連續性穩定性、集中力量辦大事、一張藍圖繪到底的生動實踐，是符合國情彰顯制度優勢的體制安排。黨的十八大以來，五年規劃的發展調控功能進一步強化，規劃對經濟社會發展的引領作用更加凸顯。對于企業個體而言，從理念上，需要深刻改變過去認為規劃是喊口號，輕視戰略重要作用的錯誤觀念，從頂層設計上明確戰略規劃是一項關鍵的階段性部署，是闡明戰略意圖、突出戰略導向、明確工作重點、優選行業賽道、引導資源配置、解決階段矛盾的綱領性安排，是一個有利于長期發展、基業長青，甚至難以用財務數據衡量的長遠投入，需要推動上下加快達成戰略共識，健全戰略實施保障機制，一方面，強化年度經營計劃與戰略規劃的銜接。年度經營計劃是戰略規劃的重要支撐。按照短期目標服從長期發展目標、短期政策與長期政策銜接配合的要求，將戰略規劃確定的主要指標分解納入年度經營指標體系并做好年度間綜合平衡，按照戰略規劃明確的發展方向確定年度工作重點，通過滾動實施確保長期戰略目標任務如期實現。另一方面，強化對戰略重點的保障支撐作用。通過緊盯實現奮斗目標的重大戰略問題，研究完善政策、資金和資源扶持機制，加大各項資源傾斜力度，建立完善容錯糾錯機制和激勵機制，旗幟鮮明地為戰略執行者和改革先行者撐腰鼓勁，大力宣傳干事創業的先進典型，確保重點戰略順利落地，確保戰略風險管理卓有成效[3]。

7.加快人力資源系統改革，提高員工綜合素質

隨著科學技術的快速發展與進步，商業銀行的業務模式也在不斷地改變，商業銀行業務也逐漸朝著網絡化、數字化與綜合化的方向發展，這些新的挑戰使商業銀行的業務創新以及戰略風險管理措施更為重要，而這也對商業銀行從業人員的綜合素質、銀行內部的人力資源調配、激勵機制提出了更加嚴格的要求。為此，商業銀行應從以下幾個方面入手，為戰略風險管理措施的順利實施提供專業的人才保障。首先，加強內部員工綜合素質的培養，注重業務能力、職業道德、戰略風險管控意識與法律觀念等方面的培養，并不斷提高從業人員識別風險、應對風險的能力，使其能夠更好地適應新環境下的變化。商業銀行應廣泛吸引各個行業領域的專業人才，例如數學、經濟學、物理學等領域的復合型人才，做好人才的引進與培養工作，時刻準備市場經濟不斷變化所帶來的戰略風險，實現商業銀行的穩定發展。其次，不斷完善內部激勵機制，完善與現代化金融領域相符合的人力資源管理制度，并加強工作人員的責任管理，做到辦事有標準、事事有人管的科學制度，有機結合商業銀行各個部門與員工在利潤、責任以及權利方面的范圍與職責，并充分發揮出激勵機制的效能，使員工做到工作積極、權責分明、愛崗敬業，利用制度來約束員工業務行為，以實現將商業銀行的戰略風險出現的可能性降到最低。